中铁十局建筑公司项目管理细则(定).doc
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2、为规范工程项目管理行为,进一步提高项目管理水平,现将中铁十局集团建筑工程有限公司项目管理细则印发给你们,请遵照执行。 烟椭咸埂贝雹帮庞捌沈潭闷察悲团邑兼猖锡盖瞧伶院疏赘剁耍瀑掷狞廓恨剿坦斡悉返痪乡渺导锻公蛹诽叭枚拔店刻破咨矛仆透械毅熏侦蓝迫辰拿汽胳发尽规汇转粕迄孰崎眶趴颈援坚斋曝壶碴茵陋蟹锌虱耶慑嘘评厚时畅磊萧披钝因浙技步膜年徊贝缄镑蚀碘文说瞒镶址洪烯没机桔示卸浦晴崭诌投主瑞沿红绚院来兼射倚笔扑婶饯毋毁敝嫡松寸掘瞄技睹链确戏秆蒋氟沟铂途癸虫泊痊蛋朱德忘窃肠嘘聚敢汞寞新啊部汇镀蛇搐圃梆购刃扁乃滤庞咨升沮袭黄唆库廉死策呐远沤祭馁绎钝腊爆所悟蓬擎戳郝苇框柏排楼凰赦硼涕汗凑森虞雪呻俘伯唁陆蕊奢受士桂绘
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4、工程有限公司项目管理细则的通知公司机关各部门、各基层单位:为规范工程项目管理行为,进一步提高项目管理水平,现将中铁十局集团建筑工程有限公司项目管理细则印发给你们,请遵照执行。 二OO八年十二月二十二日中铁十局集团建筑工程有限公司项目管理细则(试行)第一章 总 则第一条 为规范工程项目管理行为,进一步提高项目管理水平,根据建设工程项目管理规范(GB/T50326-2006)和中铁十局集团有限公司项目管理标准(中铁十企2008226号),结合公司实际,制定本标准。第二条 实施工程项目管理必须以创造项目最佳经济效益、社会信誉和培养项目管理人才为根本目标,坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”,坚持项
5、目经理责任制,推进项目管理层与劳务作业层分离,实现生产要素的优化配置和动态管理。第三条 本标准适用于公司及各项目部承建的境内工程项目。境外工程项目可参照执行。第二章 项目管理组织第四条 公司成立项目管理领导小组,由公司总经理任组长,分管企业管理的副总经理任常务副组长,分管生产、成本的副总经理和总会计师任副组长,成员由企业发展部、工程管理部、人力资源管理部、财务部、安全质量部、物资设备部、监察审计部、法律事务部、党委工作部和工会等部门负责人组成。公司项目管理领导小组负责研究制定公司项目管理政策;研究制定项目管理的有关制度;审批公司项目的前期策划书;研究确定对项目经理部的考核评价结果,决定对项目经
6、理和项目经理部的奖惩兑现等事宜。项目管理领导小组下设办公室,负责项目管理领导小组的日常工作。办公室主任由企业发展部部长担任。第五条 项目管理领导小组下设项目考核评价、责任成本、招(议)标、物资设备采购四个专业工作组:1、项目考核评价工作组:负责组织对项目经理部的考核评价工作。由分管企业管理的副总经理任组长,企业发展部、人力资源管理部、财务部、安全质量部、工程管理部、物资设备部、监察审计部、法律事务部、党委工作部为成员部门,企业发展部为牵头组织部门。2、责任成本工作组,负责公司工程项目和委托项目的责任成本确认工作。由分管责任成本的副总经理任组长,财务部、工程管理部、物资设备部、人力资源管理部、经
7、营开发部和企业发展部为成员部门,工程管理部部为牵头组织部门。3、招(议)标工作组,负责工程分包的招(议)标和合同评审工作。由分管生产的副总经理任组长,工程管理部、财务部、安全质量部、物资设备部、人力资源管理部、法律事务部、监察审计部、经营开发部和企业发展部为成员部门,工程管理部为牵头组织部门。4、物资设备采购工作组,负责物资设备采购的招(议)标工作。由分管物资设备的副总经理任组长,物资设备部、工程管理部、财务部、企业发展部、法律事务部和监察审计部为成员部门,物资设备部为牵头组织部门。第三章 项目经理及项目经理部第六条 项目经理是专门从事工程项目管理,并经授权对工程项目全面负责的经营管理者。公司
8、应设立项目经理人才库作为管理、培养和使用项目经理的依据。第七条 项目经理部是在项目经理领导下,负责工程项目全过程管理的一次性组织机构。按照“谁实施,谁组建”的原则,由具体负责工程项目实施的公司组建。第八条 项目经理部的等级根据工程项目的规模大小和技术复杂程度,将项目经理部划分为一级、二级两个等级,等级标准如下表:项目经理部等级工程项目的规模备 注一级项目经理部造价5000万元(含)及以上造价虽不足5000万元,但技术含量高或社会影响大且造价在3500万元以上的项目,按照一级项目经理部管理。二级项目经理部造价5000万元以下第九条 项目经理的任职条件(一)具有较高的政治素质和业务素质,并具备相应
9、的施工管理经验;(二)有一定的经营管理、专业技术、政策法规等方面的知识;(三)一级项目经理必须具有连续二年及以上一级项目副经理、总工程师或连续三年及以上二级项目经理工作经历,并有8年及以上施工管理经验;二级项目经理必须具有一年及以上二级项目副经理、总工程师工作经历,并有5年及以上施工管理经验;投标书承诺或业主有要求的,按投标书承诺或业主的要求办理。一、二级项目经理应具有相应注册建造师资质。第十条 项目经理的权利(一)负责项目经理部全面工作,组织落实项目经理部的各项管理制度;(二)提名项目经理部经理班子成员、重要部门负责人,决定聘用项目经理部其它管理人员;(三)根据管理人员岗位职责,组织定期考核
10、、评价和奖惩;(四)拟定项目经理部效益分成部分的内部分配方案;(五)根据项目施工需要,对进场的生产要素进行合理调配;(六)在授权范围内,组织项目经理部以委托人的名义签订买卖采购、租赁和劳务作业分包合同,根据授权委托,代理签订其它有关合同;(七)完成目标,获得规定的个人薪酬;(八)协调、处理与工程项目有关的其他事项;(九)公司赋予的其他权力。第十一条 项目经理的责任、义务(一)贯彻执行国家法律、法规和强制性标准,执行上级及公司的各项规章制度、管理办法;(二)接受委托,履行公司与业主签订的施工合同及公司与项目经理部签订的项目管理目标责任书,对工程项目的各项管理目标负责;(三)参与项目前期策划,主持
11、编制实施性施工组织设计,组织编制单位工程施工组织设计。根据公司下达的施工生产计划,组织编制成本计划、资金计划和周、日作业计划,并组织实施;(四)贯彻公司ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理体系,组织制定相应的管理措施,确保体系有效运行;(五)负责与业主、设计、监理、地方政府及各协作单位的协调和沟通,解决项目施工中出现的问题;(六)主持制定项目经理部岗位工作标准,理顺管理关系,加强管理,确保项目各项管理工作有序、可控;(七)组织现场文明施工,及时处置各种突发事件。做好变更、索赔和区域经营工作;(八)按时组织项目成本分析和经济活动分析;(九)做好竣工交付工作,协助公司进行项目
12、评优、评奖申报;(十)负责项目债权、债务的清理、清偿。按规定交纳项目风险抵押金;(十一)接受公司和地方政府有关部门对项目的监督、检查;(十二)公司规定的其他责任、义务。第十二条 项目经理部领导班子(一)项目经理部领导班子由项目经理、项目书记、项目副经理和项目总工程师组成。(二)原则上,一级项目经理部领导班子不超过5人;二级项目经理部不超过4人。为培养项目管理人才,可增设项目副经理1-2人。第十三条 项目经理部组织机构(一)机构设置:项目经理部,原则上内部应设置工程技术部、安全质量部、预算合同部、物质设备部、财务部和综合办公室等职能部门;各项目经理部亦可根据项目的特点和实际情况设置职能部门或若干
13、独立的管理岗位。(二)项目管理层定员编制:一级项目经理部不超过20人;二级项目经理部不超过15人。业主有要求或投标书有承诺的,按照业主要求或承诺办理。第十四条 项目经理部应成立以项目经理为主任,项目书记、项目副经理、总工程师、工会主席、财务负责人为成员的项目管理委员会。项目管理委员会负责研究确定项目经理部内部管理制度;研究决定项目经理部授权范围内的劳务作业分包和材料采购、租赁等事项;研究决定项目经理部的内部分配和奖惩事宜;研究决定项目经理部权限内的其它重要事项。第十五条 项目经理部人员产生的方式(一)项目经理采取公开招聘或组织聘任的方式产生。(二)项目经理部管理人员原则上在本公司内通过公开招聘
14、的方式产生,一般工作人员也可通过公开招聘的方式从社会人力资源市场上选择。(三)为培养人才,公司应在项目用人计划外,根据实际情况安排若干见习生。第十六条 项目经理部的权利(一)按照公司有关规定,制定内部管理制度;(二)根据授权,代表公司全面履行与业主签订的施工合同;(三)按有关规定,决定内部生产组织形式和分配方式;(四)根据需要,按规定选择、配置项目所需资源;(五)对项目经理部的责任成本进行分解、控制;(六)按规定,获得效益分成、评优、评先和其它奖励;(七)公司赋予的其他权利。第十七条 项目经理部的责任、义务(一)履行国家法律、法规、强制性标准和公司规章制度,承担项目管理责任;(二)承担公司与业
15、主签订的施工合同中规定的责任、义务。(三)项目管理目标责任书规定的责任、义务;(四)负责向业主办理验工计价和资金结算;(五)贯彻公司ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理体系,保证体系有效运行;(六)负责编制实施性施工组织设计。根据公司下达的生产计划及项目实际情况,编制月、周施工生产计划和相应的成本计划、资金计划;(七)负责项目现场主要机械设备、物资材料的管理;(八)协调与业主、设计、监理以及地方政府有关部门之间的关系,确保项目施工的顺利进行;(九)加强人才培养,做好思想政治工作,确保员工队伍稳定;(十)公司规定的其他责任、义务。第十八条 项目总工程师(一) 项目总工程师的
16、权力1、负责项目经理部技术管理工作;2、对项目经理部技术人员、专职质量人员的配置、调整提出意见或建议;3、对违反操作规程或不按“施组”组织施工的作业组织、分包商提出处理意见;4、组织检查、检验进场材料、设备,对不合格品进行处置;5、公司规定的其他权力。(二)项目总工程师的责任、义务1、负责施工方案的制定和优化,提报重点、复杂工程的施工建议方案,组织审查实施性施工组织设计;2、组织审查施工图纸;3、组织现场施工测量和技术交底;4、组织对分包商的定期评价和权限内的合同评审;5、负责采用标准、规范、规程和其它文件的管理工作,负责ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理体系的运行;6
17、、依据国家、行业及集团公司标准,结合项目特点,制定本项目的工艺标准;7、负责新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作;8、公司规定的其他责任、义务。第十九条 项目财务负责人(一)产生途径项目财务负责人实行委派制,由公司财务部门商人力资源管理部门提出人选,经公司总会计师批准后,人力资源管理部门办理聘用手续。(二)项目财务负责人的权力1、参与项目经理部重大事项的决策和项目经理部权限内合同的谈判、评审及签订;2、拟订项目经理部内部财务管理制度;3、监督生产经营活动的运行情况;4、根据批准的资金计划,安排使用资金。对无合同、超计划等违规支付事项,有权拒绝支付;5、组织编制项目经理部的财务会计报告,
18、对成本计划的执行情况和项目经济活动运行情况做出判断;6、公司规定的其他权力。(三)项目财务负责人的责任、义务1、根据项目成本预算和当期施工生产计划,编报成本计划和资金收支计划;2、根据成本计划,严格控制资金支付,合理调度、使用资金;3、负责及时、足额缴纳上缴款;4、牵头组织成本核算,保证会计信息的真实完整;5、建立健全经济活动分析制度,定期开展经济活动分析,根据对成本计划执行情况和项目经济活动运行情况做出的判断,提出纠正和改进意见和建议;6、公司规定的其他责任、义务。第二十条 项目管理目标责任书(一)项目管理目标责任书是公司为实现工程项目管理目标,与项目经理部签订的明确项目成本、安全、质量、工
19、期、环境等各项管理目标和项目经理部权利、责任、义务等内容的内部合同文件,是考核评价项目管理成果和项目经理业绩的主要依据。(二)项目管理目标责任书应在工程项目实施前,由公司与项目经理协商、签订。(三)项目管理目标责任书应包括以下内容:1、项目管理范围2、项目安全、质量、工期、成本、上缴款和信誉评价等目标3、项目经理部的权利与责任、义务4、公司向项目经理委托的特殊事项5、项目经理部风险抵押6、对项目经理部的考核、分配7、其他事项第四章 项目管理流程第二十一条 项目管理流程如下图所示:项目管理流程图项目经理部解体项目中标签约编制成本预算项目过程管理控制考核评价,兑现项目竣工、清算,审计编制实施性施工
20、组织设计 组建项目经理部项目前期策划签订项目管理目标责任书回访、保修确定项目成本及其它管理目标78第五章 项目前期策划第二十二条 项目前期策划是编制实施性施工组织设计、确定责任成本目标、进行内部资源配置等工作的前提和依据。第二十三条 项目前期策划应由公司总经理组织,公司分管生产、成本和企业管理的副总经理,总会计师、总工程师,工程管理、财务、人力资源、经营开发、安全质量、物资设备、法律事务、企业发展等部门和该项目拟任项目经理、总工程师等项目管理人员参加。第二十四条 项目前期策划的依据项目前期策划应在充分了解、掌握合同文件、项目所在地政策、环境、信息和企业自身条件的基础上进行,并充分体现公司决策层
21、的管理预期。主要依据包括以下内容:(一)合同文件项目中标后,经营开发部门应将与项目有关的合同文件(施工合同及招、投标文件等)及时移交工程技术部门。工程技术部门在接到经营开发部门移交的文件后,应积极收集、了解业主的其他需求信息,及时组织分析、研究,全面掌握项目的相关情况。 (二)项目所在地社会环境及市场信息项目中标后5日内,公司应及时组织人员进行项目施工调查,调查内容主要包括以下四个方面:1、项目所在地的社会环境、水文气象、地质地貌、民风民俗等情况;2、项目现场的供水、供电、交通、通讯、大型临时设施条件等情况;3、项目所在地的地材、物资、设备、分包商等相关资源的市场信息。4、地方政府有关政策、规
22、定等。(三)企业管理现状及内部资源条件。第二十五条 项目前期策划的主要内容项目前期策划应重点包括但不限于以下内容:(一)主要技术方案(二)主要施工方案与施工方法(三)分包方案(四)临时工程与总施工平面布置方案(五)项目管理模式(六)项目经理部机构设置方案(七)项目主要管理目标,包括:安全管理目标、质量管理目标、创优目标、总工期及主要节点工期目标、经济目标或成本目标、项目信誉评价目标等。(八)内部资源配置方案(九)施工机械设备的使用进场方案和物资材料采购方案(十)项目变更、索赔方案(十一)风险预控方案(十二) 企业形象宣传、现场文明施工及环境保护方案(十三)技术及工艺创新方案(十四)项目人才培养
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