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第一章 人力资源管理概述
企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作
美国知名管理学者—托马斯.彼得斯
猎人的狗力资源管理
猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这样情景，讥笑猎狗说：“小的反面跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”
猎人想，猎狗说得也对，我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。
于是，猎人在狗市场上相中了几条好猎狗，经过一段时期的强化培训后，准备上山打猎。并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到5根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。
过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五、六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少。所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小。那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门，就专门去抓小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。
猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”
猎狗说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”
猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。
过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的却帮助能力差的，让他们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”
猎人觉得这样的方法非常好。回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。实行一段时间后，猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本就没有学习的积极性，每个小组抓好的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出了问题呢？
让猎狗们互相学习，提高抓兔子的本领，这点肯定没错；将猎狗分成几组，分工配合，应该也没有错，因为猎人的领导就是这样做的呀。猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：“我让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”
猎狗说：“抓兔子已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的兔子当然少了，但骨头还是按照以前的分配方式，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编成几组，分骨头的时候却没有考虑到我们是怎样分配工作的，我们每个小组内部经常为分骨头而打架，你让我们怎么合作？”
猎人觉得猎狗说得也有道理，决定彻底改革分骨头的办法。不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子，有的负责包抄，有的负责在外围巡逻，防止兔子从包围圈中逃跑。每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏，小组内部应该怎样分配呢？骨头数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢？猎狗会不会自己跑出去抓兔子，而不上缴呢？
于是猎人对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总、分析，做出论功行赏的规定：如果捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以享受到相应数量的骨头。
猎狗们很高兴，大家都各自奋勇向前，努力去完成猎人规定的任务。一段时间后，有一些猎狗终于按猎人规定的数量达成了目标。
这时，其中有一个猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？”
于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。
锦程集团公司
位于华浦高科技工业园区的锦程集团公司，创建六年以来，无论在绩效，还是在扩展速度与规模上都取得了骄人的业绩。它从一家小型软件开发公司，迅速成长为一家业务几乎覆盖信息产业所有主要领域的集团公司，发展之快，令人目不暇接。这自然引起企业界及传媒的关注。在最近该集团举行的有关其跨世纪发展计划的新闻发布会上，集团董事长任俊奇先生接受了多家媒体的采访。当被问及集团成功的诀窍时，这位不到40岁的电子工程博士莞尔一笑，侃侃而谈。
任董事长说，我们的秘诀无它，无非就是“重才”二字。本企业管理哲学的核心，就是视其人力资源为其成功之本。尤其是其中被称为人才的那些具有超常潜质与才能的人，他们是企业的精英与骨干。这里所说的才能，既可是专业技术性的，也可是综合管理性的，任先生指出，重才本是我国的传统，用贤养士，古已有之，孟堂君门客三千，刘备三顾茅屋，千古美谈。具体说来，重才体现在我们的“八才”方针上，这就是：引才、识才、容才、用才、信才、育才、护才和奖才。
任先生进一步解释道：引才，就是通过一切渠道来吸引人才。识才就是要有伯乐的眼力。我们决不单凭学历、证书来定取舍。应聘者都要经过认真的测试和考评，进行初选，然后还要经历半年的试用实习期，才做出录用决策。容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避贤者 ，怀公正之心。用才是指用人之长，以尽其才，不致埋没、误用而浪费。育才就是对人才不仅要使用，还要教育培养，使其长处和潜能得到进一步发扬和开发，弱点得以补足与纠正。信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手让人发挥其创造性。任先生说，既然录用时筛选甚严，就应充分信任。他特别提到他十分欣赏的美国成功企业之一的惠普公司，作为使命说明书中的第一要义：“我们坚信我们的每一位员工，都是会自觉地尽力做好自身的工作的。”护才刚指爱护人才，保护其合法权益不受损害，并慎于惩罚，教育鼓励为主，允许犯错误，改了就好。最后是奖才，这不仅指本公司对员工的所付薪酬要维持在全行业最高水平，而且敢于重赏确有成就者，不惜重金，使人才所获确能与其所值与所献一致。任先生含笑说道：能广纳天下之英才而用之，此实人生之至乐也。
为了强调人力资源，即员工队伍对企业的重要性，任董事长举出60年代美国电机业两大巨头，即“通用电气”（GE）与“西屋”公司（WH）同时进入喷气航空发动机制造业而结果迥异的例子。通用电器公司是购并了一家现成的发动机制造公司，在资金、设备上给予大量投入，但人力上却基本使用原班人马，结果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大喷气发动机制造商之一。西屋公司也未吝资本，但却在一新址上另建新厂，招收人马，企图开启新机，结果却血本无归，铩羽而退。这说明了一支训练有素，经验丰富的人才队伍之重要。
见多识广的任董事长在结束其经验之谈时，引用了美国一位很成功的大企业家所说过的一句壮语，给人以极深刻的印象与启迪。这位著名的企业家说过：“你把我公司全部资产全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要五年，就准能把所失去的一切完全恢复。”
现代的与传统的管理学的一个显著区别在于；是否承认人力资源在经济发展中的关键作用。
经过多年的研究，芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者西奥多.T.舒尔茨（T.T.schultz）在50年代末、60年代初提出了人力资源本的理论，他用这种理论成功地解决了古典经济学家长期以来未曾解决的经济增长的源泉之难题，解开了当代富裕之谜。
当代经济学家普遍接受了舒尔茨的观点。经济学家认为，土地、厂房、机器、资金等已经不再是国家、地区和企业致富的源泉，惟独人力资源才是企业和国家发展之根本。
第一节 人力资源的基本概念
一、人力资源的基本概念
1、人力资源的基本概念
资源是“资财的来源”（《辞海》）。在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。
（1）自然资源：
（2）资本资源：
（3）信息资源：
（4）人力资源：它是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于该资源特殊的重要性，它被经济学家称为第一资源。
人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
2、人力资源的构成
人力资源由数量和质量两个方面构成。人力资源数量又分为绝对数量和相对数量两种。
人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动的劳动态度。
3、人力资源的分类
有关专家提出了一个新的分类方案，即将企业的人力资源分为：（1）非熟练工；（2）熟练工；（3）技工；（4）职员；（5）专业管理人员；（6）工程技术人员；（7）主管人员。这种分类方法有以下优点：它以企业可供开发利用的人力资源客观状况作为统计对象，其数据可以更准确地显示企业、地区及国家的经济实力潜力；它清楚地显示了各类人员的职业特点，能更好地为制定宏观与微观人力资源设计及政策服务；它可以更多地反映企业的组织和技术方面的变化。
二、人力资源的特征
第一，人力资源具有能动性。
第二，两重性。既是生产者 ，又是消费者。
第三，时效性。
第四，再生性。
第五，社会性。
第二节 人力资源在经济发展中的作用
经济增长的主要途径取决于以下四个方面的因素，新的资本资源的投入；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储备的增加。后两项均是与人力资源密切相关的，它们对人力资源的质量起了决定性的作用。可以说，人力资源决定了经济的增长。经济学家也因此将人力资源称为第一资源。
劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高、科学技术的知识储备和运用的增加是经济增长的关键。由于这两个因素是与人力资源的质量密切相关的，因此，一个国家经济发展的关键则在于如何提高人力资源质量。
表1-1不同发展程度国家、地区的人力资源情况与经济发展的对比情况
分类
高度发
达国家
中上等发
展中国家
中下等发
展中国家
低等发展
中国家

典型
美国
韩国
泰国
坦桑尼亚
中国
人均国民生产总值（美元）
19840
3600
1000
160
750(1997)
人均国内生产总值国际比较值
100
24．1
16
2.6

小学入学率（%）
100
101
95
66
97.2(1992)
中学入学率（%）
98
88
28
4
初中79.4，高中43.1(1992)
大学业入学率（%）
60
36
2
0
4(1997)
每万人口中医生数量（人）
21
8.6
1.6
38
39.87(1987)
每万人口中护士数量（人）
143
17
14
1.2
出生时平均预期寿命（岁）
76
70
65
53
男76.6，女80.3(1992)
第三节 人力资源管理
一、现代管理的中心任务是对人的管理
1、现代管理是以人为中心的人本主义管理。
2、管理的基本任务是对资源的有效配置。
3、管理是通过他人把事情办发。
二、人力资源管理
1、人力资源管理的意义
人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。就组织而言，就员工。
在组织中，人力资源开发与管理需要处理的管理范畴，可以分为四个部分。如图1-2。
素质
工作
工作
报酬
人
人
人
匹配
需要
匹配

要求

（1）人与事的匹配。
（2）人的需求与工作报酬的匹配。
（3）人与人的协调合作。
（4）工作与工作的协调合作。
（5）人力资源管理的基本功能。
（1）获取。
（2）整合。
（3）奖酬。
（4）调控。
（5）开发。
以上五项基本职能是相辅组成，彼此互动的。
值得注意的是，职务分析为各项人力资源管理作业提供基本依据。所以起着核心作用。（20页图表）

三、从传统人事管理向现代人力资源开发与管理的演进历程
1、传统的人事管理。
（1）传统的人事管理活动内容。
（2）传统人事管理工作的性质。
（3）传统人事管理在组织中的地位。
2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别
现代人力资源管理与传统人事管理的最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。
现代人力资源管理与传统人事管理的第二个重要区别是前者将人力视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而更具有主动性。
现代人力资源管理与人事管理的第三个重要区别是：人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。关于这一点，我们可以通。
现代人力资源管理与人事管理的另一个重要区别是：人力资源管理对员工实行人本化管理。
还有一点需要说明的是，现代人力资源开发与管理是每一个管理者的职责，而非仅为人力资源开发与管理专职人员的责任，并且，直线经理已成为人力资源开发与管理的主要责任者，人力资源开发与管理专职人员的责任在于辅助直线经理的做好工作。他们二者的区别可用表1-4说明。
表1-4 直线经理与人力资源管理专职人员的分工
职能
直线经理的活动与责任
人力资源管理专职人员的责任
确保
提供职务分析的有关信息；人力资源计划与组织战略的协调与均衡；直接参与面试；决定人员的录用与分配。
职务分析书的编写；人力资源规划的制定；做好招聘服务、咨询工作（如广告、材料收集与调查、配合直线经理的招聘录用、录用信息的发布、人员体验、合法性检查、劳资等相关法律的咨询与服务等等。）
开发
组织员工培训；工作丰富化；给下属提供工作反馈信息；指导、帮助员工设计个人发展计划
制定员工培训计划；为员工培训提供服务（如场地、器材、资金、后勤等）；帮助员工进行职业生涯规划；对管理者进行管理理论与方法（特别是人力资源开发与管理）培训
报偿
直接负责员工绩效评估、工资、奖惩制度及其他激励措施的实施
绩效评估方法与制度的确定；工资、福利制度的制定；工资、福利制度执行与监督；员工福利及其他特殊需求服务
整合
组织员工沟通；指导员工的合作与协调；冲突与处理；信息的收集与反馈
沟通制度的制定；沟通渠道的畅通保障；部门间的协调；信息的处理；企业文化的传播；员工组织同化工作的开展；员工档案的管理
调控
劳动纪律的监督执行；员工解雇、提升、调动、辞职的决策
员工调控政策的制定；直线经理调控决策的审核与贯彻；对直线经理实行调控；为离退员工提供咨询和服务。
直线经理对人力资源开发与管理的职责加强了，人力资源开发与管理部门的战略地位提高了，它更多地从事人力资源规划、各项政策与制度的制定与监督，更多地为直线经理提供人事服务。
案例1-1
汇丽集团与人力资源开发
1994年，汇丽集团公司有1500多名员工，下设10个分厂，1个研究所，14个中外合资公司，2个运输公司，3个专业工程公司以及在全国各地的180家直属经销公司，年总产值7亿元，其中，工业产品销售收入达5.76亿，利税总额为1.4亿，固定资产总值为1.1亿。汇丽集团公司已进入中国500家最大工业企业和中国500家最佳经济效益工业企业的行列，并被上海市定为高新技术企业和上海95家现代企业制度试点单位之一。
早在1984年，公司领导就意识到企业的竞争归根结 底是人的竞争，人是企业发展之源泉。公司领导认为：“引进的10人中，只要有一人可派用场，还是值得的。”自1983年公司引进第一个大学生后，公司就体会到人的作用。从1984年开始，公司每年均要引进大批高层次的人力资源——人才，且每年均在递增。到1994年为止，共引进专业技术人员200多名，科技人员的比例从原来的0.3%跃升到20%。与此同时，企业的产值和利润与引进的人力资源成正比例递增。
公司领导坚信，要事业，先要家，安居乐业。高层次的人力 资源被吸引到企业后，公司在生活上给他们更多的关怀。对引进人员进入企业后的一系列事务。如户口、粮油关系、子女转学、爱人工作的安排，企业负责“一揽子”解决。特别是，在住房非常困难的情况下，企业挤出资金，专门建造小楼，花高价买商品房给引进人员和科技人员特殊优待。1994年企业又以优惠的房价引进了一位博士。在短短的几年中，公司共为工程技术人员解决了70套住房。
公司不但为科技人员解决生活上的困难，而且在工作上给予支持。公司千方百计为科技人员提供科研条件，鼓励他们大胆进行科研活动。公司领导还定期召开座谈会，倾听技术人员对公司的意见，给具有高、中级职称的人员分别予以享受部、科级待遇，每年评选最佳科技人员，对有特殊贡献的人员给予重奖。公司规定，科技人员开发出新产品，享受三年内不少于销售额0.5%的奖励。
政策对头，员工就有了积极性。公司下属的多彩涂料厂一位工程师为降低多彩涂料的成本，节约外汇，经反复实验，成功地研制出了替代进口的原料，仅四个月就为企业提高效益140万元。该厂设备科的一位高级工程师为增加多彩涂料的流水线，节约资金70多万元，使公司的多彩涂料从日产3万吨猛增到80万吨，并荣获上海市技术改造优秀项目，他本人还获得国家级特殊贡献的科技人员的称号。
公司十分重视现有高层员工的培训，重视他们的业务进修和视野的拓宽。公司派他们到各类培训班学习，派他们到有关院校、研究所进修，派他们到成功的大企业学习参观，让他们参加项目引进、技术引进的谈判与论证。
公司领导还有一条信念：“汇丽使用的干部，不讲资格，不讲年龄，不分进企业的先后”，只注重能力的发挥，以及能力发挥与企业形象、企业文化和企业效益间的关系。公司总质监师是1993年引进的一名硕士研究生，他进公司不久，公司就根据其实际能力，吸收他为董事会成员，并任命为公司副总经理，主要分管生产及产品质量。他制订的部门管理标准，明确质监、检测中心的职责，并着重对所属分厂的产品质量和质量管理进行不定期抽查，控制有可能损害汇丽形象的产品；他还制订了“用户信息反馈处理程序”。硬是把汇丽产品的质量抓到实处。1994年公司被评为“上海市用户满意企业”。
思考题
1、通过本案例，你对人力资源在组织的生存与发展过程中的作用有何认识？
2、汇丽公司的每一项措施具有什么样的意义？试给予分析和评论。
案例1-2
福临汽车配件股份有限公司
福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲、是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。
乔国栋今年53岁，他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10个人的福临泊车修配站。老博懂技术，有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，很快发展了起来。三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的百分之40，30和30。乔国栋是董事长兼总经理。但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总,他手下还有位生产厂长,叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的，老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们自己说了算，公司领导基本不过问。
七年发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。
公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管在本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动 ，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”了。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室干的好坏，对全厂工作很重要。”
郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。”
通知发下后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至，都说“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了。”厂长开始听到主任们的报怨，说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励，惩罚，招聘，辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”
有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事？”“我炒了她鱿鱼。”“这我知道，但为什么？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是嘛？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由才……”“我不喜欢她一这就够了。”电话到此给挂断了。
郭主任把这事向刘厂长作了汇报。是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任你关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差去走访用户去了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法，去让各车间主任自己管本单位人事工作。郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。
老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。
思考题
1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？
2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？
3、郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？
4、你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？
5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？