流程优化咨询项目工作简报第一期样本.doc

业务流程优化征询项目
工作简报

第01期

苏州供电公司流程优化项目组 2023年09月22日

内容提纲：

● 发刊词：携手共进求创新
● 省电力公司徐松达副总经理在苏州供电公司流程优化征询项目签约典礼上的发言
● 公司总经理施广华在流程优化现状调查工作动员大会上的发言
● 流程优化项目情况介绍
● 关于成立苏州供电公司流程优化征询项目组织机构的告知
● 9月15日-9月18日工作周报
● 第一阶段工作计划

携手共进求创新

在省公司的领导下，在全体员工的努力拼搏下，苏州供电公司建设国际一流一步一个脚印，不断取得进展。去年，我们荣获国家电力公司首批“国际一流供电公司”称号，在学习赶超国际先进水平的征程上迈出了重要的一步。我们深知，真正的国际一流水平，还必须通过国际对标来验证。这是一场更为艰巨的挑战。为此，我们制定了“三年三大步”发展规划，并按照省公司国际比较工作安排，积极调研探索，选择了国际知名的埃森哲征询有限公司，以国际一流同行公司为标杆，进行流程优化征询试点工作。
现在，征询项目已全面启动，埃森哲的征询顾问、省公司指导组和我公司项目组的人员已进入紧张工作，我们这份项目简报也与大家正式见面了。
我们将努力工作办好简报，及时、全面、准确地发布项目信息，使之成为项目组内部协调工作的重要沟通渠道，成为项目组与公司各部门、各单位协调工作的重要沟通渠道，成为一切关心、支持苏州供电公司管理征询试点工作的领导和员工的信息沟通渠道。希望得到大家的关注与帮助，及时向我们提供信息，提出您的建议和规定，反馈您的宝贵意见。
让我们携手共同经历这一段不同寻常的创新历程！

在苏州供电公司流程优化征询项目签约典礼上的发言

徐松达
2023年9月5日
同志们：
刚才施广华总经理和李纲总裁都对这次管理征询项目发表了很好的意见，对通过流程优化来达成提高苏州供电公司核心竞争力的目的，表达了很大的决心和信心，这说明双方了高度的共识，项目成功就有了良好的基础。接下来施总和李总就要签署项目协议书，正式启动流程优化诊断设计工作。借此机会，我代表省电力公司对这次项目的开展再提两点规定。
一、充足结识“国际比较”的重大意义，大力推动管理创新。
开展“国际比较”，加快建设国际一流电力公司，是江苏省电力公司2023年职代会六项重点工作之一和工作会九项任务之一。开展“国际比较”，推动国际合作，学习国际同行公司的最佳实践，为我所用，是我们根据江苏电力所处的地位和环境，为适应电力体制改革和中国加入WTO的新形势，作出的一项重要决策，是我们认真学习贯彻党的十六大精神，全面实行公司发展战略的一项具体行动。这对于江苏电力在新世纪实现新的发展，加快国际化进程，跻身世界先进电力公司行列，具有十分重要的意义。
“国际比较”是标杆管理的具体运用，就是在国际范围与同行中领先和最有名望的公司的优秀业绩及最佳实践为基准，通过比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实行，快速增强公司竞争力，提高绩效水平。因此，运用标杆管理原理，实行“国际比较”，是我们加快建设国际一流电力公司的有效途径。
上半年，省公司聘请麦肯锡公司进行了国际比较管理征询，从管理理念到管理流程，对我们进行了全面诊断，与国际最佳对标比较，提出了具体进一步的征询报告，达成了预期的目的。下半年，全公司系统一项重要任务，就是要学习消化麦肯锡征询成果，研究制定明年的改革实行方案。
根据省公司下半年“国际比较”工作安排，苏州供电公司是地市公司开展管理征询的试点单位。之所以选择苏州公司，是由于你们在全省占有四分之一市场份额的地位和影响，是由于你们有数年创一流所奠定的较好基础，是由于你们有一个团结协调、敢于创新的领导核心和富有拼搏奉献精神的高素质的员工队伍。你们将要开展的流程优化诊断设计，就是对原有管理理念和模式的变革，是管理思想和方法的创新。希望同志们要充足结识你们担负的重任，更要充足爱惜历史赋予你们的难得机遇，通过国际比较管理征询，向国际同行最佳实践对标学习，拿出高质量高水平的成果，想全省其他兄弟公司推广。
二、充足估计“流程优化”的困难风险，全力以赴完毕任务。
从一般公司的经验来说，业务流程再造（BPR）是公司资源计划（ERP）的基础。从国内电力系统的实践看，至尽尚未有实行ERP或BPR比较抱负的成功案例。苏州公司通过反复调研分析，最终选择流程优化作为“国际比较”的突破口，是从供电公司的实际出发，体现了“解放思想，实事求是”的原则，为此，省公司是完全赞同的。但是，既然是改革、创新，就会有风险。并且，在目前苏州地区供电形势十分严峻的条件下，在国内电力公司还没有成功经验可供参照的情况下，风险和困难是可想而知的。大家对此要有充足的估计，要高度重视，集中精力，全力以赴。
前一段时间，在省公司的参与下，苏州公司通过广泛调研，并采用招标的方式，慎重选择了埃森哲公司作为合作伙伴。埃森哲公司是国际知名的管理征询公司，不仅拥有丰富的全球标杆资料库和成熟的管理征询方法，并且拥有一批实践经验丰富的管理征询专家队伍，在国内外都有相称多的成功案例。我们相信，苏州公司与爱森哲公司的合作一定会取得成功。
但是，选择一个好的征询公司只是一个良好的开端，真正要取得成功，还需要有各级领导和广大员工的理解、支持和参与，需要供电公司与征询公司双方的密切配合。刚才施总和李总对此以作了很好的安排，希望你们进一步加强组织领导，强化团队协作，尽快制定并分解贯彻各项具体的计划和措施。苏州公司还要妥善解决好项目实行与其他工作的关系，保证年内各项任务全面完毕。
为支持苏州公司的试点工作，省公司已专门成立了项目指导小组，由徐建亭副总工程师任组长，肖开进主任和马苏龙副主任任副组长，公司管理部、规划计划部、财务部、人力资源部、电力营销部、生产运营部等部门都派出了得力骨干参与。省公司指导小组所有成员一定要把苏州公司的项目当作自己的份内事，切实地给予指导和支持。要把省公司征询成果消化与苏州公司征询试点工作结合起来，深化和细化省公司的消化改善方案。要与苏州公司项目小组建立联合工作制度，定期开展活动。省公司其他有关部门也应当在自己的职责范围内为苏州公司项目的实行提供支持和帮助。为保证苏州公司集中精力顺利实行项目，省公司有关部门不要在项目实行阶段再向苏州公司下达额外的工作任务，指导小组要承担协调的职责。
预祝江苏省电力公司苏州供电公司流程优化征询项目取得圆满成功！
谢谢大家！

流程优化现状调查工作动员

2023-9-17
施广华

今年省公司开展国际比较，其中一项重要内容，就是苏州公司管理征询试点工作。通过充足的准备，这项工作已经正式启动。9月15日，公司项目组初次集中，听取了项目顾问有关项目团队工作的培训。16日上午举行了项目内部启动会议，省公司指导小组、埃森哲公司项目组和我公司项目组在一起，讨论了项目的工作计划。16日下午，开展了业务流程重组知识培训。接着进行了高层访谈，目前还没有结束。
大家都非常关心这次的国际比较管理征询工作，今天召开这样的大会，重要的目的：一是介绍项目的背景和目的，提高结识；二是通报项目的计划内容和进展情况，明确任务；三是布置当前工作，组织好管理现状的问卷调查。下面讲几点意见。
一、提高结识，充足理解流程优化诊断设计征询项目的重要意义
1、是提高国际一流水平的需要。
通过全公司广大干部员工坚持不懈的努力，我们如期实现了首批进入国家电力公司国际一流供电公司的行列，进入了全国供电系统的第一方阵。但是，这并不说明我们已经是国际先进水平了。从去年下半年开始，我们开展了“树标杆，找差距，抓整改，再上新水平”的活动，认真开展了国际比较工作。
国际比较开阔了我们的视野，加深了我们对国际先进水平的了解。我们按照实现公司第二步战略目的的规定，制定并实行了建设真正国际一流供电公司的“三年三大步”发展规划。其中一项十分重要的、富有创新意义的工作，就是开展国际对标，进行流程优化。这是我们在现有基础上，加快向国际先进水平接轨的有效途径。
2、是国有资产管理体制和国有公司改革深化的需要。
十六大提出，改革国有资产管理体制是深化经济体制改革的重大任务。目前，改革已经发展到了一个新的阶段，从重要通过深化国有公司改革来推动国有资产管理体制改革，进入到通过深化国有资产管理体制改革来推动国有公司改革。7月召开的中央公司负责人会议上，国资委主任李荣融对国有公司的地位和作用发表了重要意见。
李荣融强调，国有经济是国民经济的主导力量，国有公司是发展壮大国有经济、实现国有资产保值增值的重要力量。他还专门针对中央公司提出，要与世界一流公司进行“对标”，规定此后具有一定条件的中央公司都要开展对标，“瞄准同行业国际一流公司，逐项指标进行对照，找出局限性，制定措施，缩小差距，不断提高竞争能力，努力成为具有国际竞争力的行业排头兵，力争尽快进入世界一流公司的行列”。他指出，做不到这一点，就不能发挥支柱和骨干作用，就谈不上控制力、影响力和带动力。
因此，我们开展流程优化国际比较，完全符合中央的精神，顺应改革的规定。
3、是深化“三分开”管理创新的需要。
自从2023年市区开始实行营配、运检、主辅三个分开后，2023年又实现了各市（县）公司的三分开，并配套进行了用人和分派制度的改革，取得了初步成效。
“三分开”的实践，最近在无锡召开的全国电力行业现代化管理创新成果评审会上，被评为一等奖。重要因素，就是由于“三分开”体现了地区供电公司管理组织模式的创新思想，体现了电力体制改革深化的必然趋势，体现了电力先进生产力发展的规定。
但是，我们也很清楚，现在的“三分开”体制并不完善，在营配界面、流程衔接、运作效率以及市县一体化的专业管理方面，还存在很多问题。十分必要通过国际对标管理征询，来启迪我们的思绪，提供借鉴和参考。
4、是贯彻省公司国际比较工作规定的需要。
省公司在建设国际一流电力公司的进程中，率先在全国电力系统开展标杆管理，提出国际比较的工作思绪，并积极实行。去年进行了与香港中华电力的供用电同业比较，今年又聘请麦肯锡公司进行了六大管理流程的诊断征询，目前正在进行征询成果的学习消化工作，制定明年的改善方案。
根据苏州公司在全国、全省所处的地位和影响，同时也考虑到苏州公司的基础情况，省公司明确下达任务，要苏州公司开展管理征询试点，为全省供电系统提供管理创新的模式。这是我们的义不容辞的责任，也是又一次推动管理水平提高的难得机遇。
归根到底，开展国际对标比较，实行流程优化，是我们公司自身发展的需要。在我公司与埃森哲公司签定征询协议的典礼上，省公司领导特地专程赶来参与，并给予了热情的鼓励和盼望。我们只有全力以赴，搞好项目。只许成功，不许失败。
二、全力以赴，配合征询公司做好流程优化诊断设计
1、明确征询目的，实现“先进性、连续性、操作性”。
通过广泛进一步的调查研究，我们最终拟定了以营销与生产两大系统的业务流程优化和市县两级管理组织架构与绩效管理的优化，作为这次管理征询项目的重要内容。
为了保证项目的顺利实行，最终取得可操作的成果，我们对征询公司进行了严格的挑选。在广泛进一步了解的基础上，我们征求省公司的批准，实行项目招标。通过省公司与我公司联合组成的评标组的认真工作，最终选定了埃森哲征询（上海）有限公司。
埃森哲公司是国际知名的征询公司，是世界500强中唯一的一家征询公司。埃森哲公司有着全球共享的资料库，在国内有着电力公司征询的较好业绩，有着比较强的电力公司管理征询专家资源，有着比较成熟的管理征询工作方法。从这两天的工作进展来看，埃森哲公司的团队工作方法和敬业精神也是很值得我们学习。
我们开展的流程优化，就是要以国际一流配电公司的最佳做法为目的，对核心业务流程进行诊断、对标和优化设计，科学合理地调整现有的组织架构，建立高效实用的关键业绩指标框架及其考核评价体系，逐步实现由职能管理向流程管理的转变，提高公司的管理水平和运作效率，最终形成适合市级供电公司市场定位的、满足先进性、连续性、操作性规定的流程优化改善整体方案，为省公司在全系统建立科学高效的业务管理流程提供示范，积累经验。
2、加强项目的组织领导，实行“一把手”负责制。
强有力的组织领导，是项目成功的基本保证。
省公司专门成立了一个指导小组，副总工程师兼企管部主任徐建亭担任组长，人力资源部主任肖开进和营销部副主任马苏龙担任副组长，企管部、规划计划部、财务部、人力资源部、电力营销部、生产运营部都派出了得力的骨干参与，对苏州的项目全力支持。
我公司通过慎重研究，也已经发文成立了项目指导委员会和六个工作小组、一个配合小组。六个专业小组分别明确由一名公司领导担任督导，并明确了全职工作人员。项目经理由姚国平副总工程师担任，负责协调各专业小组的工作。
实行“一把手”负责制。随着项目的开展，工作将层层进一步，必须有全公司员工的理解、支持和参与，才干顺利进行，取得圆满成功。公司各部门、各单位、各级领导要认真动员和组织本部门、本单位的员工，配合项目经理和项目小组的工作，准时完毕任务。
为了实现市县联动，我们专门成立了市县公司配合小组，由各市公司的党政一把手作为召集人，按照公司项目经理及工作小组的安排，负责组织本单位的征询项目配合工作。
要加强宣传发动工作，与项目的进展保持同步。目前在全公司员工中，对于开展流程优化征询尚有很多模糊的结识，我们应当认真分析员工的这些思想问题，加以对的引导。
3、统筹安排 ，全面完毕今年的目的任务。
要将流程优化征询项目的工作与建设国际一流年度目的的其他任务，与省公司下达的双文明责任书和综合计划目的，以及各单位自己拟定的全年工作目的，紧密结合起来，统筹安排。保证各项任务的全面完毕。
但是，一定要把流程优化征询工作放到足够重要的位置。特别是当前一段时间，要集中必要的精力，保证完毕项目有关工作，要保证项目有一个良好的开局。
征询项目涉及的范围有一定的限制，但是按照我们建设国际一流三年规划，对标工作是全方位的。建设国际一流的各项工作是一个整体，管理征询只是其中的一个重要方面。各个部门、各个专业都要与先进水平对标，与最佳做法对标。因此，下一步还要制定多经、后勤、基建、政工等其他专业的对标比较方案，全面开展标杆管理。最近公司组织到南通、扬州、泰州三个公司学习考察多种经营工作，学习他们的工作思绪和经验，十分重要的一条，就是要进一步解放思想。苏州要实现“两个率先”，关键是要思想大解放。
我们要通过与先进水平的对标比较，促进思想解放，促进管理创新。同时，在不断创新的过程中，培养出一批能适应苏州市实现“两个率先”规定的、我们苏州供电公司自己的高素质的专家队伍和员工队伍。这也是我们对历史负责必须做好的一件事。

流程优化项目情况介绍

2023-9-17
企管部

一、项目的提出及进展情况
苏州供电公司在实现创建首批国家电力公司国际一流供电公司目的后，公司领导及时提出向更高目的前进的规定，在全公司开展了“树标杆，找差距，抓整改，再上新水平”活动，逐步确立了实行标杆管理、建设真正的国际一流水平的供电公司的工作思绪，开始组织调研并制定实现公司第二步战略目的的“三年三大步”发展规划。
去年国庆前夕，公司领导带队去华东公司了解麦肯锡公司为华东电力做的管理征询情况，得到很多启示，结识到，要加快与国际先进水平接轨，通过聘请国际知名的管理征询公司开展对标征询，是最有效的途径。为此，向省公司提出了开展管理征询的项目建议。
省公司去年下半年起，也启动了国际比较工作。我公司参与了与香港中华电力的供用电同业比较活动，又自行组织了与德国斯图加特电力公司等同行公司的比较学习，取得了很大收获。
今年初，省公司聘请麦肯锡公司进行了国际比较管理征询，下半年重要是学习消化麦肯锡诊断成果。根据省公司下半年国际比较工作安排，苏州公司作为地市供电公司开展国际比较管理征询的试点单位。
我公司接受任务后，积极开展工作。一方面，反复修改完善征询方案，最终拟定以营销与配电两大核心业务的流程优化和市县两层管理组织架构与绩效管理体系为征询的重要内容。另一方面，对征询公司进行选择，在去年调研基础上，又先后多次去上海市电力公司以及苏州电信、苏州移动等开展流程重组管理征询的单位，了解项目开展情况及征询公司有关情况。同时还通过英特网收集相关征询公司资料，并进行初步沟通。通过与多家征询公司的沟通，最后拟定采用项目招标的办法，选择最合适的公司来做这个项目。
征得省公司批准后，正式向五家征询公司发出招标邀请。8月15日，与省公司组成联合评标组，在我公司举行了项目开标会议。通过认真的评议，最终拟定埃森哲征询（上海）有限公司中标。9月5日，在我公司举行了简短而又隆重的签字典礼，省公司徐松达副总经理专程前来参与并发表发言。9月15日，埃森哲公司项目组正式进驻我公司。同日，我公司项目组开始集中，一方面接受了团队工作方式的培训。9月16日，召开了项目组内部启动会议，省公司项目指导组、征询公司项目组和我公司项目指导委员会及工作组参与了会议。目前，项目已经进入第一阶段工作。
二、项目内容与工作计划
我们开展的流程优化，就是要以国际一流配电公司的最佳做法为目的，对核心业务流程进行诊断、对标和优化设计，科学合理地调整现有的组织架构，建立高效实用的关键业绩指标框架及其考核评价体系，逐步实现由职能管理向流程管理的转变，提高公司的管理水平和运作效率，最终形成适合市级供电公司市场定位的、具有一定前瞻性和较强的可操作性的流程优化改善整体方案，为省公司在全系统建立科学高效的业务管理流程提供示范，积累经验。
整个项目共计需要17周时间，分为三个阶段进行。
第一阶段是业务现状诊断，从现在起到10月27日，重要是各个层次的访谈，制定具体工作计划，进行转变准备度调查和评估，绘制现有工作流程图，进行管理现状与最佳做法的初步对标分析，明确改善机会和方向，提出初步的改善建议。
第二阶段是业务能力设计，或者叫概念设计，重要根据拟定的改善建议，设计制定业务架构范围和绩效目的，设计未来公司业务能力，构建公司业务能力蓝图，严整各项业务能力的协调性和合理性，分析现有业务能力与未来业务能力规定之间的差距，制定高层次业务能力实行规划。
第三阶段是业务流程具体设计，重要是在确认前阶段业务能力方案的基础上，设计具体的业务流程，设计组织架构的调整，建立能力素质模型草案，确认流程的关键因素和绩效指标草案。
最终的成果将涉及未来业务流程手册、组织架构、公司及部门层面的平衡分数卡、部门职责、关键岗位图及职责、关键表格、审批权限表格、能力素质模型以及未来信息系统架构等文献。

关于成立苏州供电公司流程优化征询
项目组织机构的告知

各市供电公司、吴城供电公司、各直属单位、各部室：
根据省公司下半年“国际比较”工作安排，由我公司试点进行以流程优化为重要内容的管理征询工作。为保证管理征询项目的顺利开展，根据与埃森哲征询（上海）有限公司项目协议的有关规定，经研究，决定成立流程优化征询项目指导委员会及工作小组，具体组成如下：
一、流程优化征询项目指导委员会：
主 任：施广华
副主任：陆智刚
成 员：郑博明、沈仲华、褚培根、王锡平、唐红兵、
宋志强、江 静、郭建伟、刘汉理
二、流程优化征询项目经理：姚国平★
三、流程优化征询项目工作小组：
1、配电管理组：
督 导: 沈仲华
组 长：姚国平
副组长：孙晓韦★
组 员：王晓东★、吴 健、徐静敏、陈 会、
赵 熔★、周 军★
2、营销管理组：
督 导: 褚培根
组 长：谭詠健
副组长：夏 勇★
组 员：张 玮、陈 辉★、戚 征★、邵 宏
3、综合管理组：
督 导: 唐红兵
组 长：戴克铭
副组长：卓 燕★、顾水福、吴海翔、郑静国、施 晨、张 音
组 员：吴 骏、严政东、蒋永平、陶栋梁、袁力超、殷亦工、葛 莹、董发男、张炳书、眭 拯、顾伟毅、马晓东、李敏蕾、
李 冰★、黄建宏★、陈 伟★许 伟★
4、信息管理组：
督 导: 郭建伟
组 长：葛 莹
副组长：庄哲寅★
组 员：孟凡军★、张玄希、陈 伟
5、培训组：
督 导: 施广华
组 长：吴海翔★
副组长：卓 燕、郑静国、
组 员：陶叶炜★、马霞琴、
6、宣传组：
督 导: 陆智刚
组 长：张 音
副组长：王啸峰、顾伟毅、
组 员：王舒成★、宋良健
7、市（县）公司配合小组
组 长：张志昌
召集人：沈培骐、沈汉章、蒋建国、金惠元、陆 行、邹吉平、唐 莉、奚品全、陆兴泉、刘克明
注：（1）在名单后加“★”者为专职人员。
（2）市（县）公司配合小组的任务重要是配合以上六个小组的工作。

苏州供电公司业务流程优化设计项目
工作周报

期间： 2023年9月15日－2023年9月18日
报告人： 吴尹昱

本周完毕工作

1、9月16日召开内部动员会正式启动项目。
2、 开展高层访谈，理解公司领导的目的和对本项目的盼望
3、 对项目组成员进行业务流程重组培训。
4、 完毕第一阶段总体工作计划。
5、 完毕项目工作环境的设立，涉及软硬件设施配备。
6、 开展苏州电力的行业指标业务资料收集工作 。
7、 完毕业务流程清单并交付项目小组成员开始绘制流程预计9月26日完毕。
8、 制定并确认访谈的部门和时间表。
9、 开始进行部门访谈。
10、 已下发问卷，开展转变准备度调查。

有待解决的问题

1. 后台服务功能相关流程重组中未涉及在原始协议中。但是，假如后续工作的分析表白公司现有后台服务功能流程不能充足支持公司业务发展的需要，因而需要相应增长埃森哲人员配备来从事这项专业设计工作，我们将也许规定苏州电力对原协议进行修订，以充足反映此新安排所带来的成本变化。

下一步的工作安排

1. 依访谈计划，下周完毕业务访谈。
2. 完毕现状业务流程图的绘制。
3. 整理适合苏州电力的最佳业务实践。
4. 追踪、指导业务流程绘制工作，核算并完善现状流程。
5. 安排下周二的公司资产管理 (EAM, Enterprise Asset Management) 培训。
6. 继续进行苏州电力的行业指标业务资料收集和计算工作 。
7. 下两星期的小组工作安排的调整确认。
8. 追踪转变准备度调查问卷的填制工作，预计9月26日将问卷回收完毕。
9. 下发项目成员考核表， 9月24日回收完毕。
10． 建立项目专属网站。

第一阶段项目工作计划

10/31
第一阶段项目领导
委员会
9/16
内部动员会
与分管领导
沟通，并取得
一致
10/27
11/10
11/3
10/20
10/13
10/6
9/29
9/15
业务资料收集

第八周

第七周

第六周

第五周

第四周

第三周

第二周

第一周

第九周

9/22
10/9
转变管理专
项培训
10/29
分管领导确
认
与相关部门讨论沟通
10/28
完毕诊断报告
初稿
评估改善建议的价值和实行难易限度
核算并完毕现状流程
开展业务诊断，
发现改善机会
10/13
最佳业务实践
目的培训
9/27
修正转变管理
工作计划
开展对业务部门和基层单位的访谈
10/13
生成行业描
述文档
行业环境与价值分析
9/29
收集现有业
务流程图
9/17
业务流程重
组培训
9/25
项目启动大会
暨观念转变专
项培训
9/17
下发转变准备度
调查问卷
开展高
层访谈
准备项目
启动大会
前期准备
开展对业务部门和基层单位的访谈