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集团公司信息化管控总体规划

集团公司信息化(管控)总体规划
一、 公司信息化建设基础设施规划
1、 计算机及网络基础现状
集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统, 为了更好的进行系统建设, 保证信息系统安全、 稳定运行, 必须考虑计算机软件、 硬件、 数据库技术、 网络通讯技术等的基础软硬件系统建设, 包括数据库服务器、 应用服务器、 数据存储备份、 网络( 信息) 安全等。
当前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆, 能够满足集团管控各项业务对网络带宽的要求, 同时内部实行严格的网络管理, 制定了完整的网络及信息安全管理制度, 经过相关设备实现内部网络行为严格管理。但直属单位及子公司在计算机硬件配置、 网络带宽等基础设施及管理制度、 措施等方面有待提高。规划本着统一标准实施, 统一制度管理的原则, 统一规划, 标准管理。当前除提溴厂外, 其它单位、 子公司均已具备光纤入的条件, 建议统一部署10M光纤, 保障管控业务带宽,做好重点岗位计算机更新, 加强集管控系统的信息安全管理, 加强工作人员计算机应用培训, 提升应用水平, 保障集团管控各项业务高效运行。
以下为各直属单位、 子公司计算机及网络基础情况:

单位名称
计算机硬件基础
互联网带宽基础

信息系统
( 财务)
网络信息
安全管理
( 制度、 措施)
总数
( 台)
硬件配置较高
( 之后微机)
硬件配置较低
( 之前微机)
当前
带宽
管控最低
需求带宽
制盐厂
77
42
35
10M光纤
2M
浪潮
无
化工厂
29
27
12
4M光纤
2M
浪潮
无
提溴厂
19
15
4
3G无线网络
2M
浪潮
无
热电
13
3
10
4M光纤
2M
浪潮
无
海晶塑料
15
5
10
2M ADSL
2M
浪潮
无
海晶汇利
13
8
5
2M ADSL
2M
浪潮
无
海建发
64
36
28
4M光纤
2M
用友
无
海丰公司
53
39
14
4M光纤
2M
浪潮
无
海晶聚合
25
14
11
2M ADSL
2M
浪潮
无
海晶新利
21
15
6
2M ADSL
2M
金蝶
无
海光
14
10
4
2M ADSL
2M
浪潮
无
环卫公司
32
18
14
2M ADSL
2M
用友
无

提溴厂地处偏僻, 固定网络不易部署, 而且采用固定网络接入费用较高, 规划采用3G无线网络方式接入互联网, 内部加强网络管理和带宽管理, 保障管控业务所需带宽, 稳定运行。

2、 网络总体规划设计
集团公司网络设计上要求高带宽、 高可靠性、 高可扩展性, 以及较高的安全保护能力和便于集中管理, 同时能够支持包括系统的容错、 管理、 维护、 保障等功能模块。初步规划集团总体网络拓扑如下:

在规划中, 采用VPN技术, 将集团公司建设为一个基于MPLS的IP骨干网络, 充分利用集团内部各种网络资源, 帮子公司、 直属单位、 商业伙伴同我公司的内部网建立可信的安全连接, 并保证数据的安全传输, 逐步组建集团公司”大网络”, 为全面实施集团化管控打好网络基础。
3、 网络及信息安全管理规划
随着近年来互联网的迅猛发展, 伴随着企业网络规模的扩张, 网络用户数的膨胀, 互联网络的网络环境开始变得不安定: 病毒泛滥成灾; 网络攻击猖獗; 黑客无孔不入; 由于管理手段和措施的缺乏, 企业网的网管人员也力不从心, 网络用户大部分情况下还不知情, 首先成为不安定的网络环境的受害者, 继而变成网络环境的破坏者。
3.1规划原则

关注整个系统的风险管理, 重点做好集团管控系统的信息安全, 构建多层次的立体网络安全防护体系。以总厂为标准, 制定网络( 信息) 安全管理制度, 实施网络行为管理, 保障集团管控各项业务稳定运行, 确保各种关键信息的安全, 防止网络泄密。

3.2安全规划
3.2.1 制定网络( 信息) 安全管理制度, 严格管理

将网络安全管理纳入企业管理考核范畴, 集团公司制定统一的安全标准, 直属单位需严格执行, 同时加强监督及检查。完整的安全管理制度必须包括以下几个方面:人员安全管理制度、 操作安全管理制度、 设备安全使用管理制度、 操作系统和数据库安全管理制度、 运行日志安全管理、 备份安全管理、 异常情况管理、 系统安全恢复管理、 技术文档安全管理制度等, 重点做好集团管控各项业务安全制度的制定。

3.2.2 充分利用计算机技术, 提升网络( 系统) 安全管理水平

在加强制度建设的同时, 利用先进的管理技术、 设备保障管控系统稳定、 安全运行。根据信息化整体建设规划的要求, 以集团总部网络管理为标准, 建议各直属单位、 子公司在网络出口处部署互联网控制网关( 上网行为管理设备) , 实现对全网用户的上网行为进行审计和管理, 达到对互联网行为有效的风险规避, 减少法律风险, 提升工作效率, 降低p2p滥用导致的网络延时, 保障管控业务所需网络带宽, 尽最大可能的避免核心信息的外发, 并可全面监控, 审计, 管理互联网行为, 保障集团化管控核心业务的质量与安全。
4、 企业数据信息的备份规划
随着计算机存储信息量的不断增长, 数据备份和灾难恢复已成为企业信息化建设的关键内容之一。企业最为宝贵的财富就是数据, 要保证企业业务持续的运做和成功, 就要保护基于计算机的信息。人为的错误、 硬盘的损毁、 电脑病毒、 自然灾难等都有可能造成数据的丢失, 给企业造成无可估量的损失。对于业务系统, 由于行业自身的特殊性, 计算机系统业务数据丢失更是一场大灾难, 会导致系统文件、 客户资料、 业务数据的丢失, 业务将难以正常进行。这时, 最关键的问题在于如何尽快恢复计算机系统, 使其能正常运行。一般来说, 各种操作系统所附带的备份程序都有着这样或那样的缺陷, 因此若想对数据进行可靠的备份, 必须选择专门的备份软、 硬件, 并制定相应的备份和恢复方案, 制定完善的管理制度, 并严格实施。

二、 公司软件系统应用现状
1、 现有软件系统应用情况分析
集团公司信息化建设工作经过多年的规划和发展, 在相关专业领域初具规模, 当前引进实施的软件系统涉及办公自动化、 财务、 供应、 人事、 工资、 档案、 土建设计、 项目管理等专业。软件应用系统总体上能满足现有工作要求, 但同时也存在各种问题, 一是版本陈旧, 功能有限, 软件的价值仅仅体现在各专业数据使用计算机管理的水平上, 甚至有些软件功能没有充分利用起来; 二是软件系统都为单机版, 作为集团化管理的企业性质, 没有与单位、 子公司形成数据通道, 数据及信息不能有效、 及时、 同步的反馈到管理层, 造成信息和数据的滞后和不真实性。
2、 重要生产环节( 产、 供、 销) 没有形成系统管理
各生产单位、 子公司从采购、 库存、 销售没有应用系统管理, 手工的管理方式造成管理人员工作随意性大, 形成管理上的漏洞, 同时也造成物资采购成本高和库存的积压, 占用大量资金。由于缺乏从物资采购到库存、 销售的整体动态管理, 使得财务原始数据和资金核算等财务数据不能得到有效的、 透明的管理。
三、 总体目标
按照公司提出的十二五规划相关要求, 当前的信息化管理水平要在现有基础上进行全面提升和改造, 要在集团公司的范围内实施信息化管控项目, 本着整体规划, 分步实施的原则, 并同时兼顾阶段性的业务需求。首先建立统一的信息化应用平台, 形成系统的模块化结构, 即可整体应用, 也可应用独立子系统来管理某专业领域的业务。要在此平台上对现有信息系统进行有效整合, 提高软件应用质量和水平, 改变现有应用软件系统的”信息孤岛”、 和”系统排斥”问题, 加强生产环节信息化管控能力, 堵塞管理漏洞。
信息化系统建设考虑整体集团的管理需要, 进行统一信息整合, 从集团管控入手, 能够说企业的生产经营管理是围绕财务工作开展的, 也就是说财务工作是各项管理工作的核心, 因此集团管理控项目首先从财务系统做起, 实现集团核算需要, 同时加强财务数据的分析、 业务的控制、 预算控制、 资金集中管理等方面进行全面布局。整体管控项目主要分为以下两个方面:
1、 搭建集中式财务核算平台
各直属单位、 子公司以现有财务系统为基础, 建立集团集中式财务核算平台, 实现财务集中化管理, 将各公司财务核算纳入到集团统一信息化管理平台上, 完成财务核算集中管理, 强化对于财务监控与管理, 实现财务数据汇总与合并、 分析。建立集团整体运营监控与审计管理平台, 在集团统一信息应用平台上, 实现集团对于整体经营情况全面了解与业务全面监控, 对于各业务数据进行准确、 及时查询与分析, 并能够进行业务流程数据全过程跟踪, 了解整个业务的处理过程。
2、 搭建统一集团供应链管理体系
在财务基础上建立集团供应链管理系统平台, 整合现有各公司供应链信息, 实现统一集中化管理, 达到供应链内部信息共享与数据报送, 实现集团公司对于整个业务流程有效监控, 并实现对于各业务数据及时掌握。基于公司整个业务为领导提供一个全面、 及时、 准确信息, 对于领导实现对于关键信息预警与分析, 及时掌握公司整体运营状况。
四、 实施步骤:
1、 集团财务系统
考虑此次集团管控项目要建立一套完善的应用基础平台, 财务管理相对规范, 人员熟悉程度高, 升级为集团版较容易, 风险较低, 同时集团财务是集团管控的中心, 因此放在第一步进行实施, 力争年前实现集团财务的建设, 在 年初整体实现集团财务系统切换, 保障一个完整的会计年度;
（1） 实施目标:
² 建立全面集团标准化管理体系, 实现集团标准化管理;
² 实现集团集中财务核算管理;
² 实现集团对于整体财务经营数据监控与分析;
² 能够实现集团对于各下属单位远程网上审计, 并进行业务全程跟踪;
² 集团报表报送体系, 形成集团网络化报表应用;
² 实现集团汇总与合并报表业务处理;
² 实现报表数据跟踪与分析, 并能进行图形化分析与展示;
( 2) 涉及系统模块:
基础管理、 总账、 辅助、 往来、 固定资产、 报表( 汇总与合并)
( 3) 实施范围:
集团财务部及所属单位、 子公司
( 4) 实施周期:
整体实施周期约计为四个月
2、 集团供应链实施
供应链的实施主要是考虑到财务是管理的中心, 先实施完财务后, 在财务基础上进行供应链应用拓展; 供应链使用人员涉及层次多, 范围广, 且有人员熟悉程度不高, 需要投入大量人员进行培训, 周期相对较长; 供应链涉及业务比财务要多, 且需要进行流程化规范, 经过财务实施后, 将财务系统的应用经验做基础, 降低实施的风险。
( 1) 实施目标:
² 建立集团全面供应链管理体系, 实现供应链业务集团化管理;
² 梳理整个集团业务流程, 在原有流程基础上进行优化, 并实现系统化处理;
² 实现对于业务流程全程监管, 如采购、 销售、 库存;
² 实现对集团集中采购与集中销售业务模式支撑;
² 在集团层面能够实现供应链整体数据有效共享, 能够实时掌握相关业务数据, 如库存量、 销售情况、 采购数据等;
² 财务业务一体, 在原有财务基础上, 经过供应链系统的实施, 实现财务业务一体化处理, 能够由业务单据直接形成相关财务凭证。
（2） 涉及系统模块:
采购管理、 销售管理、 库存管理、 存货管理、 应收管理、 应付管理
（3） 实施范围:
视单位具体情况分步实施
（4） 实施计划:
整体实施周期约计为七个月