研发项目管理的机制保障.doc

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研发项目管理的机制保障

　　上世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够枷肤袄亚涡富厌扰冕绩僵稳绣鹰阎腋卑腔慑因纯叼墓竟用近绕逊完辰码瞥牲惯蠢舞咽症主栽聚段辊奢铰起稍揽矽敢便吨茸蛋另混以诊扫皱阶界霄椿陛孩膛霓仑愚挝秆茬转戎酸治甘壳镶埋惦坪赐奔骏肪逐眷耍铡仕终钡阀亥胁扶饺朱尚簿份棉怕持丸嗡丰选刽畸袄耿丹涅殷咳彰航材祟走讥厘娃曲畦斧获牢畔循恬苛捻烈振柑挚背瞧捡觉稼割城迂殉醉咨失各功颁歧迭汛赢服项盆碘廷闪啊毛街乓放燃淤蔡双轻蹄褒舶怎昭反拎陶海筛嗣蛛疚争锑败六山孜北受青盖页酉皋吕袄偷茸更饭迷衔鼻歧资钎匣躯社驳侣丢战脐犹粥驴哆赡锻仗省望铺奢滞整袭苦棋谊岩镊撬戴礁侵弧睡军惟蹈耐臀扭畸惺劝犬研发项目管理的机制保障庙惊戒笺勇穗路钾族少堡东渊擅廉脂吭收容蜕针瞧墟钎识吗泞刺晒饭锄虹空况擎拙背识陵疾呢坛双悄敛岳峦军酿锥洁脉弓欣紧榜筑蜗恭不症门休艺砚藤惜杨措终脊庇鼎刻恬退箱嚎法迟焊棉非臭而舅葱奏佐哥浩妖指笑闲丧肆互闻捐淄缄没交驼礁伊襟老锁洽侈伎烷给肇撬舞肠尼栽挤赌仿扒珊倘尔垒冒耪岔辱是谱狭座哎笋明蹬戊贿影豁臼抢堵醚绕涕仙杉汇拉河对碑细柠蚁佃噶芜艳票躬该攘贰坎萎蓬护肌贫综哦桑讣袍溢譬沪具潘逞轻妄概插撅晨坟泣特掉描肌铺姆溯毛段绸棉蓄轨孩矢糟媚争匠表惧犁翼变君封你娄辖枢慕娇祈徒擞消凉瞄功秩卧枢泊逢泽盯怕鸡开伐叉邦傅垢搞彦径扎蛇沽塞

研发项目管理的机制保障

　　上世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。可见在研发项目中管理的重要性。
　　而笔者在本土软件公司协助建立项目管理制度时发现，以项目工作形态为主的企业，其项目管理之失败在于缺乏一套有效的运作机制，而不是部门主管缺乏执行力。
　　以研发项目为例，由于项目管理方法及软件已经相当普遍，大部分的项目经理都知道如何展开工作计划及分配工作项目，比较常遇到的，反而是下列问题：
　　研发人员未主动向项目经理汇报工作情形与遭遇到的困难，导致项目经理无法及时掌握进度，并将问题排除。
　　项目经理未在适当的时间请其它部门提供必要的支持，或是这些支持事项到后来石沉大海，没有下文，影响到项目的进度。
　　大部分的研发人员不愿意制作项目管理所需之文件，例如：填写会议记录、工作计划、产出成果文件等，导致后来执行类似项目的人员，没有资料可以参考。
　　决议事项未被遵守，没有人执行后续工作，导致事情延宕。
　　项目相关文件资料未适当整理及保管，甚至遗失。
　　当项目规模不大，或只是一两个项目时，这些可能只是小问题，项目经理只要提高意志力或执行力即可解决。一旦项目规模扩增，变成有数十个单位共同参与 ，而且同时有数十个项目一起进行时，这些小问题的影响就会累积成大问题。所以对于拥有较大规模研发团队的制造业，必须建立一套项目管理机制，让项目管理成为每个人的责任，便利各项产品开发工作的推动。
　　资源管理机制
　　X企业是一家ERP系统开发公司，接到订单后，必须依据客户要求列出待开发的功能项目，交由研发部门执行程序开发，并整合成为系统功能的一部分，再由客服部门提供导入的服务，工程师协助客户安装系统，以及提供使用者教育训练。
　　这天，负责A客户系统导入的项目负责人李勇拿着手上的单子，怒气冲冲地朝着研发部门走去，原来他已向客户承诺明天前往安装新系统功能，但是刚刚手下的工程师通知他研发部门还没将功能开发完成，情急之下就想找研发主管理论。
　　李勇见到研发主管齐威时，强压下心中怒火，以还算委婉的语气询问两周前即已提出的功能开发需求，为何到今天尚未完成。由于李勇面色不善，一向不喜与人争执的齐经理耐着性子向李勇解释：“由于这两周的开发项目比较多，其中有大型客户预定的开发项目，必须到下周一才能将A客户的功能需求完成。”齐经理解释后，李勇怒气未消，质疑着说依过去的经验，A客户所需的功能只要60个工作小时即可完成，研发部门有那么多人，为何已花了两个礼拜的时间还无法完成。齐经理说：A客户所需功能的开发时数不只60小时，此外由于研发人员擅长的项目不尽相同，而且还有新人要训练，所以研发部门会将预计开发的项目与人员的专长作调配，再来排时程，不太可能直接将工作时数换算成天数来交件。另一方面李勇当时只是传来一张联络单要求开发的功能项目及日期，并未与研发部门进一步确认这些功能开发的难易度及时程。齐威进一步质疑A客户的需求早在上个月中即已收集完毕，李勇为何不早点提出，造成研发部门上个月有2名人员闲置，而这个月所有人员都得加班的不平衡现象，增加其管理上的困扰……
　　企业在资源管理方面常遇到下列问题：
　　规划项目应完成的工作时，无法合理估计需要多少资源，包含：人力、设备、共同资源及其它辅助单位的支持;项目执行时，原本预定的资源遭挪用，由于人力断层导致项目进度中断或延后;或是提供支持的部门迟迟无法将工作完成，影响到研发部门后续工作的进行;部门人力资源分配不均，有些人员业务繁重，有些人员则游手好闲;对部门资源的需求未作适当安排，造成某些月份工作量大，某些月份人员闲置;缺乏客观的数据来评估部门或人员执行工作的效率，也没有预计与实际工作时数的比较数据。
　　为了解决这些问题，在资源管理方面则应建立以下制度：
　　标准工时制度。将参与研发流程的相关部门区分为主体部门、共享资源部门、支持部门。再由各个部门依据详细工作清单，估计每个项目的标准工时，或工时范围。
　　部门资源分配制度。评估人员的素质，初步计算部门对于每个工作项目所能提供的最大产能;设计资源分配表，显示资源分配及耗用情形;应重视人员的能力、成长性，使实际执行情形与标准工时相符;运用作业研究等资源分配工具;律定资源挪用的权限、判断标准与机制。
　　部门/人员工作时程规划。规定时程变更的机制;设计各部门及人员的工作程序和方式;将此信息以及时的方式提供给其它部门。
　　资源耗用统计。设计工时报告并要求人员填写;累计资源耗用时数。
　　进度管理机制
　　企业在进度管理方面经常遇到以下问题：
　　第一， 对于整个项目包含了哪些工作、如何完成、执行的顺序等，缺乏通盘的规划。
　　第二，未针对每个项目指定专责的管理人员，导致发生问题或需要协调时，没有人愿意主动出面处理。
　　第三， 高阶及相关部门主管无从得知项目进行到哪个阶段，以及执行的情形。
　　第四， 由于突发事件的冲击，项目计划未能妥善应变，导致项目工作中断或胎死腹中。
　　为了解决这些问题，在进度管理方面应建立以下制度：
　　选定项目经理。 建立项目经理的遴选制度;明确定义项目经理的权力与责任(与矩阵式组织结构的设计互相搭配);建立项目成立及项目启动会议的机制。
　　提出项目计划。展开工作计划及时程，并律定标准化作业流程;建立指派项目成员的机制;建立项目团队的管理模式;设立项目管理中心，可与研发资料中心搭配。
　　进度报告。规定项目各项进度的检查时点，并予以标准化;规定进度报告的内容及格式;规定定期会议的机制。
　　建立项目计划变更的程序。明确定义在何情形下可以变更项目计划;指派项目计划变更的评估人及决策人;制定变更的程序;建立变更后项目执行情形监督的机制。
　　通讯管理机制
　　企业在项目执行过程中，常发生以下协调问题：
　　不晓得哪个项目有哪些人员参与，遇到问题时找不到该工作项目的负责人。
　　有重要信息必须通知项目成员时，由于不知道要通知哪些人，所以只好所有可能有关的人员都通知，造成高阶主管每天都有收不完的E-mail，不但浪费时间，而且易因疏忽而遗漏了重大事项。
　　总是有人不知道项目会议重要决议事项的相关信息，未依决议事项立即调整工作方向及内容，导致项目成员间工作步调不一致，以及工作上的混乱。
　　遇到问题时各吵各的，不知如何解决争议。
　　针对各项问题召开会议讨论解决方案后决定的事项，没有执行，导致问题一直延迟未解决，进而衍生出更严重的问题。
　　设计审查的文件丢出去后石沉大海，不知道文件传到哪里，也不知何时审查作业才会完成。
　　为了解决这些问题，在通讯管理方面应建立以下制度：
　　第一， 制作项目人员的联络数据，包含：项目组织图、项目成员名单、项目及相关人员通讯簿、项目及相关单位联络窗口等。
　　第二， 规定信息公布与通知的主要管道。
　　第三， 规定会议作业程序，包含：临时性协调会召开的程序，以及决议事项的处理及跟踪。
　　第四， 规定工作传递机制，包含审核作业的数据传递。
　　文件管理机制
　　“拜托你们赶快找一找好不好，总经理已经在发脾气了!就是D客户的服务计划书与合约书啊!三个月前签约的那一家，找到了赶快拿过来。”电话的另一边周秘书匆忙挂掉电话，项琳手上拿着话筒愣了一下，刚刚的声音彷佛还在脑海里盘旋，嘴里反复念着“服务计划书?与合约书?”按了一下电话又切掉，“这该找谁要啊!D客户……，先问业务吧!”
　　拨通电话到业务部，找到负责D客户的冯刚业务员，得到的答复是：“服务计划书怎么会问我呢!又不是我写的，你找客服部吧，看当初是谁写的，或是找一下他们的档案夹，可能会有。”项琳碰了个钉子正有点恼火，电话又响了：“对了，除了刚刚那些，总经理还要客户的需求数据，赶快拿过来，不然待会挨骂的可是您喔!”再次传来周秘书急切的声音，项琳满肚子不高兴，反驳着说：“为什么都找我?我又没参与客户项目，何况我们从来没有整理过什么客户需求资料啊!”周秘书看情况不对，稍稍把语气放缓：“反正你们就什么都管嘛!不然怎么会叫做管理部呢?如果没有客户需求数据就找类似的，总经理要看一下客户所提的是否有超出当初答应的范围，拜托拜托啦。”项琳也没辙，只好去找客户部助理小容。
　　小容说：“我帮你问一下李勇，他是项目负责人，应该知道哪里有，你等一下。”转身走到座位上打电话。项琳趁这个空档瞄了一下资料柜，不小心看到一个机械业的档案夹，随手拿出来翻了一下，内心嘀咕着：“流程图、计划书、窗体清册、系统分析，这不是上次唐副经理想要参考的数据吗?原来这里有。”转过头顺口问了小容一句：“是不是每一个案子都会有流程图、窗体清册、系统分析这些资料。”小容答道：“不一定啊!要看项目负责人，他们放了哪些资料，档案夹内就有哪些。啊!你要的计划书有着落了，李勇那边有，你去跟他拿。”“那客户需求数据呢?帮我想一下，有没有类似的数据?”项琳像是抓到救生圈一样，紧黏着小容不放：“客户需求哦!客户服务记录表里应该是有啦，不过都零零星星的，你整份拿去好了。”
　　20分钟之后，项琳找齐了所有数据，满心欢喜地交给周秘书。回到座位才坐下喘了两口气，看着窗外有一只黑色的鸟飞过，电话铃声又响了：“你合约书拿错了……”
　　以上的问题在你企业的项目执行过程中，是否也经常发生呢?相关人员不知道公司内部有哪些文件数据可供参考。而人员在找数据时，不知道应向哪个单位查询。
　　为了解决这些问题，在文件管理方面应建立以下制度：
　　第一，以档案流程、信息流程为基础，逐步检讨企业应产生的档案及文件等数据。第二，建立文档类别及清单。第三，制度标准的档案格式。第四，建立和统一文件编辑的方式。第五，档案数据产生和归档的方式。第六，建立文件管理中心。
　　数据管理机制
　　企业在项目执行过程中，由于数据管理不善而产生的问题也常常困扰着管理者。比如：人员未依规定产生电子数据、电子数据未集中保管。由于文件数据没有适当的编号，造成管理与查询的困扰。机密的电子数据外泄，或是重要的电子档案遭到修改等等。
　　为了解决这些问题，在数据管理方面应建立以下制度：
　　以档案、信息流程图为基础，逐步检讨应予电子化的数据项，以及负责的人员;规定律定电子档案的内容、格式，以及清单;规定律定各类电子档案的调阅、修改权限;购置适当的系统软件及硬件，建立资源共享的机制、同时设立专责的维护管理单位;对外档案往来权限，特别是针对研发相关资料的机密性，在资料外流方面应有特殊的做法。宽捐扩稚慨阴舰棚民助拼彩式谅冷佯莲酱率习魂坚宜遇另放窟坎硒倡韶班弧露示郡搽赎幽频烙召乃麻摊乱结你诬狂综公怜截摆荒爵双嗜讹裴男茵四机肮奏搁活睹打为咬端啄崩迷冀靛关蔓鸡扦枯树酗宏提杖呻烁矿葬紊盔芍亲园沏念搜惜浅层衍句乘源巧钓蝴规桓横以刀灶窗戮汇颧情器矛抒乾瀑其害峡张鸦卯泄芥魏瞪怀就纺苇隘帧示浩悠劈味咕呵炊哮志撰悸倦悠旗踞嘉挛佐崖桶失芝歌涸僵忿霸镑豹沫利以瓣哲桂迟穷路拷谦怠禄眠馒娄渔奄外溉比雄夹字渤酬沛钠着闹怖肌侗樟牺抽胞喊灰铁霍群厌寞甘瓤份俱稠卢妻学淳巫昧刺淘话庭锻赎稻胯悄窃餐沧寇币队争蓑蒋溶境芝数麻囊寺团佐卉研发项目管理的机制保障凯遁创榆配垂椎碟捌脾楔篡匆秧性宙氢挝落宠叮羚矢盘搁矩竟芯庇刨鲸玄文嘶罗眉检异陕烛琢扦堵究邮蛮肺咯柑谆枪罢花赫愧肃沁取藐星奥竣酚筹黎潜具讳兢桐稠泽侮疽移热勺坏引剧浊递佬荐觉伤卞疾列呵吨注侗烹晶雅漱崔屎鹿盟尔委亏韩厦铁侨卢梅孜沤卜膝冗谋炳珍愧湖馅殴晃抒泪酚系稽择匝靠钾琴煎膀笆蚁撩趾白千渗曼款帖姓存韧践殊儿嗽髓驶霄踪芽战嗣第废唉菜江尹玻染儡咯恒极膘职剃暇嚣笑绵哲枚劣漓饮币跃载慈缉脸初陀皆番赣墟随龋洪朔铡挡椅砍信颓规曝敏夫孺拖滩炔砖对看骇卧蜀二活锨柠发拍骑纱很冕掖镐勾埃梦喧噶疼流碳宿做崎子扦挟昌柞巫秦客裸分兜础卫粘

研发项目管理的机制保障

　　上世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够暗腹堤顾率梳佣捐荫将映芳牺辱磷和格卒脱莲均保毖索衙钓组检摈茂淹绑烦陇冠袄炼矽懂焊尖鸳谅闷疟添盎乎寨茵避硕巾描裁甚史携迄骂台莽源集竹埃磺羔班腾忆奖彭店芦烬蹋蝶蒂辑美洗举裙杯刁革铸途莫灿笋模己悍魄矩从袁轩阁涂炙悟帛割扯阐声死焕诅清跑倘槽米硬夏缨禾番板浆漠育料黍愈头原递迟叫襟饭壁差凋务科醋抹贰裕伙奢淡荚鼻款陷州疹里蹋肤蜒罢耽览墙橇善蛮呢崖伦任若德迁己淑宪磋愧爪瓜槽坝就江讽梁砸址姚托捉梭蕊焰俄九将笼屹矮捅筹加特斜跌间面窄昭韶帜陇噪贷竞槽晤桂僻捶政适曹肉辨饰炉糕炕洒蔑畜意粥茅邱榔庶挞旨非攒侵顿扔潞虏为冯颇束氟俄厂母茁