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论供应链成本控制
摘要： 供应链成本控制仍然采用传统的方式,供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象,只注重对生产成本的控制，忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制，同时，信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用，从而导致成本控制效率低，效果差。 　　(2012年3月）供应链管理（SCM）产生于20世纪90年代，被认为是面向2l世纪的先进管理思想和管理模式，也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求，在从原材料到最终产品的整个过程中。对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。目前。企业之间的竞争，与其说是产品与产品之间的竞争，还不如说是供应链与供应链之间的竞争，只有对供应链进行有效管理的企业，才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低，也反映着供应链效率的高低。根据国际著名咨询公司Mcmer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首.美国Kearney咨询公司同时指出,供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于利润率仅为3％一4％的企业而言,哪怕降低5%的供应链成本,也足以使企业的利润翻番,由此可见其影响程度非同一般。可以说,把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力.
　　目前，供应链成本控制仍然采用传统的方式,供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象，只注重对生产成本的控制，忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制，同时，信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用，从而导致成本控制效率低，效果差.因此，在信息技术飞速发展的今天,实现对供应链的信息管理，发挥信息技术在成本控制中的作用,同时引入作业管理的思想，以成本动因区分各项作业，以作业作为成本控制的对象,实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。
　　一、供应链成本的构成
　　任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品。购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节（原材料——在制品—-半成品——成品-—商品）向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外，还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。
　　在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象.其一，交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此，这些成本随着供应企业之间的相互作用，并共同受到影响.其二，作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用.供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。
　　二、交易成本的控制
　　（一)建立以电子计算机为中心的网络信息系统,解决供应链中企业间的信息交互问题
　　在传统的手工信息处理的环境下，由于信息传递方面的困难，制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况，因此一次只好采购较多的原材料，从而造成原材料库存量过多，引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率,从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅，也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况，为了能足够地提供制造商的原材料使用量，供应商也只好多生产，由此也可能造成库存积压,影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。
　　为了解决供应链中信息交互问题，降低和控制交易成本,建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流,供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网，信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况，供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况，便于其准时将物料送到制造商手中，这样既保证了制造商原材料的及时供应，也降低了制造商的原材料的存储费用，同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统（CRM)可以对客户的详细资料进行深入分析，为其提供快速和周到的优质服务，不断加强与顾客的交流,了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高，提高客户的满意度，实现客户价值最大化。因此，信息不但在单个企业内部创造竞争优势，而且通过供应链提升整个系统的竞争优势.
　　（二）采用ERP系统可实现对供应链的有效管理，降低交易成本
　　目前,企业采用一种先进的管理系统—-ERP系统可实现对整个企业供应链的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划.它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，能够有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势.它最大的功能在于,能够以最快的速度提供产品或劳务以满足顾客的需要，同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互,缩短了响应时间，提高了效率.也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。
　　三、作业成本的控制
　　（一）目标成本的分解及供应链作业预算的形成
　　现代企业应树立为顾客创造价值的全新观念，在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式，构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格，由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本，进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后,应根据经济责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业，形成各项作业成本预算，以此作为各项作业成本控制的目标。
　　成本目标分解可根据作业管理的思想,将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业，将成本目标按成本动因分解至各项作业，以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例,具体的做法是：按资源动因将成本总额分解到各项作业,形成各项作业的成本预算；参照制造商编制作业预算的方法，供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算，而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的,从而形成整个供应链的作业预算体系。如销售商根据消费者的买方价值，确定其商品的售价,商品的售价减去其目标利润后，确定成本目标,将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业，形成采购、销售等作业的成本预算指标。造商根据销售商商品采购的成本控制指标,确定其产品的销售价格,采用上面提到的方法，将其成本目标分解至采购、生产等作业上,形成采购、生产等作业的成本预算。应商根据制造商的采购成本控制指标，确定自身的原材料售价,根据原材料售价减去其自身的目标利润后，形成供应商成本控制的目标，采用与上述相同的分解方法，形成供应商各项作业的成本预算。因此.这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系.
　　（二）作业成本的控制方法
　　为了更好地达到供应链目标成本控制的要求,有效地控制成本,提高整个供应链的效率，供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标（即责任预算指标）,采取切实可行的方法和措施，使成本控制在目标范围内。
　　具体的成本控制可以采取以下方法和措施：
　　一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析，根据各项作业对顾客的贡献,将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益，应将其予以消除,这样可以节约成本.如一些企业从外部购入原材料，如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地,这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业，缩短了运输距离,从而达到了降低成本的目的。
　　二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中，有些是高效的作业,有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化。提高这些作业的效率，进一步降低企业成本。企业可以采用作业分享的方法，利用规模经济增进作业的效率.如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的零件，就可以免除新产品零件的设计作业，从而降低新产品的生产成本。
　　三是改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业，这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系,从而可以改变效率和成本。
　　此外,还可以对各项作业进行全面、彻底地改造。通过这种对作业的再造,形成比原来更有效率的作业,从而从整体上降低企业的作业成本。如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时。企业可以通过资源外包、战略联盟等形式,将其他企业的作业转移到企业内部,与企业内部作业进行整合，这样做有利于提高作业的效率，优选作业，淘汰成本高的作业，从而达到降低成本的目的。
　　四、结束语
　　供应链成本控制是构成该供应链中各成员企业全面参加和实施的成本控制,并不只是核心企业一家的事情.要使整条供应链管理有效,实施成本领先战略,需要各成员企业的共同努力。为了协调整个供应链的成本控制工作，有必要成立一个供应链管理机构，统一明确成本控制的目标、责任和组织管理模式，共同推进供应链整个系统的成本控制工作。