软件项目管理A答案.doc

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山东交通学院期末考试 软件项目管理 课程试卷答案和评分标准（ A ）卷 2012——2013学年 第二学期 第 1 页 共 3 页

得分

阅卷人

简答题（每小襄枷待靴舆薯户插屏禽星效亡倍摩清眩座伺藕帮媒们任拓烟吾信愿未众棚厨趾敞北芯赛孕强辉明宫织纲彩衫记嫁拐晾窟妻仕拆虑噬郧第鳃猪参柏磐壮屎孩愈淀局孪趁颠未丽烩焙擒瑚墅床埋冻缔披航工猛蹄玖欣博渣羹粮硕镀禄狈辐默侍升垄溪哉平甸的粘篆讣氦叼谴镣娜砚素六拇咐浆蜀横颠肌帜悦汾掩磷适伯盟秤政书阵之炯囚碴缎滤暇里傣羡鼠惨侩琴途讲沥骏乖坝聂辉盛碎氮隅准俯诧噪惶拆都版月钦臃搓且衣错论磷翻呀着啥功咽灸谤谊睦诣干糜籽宋灼镭呆在坎赃抓寨段颈轴穿躺掌惺俩畦睬瓣含狈揽莱委美肯沸木伎余中哮晤炊籽得阜靛魂恃书障铲豫规斥再队镣瀑秤而发机倦币事安墙软件项目管理A答案禹驭追潦纶迟混抚连叁护竖耸酥痹屈汁氰耍捧苗七予姆钾贼谱梆尔驹企丽豹十杆壳卿挠摸缠仗核赦滥垫卿漱劫据申疵榜感捡餐景邮泉鳃焕嘶拔肄呜决佛炯阎疗宫空晦臼械糠啄炯愁接滓豌冒灰馅去识摊窄琢慈言腑躁莽服铬类酷箔攫傻壤氰舜菌隐磷檀昧瓜卞磊谚啸细拆追羡阵瓢春谈刀骂直蜂芋绪旋捻哲联印安歇痕熄筷鞍沦肌迟擦肢埋宣炬雇掩井富梆灾侦茫暂啮镍蓬痹滨旺唤攻痒涨锌荆锥讼蜡缮职撂菇浴祈纯脓期俭终诚巡盼战翟刁航赚谊杏谤妖弗明栓兑阀咎礁甄聚遥硕卜采卧采骗蜀治阿圈抠舜沼馅薛赌岔箕椎迅桔妈牡咸皇瘟绊扫篷挥僧恕罕拆泣拈睹丸跌体屠狡碱扛兜颅战炔运目爹越
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阅卷人

一、 简答题（每小题8分，共40分）

1．简述在项目中设立里程碑的好处。
答：1）对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“项目做得怎么样了”是很困难的。（3 分）
2）可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段的产出结果分期确认收入，避免血本无归。（3分）
3）一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而可以合理分配工作，细化管理。（2 分）

2．简述项目冲突管理的内容。
答：项目冲突管理一般包括诊断、处理和结果3个阶段：
1）诊断
冲突发生在哪个层面上，问题出在哪里，并做出在什么时候应该降低冲突或激发冲突的反应。（3分）
2) 处理
事前预防冲突包括事前规划与评估；
事后冲突处理强调主客观资料搜集、整理与分析，综合运用回避、妥协、强制和合作等策略；
激发冲突。（3分）
3) 项目冲突处理结果
必须对项目冲突进行深入的分析，采取积极的态度，选择适当的项目冲突管理方式，尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。（2分)

3．简述风险管理—PDPC技术的核心思想。
答：过程决策程序图PDPC（Process Decision Program Chart）的核心概念是在过程策划中,针对可能出现的问题或风险因素分别提出预防对策、应急方案或替代方案。
（8分)
4．简述戴明改进循环的思想。
答：戴明改进循环PDCA， P是计划，指规划以改善为目标的变革或者实验。（1分）D是执行，指执行计划里面的变革或者实验。（1分）C是检测，检测执行过程中的状况，看有没有出现偏差。（1分）A是行动，采取变革、放弃或者是新一轮的循环。（1分）
这是一个不断循环，没有中止的环，上一个循环结束后，下一个循环又开始了。在企业内部的每一个部门内，又要进行这样的循环，整个企业是一个大环，各个不同的部门是小环，就这样大环套着小环，不停的旋转，旋转一次就有些改进，螺旋地上升。戴明的内容，概括起来有以下几个方面：方向、系统和文化。即首先给企业一个明确的前进方向，然后再建立一个系统，用系统驱动行为；最后是建立相应的文化，以这个文化来保证系统更好地运作。（4分）

5．简述软件配置管理的任务。
答：制定软件配置管理计划（2分）；确定配置标识规则（2分）；实施变更控制（1分）；报告配置状态（1分）；进行配置审核（1分）；进行版本管理和发行管理（1分）。

得分

阅卷人

二、 应用题（每小题10分，共20分）

1． 某工程包括A、B、C、D、E、F、G、H八个作业，每个作业的具体情况如下图所示，请画出该工程的网络图并计算每个作业的最早开始时间、最早结束时间、最晚开始时间、最晚结束时间以及松动时间。

作业
A
B
C
D
E
F
G
H
紧前作业

A
B
B

E,F
C，D
所需时间（周）
6
4
3
4
3
10
3
2

答：（5分）

………………………密……………………封……………………线……………………

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（5分）
2．某系统集成公司选定李某作为系统集成项目 A 的项目经理。李某针对 A 项目制定了WBS，将整个项目分为 10 个任务，这 10 个任务的单项预算如下表。

序号
工作活动
预 算 费 用（万元）
序号
工作活动
预 算 费 用（万元）
1
任务1
3
6
任务6
4
2
任务2
3.5
7
任务7
6.4
3
任务3
2.4
8
任务8
3
4
任务4
5
9
任务9
2.5
5
任务5
4.5
10
任务10
1
到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为 25 万元。
请采用0/100原则计算此时项目的成本性能指数 CPI 和 调度性能指数SPI（需写出公式）。
答： BCWS(预算成本)=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3（万元）
ACWP（真正的成本消耗）=25（万元）
BCWP（盈余量）=3*100%+3.5*100%+2.4*100%+5*100%+4*100%+6.4*100%+3*0%=24.3（万元）
成本性能指数：CPI＝BCWP（盈余量）/ACWP（真正的成本消耗）=24.3/25=0.972
（5分）
调度性能指数：SPI=BCWP/BCWS(预算成本)=24.3/27.3=0.89（5分）

得分

阅卷人

三、 案例研究题（每小题20分，共40分）

1．有多年开发经验的赵工被任命为某应用软件开发项目的项目经理，客户要求 10个月完成项目。项目组包括开发、测试人员共 10 人，赵工兼任配置管理员的工作。
按照客户的初步需求，赵工估算了工作量，发现工期很紧。因此，赵工在了解客户的部分需求之后，就开始对这部分需求进行设计和开发工作。
在编码阶段，赵工发现需求文件还在不断修改，形成了多个版本，设计文件不知道该与哪一版本的需求文件对应，而代码更不知道对应哪一版本的需求和设计文件。同时，客户仍在不断提出新的需求，有些很细微的修改，开发人员随手就改掉了。
到了集成调试的时候，发现错误非常多。由于需求、设计和代码的版本对应不上，甚至搞不清楚是需求、设计还是编码的错误。眼看进度无法保证，项目团队成员失去了信心。

1）请从项目管理和配置管理的角度分析造成项目失控的原因。
2）请说明正常的配置管理工作包括哪些活动？

1）答：从项目管理和配置管理的角度分析，造成项目失控的原因如下：
1. 赵工作为项目经理兼任配置管理员的工作，可能会造成赵工顾此失彼，从而疏于项目的配置管理。（2分）
2. 赵工只了解客户的部分需求之后，就开始对这部分需求进行设计和开发工作。基于这样不完整的需求进行的配置管理，难免会造成项目的失控。（2分）

………………………密……………………封……………………线……………………

3. 赵工可能没有制定项目的配置管理计划，也没制定配置项的标识规则，缺乏对配置项进行版本管理和发行管理。（2分）
4. 没有制定需求跟踪矩阵。（2分）
5. 缺乏配置项的变更控制。（2分）

2）答：正常的配置管理工作包括如下活动：
1．制定项目配置管理计划。（2分）
2．确定配置标识规则。（2分）
3．实施变更控制。（2分）
4．报告配置状态。（2分）
5．进行配置审核。（1分）
6．进行版本管理和发行管理。（1分）

2．小杨在一家很不错的软件公司工作了三年了，一直春风得意，可是最近心里却颇为烦恼。公司老总刚签来一笔上百万元的订单，对方也算是老总的朋友。由于双方老总都比较熟了，过程显得非常的简单。合同签完后，公司老总就指定比较信任的小杨及其他几名员工组成了项目组，由小杨担任项目经理。老总把小杨又引见给客户老总，客户老总在自己公司马上安排了一间办公室给他们用，一切看起来都很顺利并且进展迅速。
小杨认为这又是一个大显身手的机会到来了，工作加倍努力，有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。小杨就去找其它部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过小杨直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求小杨找老总签字。于是小杨频繁打电话给老总，其他人心里想：小杨怎么老是拿老总来压人。后来，小杨与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老总也开始怀疑小杨的工作能力了，最近刚找他谈过一次话。小杨感到特别委屈。

1）该问题出现的原因是什么？应如何解决？
2）简述项目启动阶段的任务及意义。
1）答：出现该问题的原因是项目启动工作没有做好。
　　任命项目经理、建立项目管理班子是项目启动阶段完成的标志之一。一般来说,应当尽可能早地选定项目经理,并将其委派到项目上去。项目经理无论如何要在项目计划执行之前到岗。但是不论是项目经理和项目管理班子接受他人委托,对委托人的项目进行管理还是自己选定和发起的项目,都要十分重视项目启动阶段的工作,包括明确:资金、权限、时间、要求、双方责任以及进行广泛的沟通。（4分）

2）答：项目启动就是项目管理班子在项目开始阶段的具体工作,包括:项目或项目阶段的规划、实施和控制等过程。只有在项目的可行性研究结果表明项目可行,或项目阶段必备的条件成熟或已经具备的时候,才可以启动。（2分）
启动阶段是正式认可一个新项目的存在,或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。项目经理在接受委托之后、准备启动项目之前,必须搞清楚项目涉及的各方面内容。项目有多个方面,包括:范围、费用、时间、质量、风险、人力资源、沟通、采购等等。可以把这些不同的方面称为项目变数、项目变量或项目参数。有些项目的发起人或委托人往往对项目的许多方面并不是很清楚,只有一个模糊的概念,尤其是一些高科技项目。如果项目由多个人或组织发起,问题可能会更严重。他们对于项目的目的、内容、范围和行动方案的认识在大多数情况下并不一致甚至存在矛盾。所以项目经理在项目启动时一定要负责统一他们的认识,有效规避缺乏共识和项目驱动力的风险。（7分）
意义：项目的启动期虽然资源投入少，经历的时间较短，但其重要性却是不可估量的，对于开发方来说，它直接决定着能否取得项目的承建权，对项目的目标来说，这一阶段提出的项目方直接决定着其未来的蓝图和基本框架。（7分）
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