挣值管理.docx

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8、挣值分析（Earned Value Analysis）
挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
1967年美国国防部(d0d)开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。
挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了效手段。

8.1.挣值分析的三个基本参数包括：BCWS、ACWP、BCWP

8.1.1.计划工作预算费用(BCWS)、计划值(PV)
计划工作预算费用为BCWS（Budgeted Cost  for Work Scheduled)，
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。一般来说，除非合同变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计算公式为：
计划工作预算费用(BCWS)= PV=计划工作量×预算（计划）单价。
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。

8.1.2.已完工作实际费用(ACWP)、实际成本(AC)
已完工作实际费用为ACWP（Actual  Cost for Work Performed)，的资料也称实际成本(AC，Actual Cost)。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。计算公式为：
已完工作实际费用(ACWP)=已完工作量 ×实际单价

8.1.3.已完工作预算费用(BCWP)、挣值(EV)
已完工作预算费用为BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，或称挣值、盈值和挣得值(Earned Value)。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及预算定额计算出来的工时(或费用)，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得(挣的)的金额，故称赢得值或挣值。
计算公式为：ＢＣＷＰ= EV=已完工作量 ×预算（计划）单价
BCWP的实质内容是将已完成的工作量用预算费用来度量。

8.2.挣得值方法的四个评价指标：进度偏差SV、费用偏差CV、费用绩效指数CPI、进度绩效指数SPI

8.2.1.进度偏差SV(Scheduled Variance)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为：
进度偏差SV=已完工作预算费用(BCWP)－计划工作预算费用(BCWS)
当SV﹤0时，即表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；
当SV﹥0时，即表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
若SV=0时，表明进度计划执行。

8.2.2.费用偏差CV(Cost Variance)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：
费用偏差CV=已完工作预算费用(BCWP)－已完工作实际费用(ACWP)
当CV﹤0时，即表示项目运行超出预算费用；
当CV﹥0时，表示项目运行节支，实际费用没超出预算费用。
若CV=0时，表示项目计划执行。

8.2.3.费用绩效指数CPI (Cost Performed Index)：CPI是指挣得值与实际费用值之比，计算公式为：
费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP)
当CPI﹤1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
当CPI﹥1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
当CPI = 1时，表明项目费用计划进行。

8.2.4.进度绩效指数SPI(Schedule Performed Index) ：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即
进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS)
当SPI﹤1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；
当SPI﹥1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
当SPI＝1 时，表示实际进度等于计划进度。

费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依次采取一定措施，指定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用(进度)偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。
费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。
在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当我们发现费用超支时，很难知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入赢得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。

8.3.挣值法评价曲线
挣值法评价曲线如下图所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。
BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。
ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。
利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。

8.4.挣值度量方法
尽管挣值法的计算关系相对简单，准确度量作业的挣值却是不容易的，并成为成功应用挣值法的关键。这是由于一方面项目的作业内容是多种多样的，挣值的度量应根据作业的内容精心设计。另一方面，与项目相关的人员已习惯于通常的费用和日程度量概念和方法，改变人们的固有概念需要耐心的培训和讲解。下面是几种度量挣值的方法：
1.线性增长计量：费用比例平均分配给整个工期，完成量百分比记入挣值。
2.50-50规则：作业开始计入50%费用，作业结束计入剩余的50%。当作业具多个子作业时采用.
3.工程量计量：例如全部桩基300根，150万元。每完成一根，挣值0.5万元。
4.节点计量：将工程分为多个进度节点并赋以挣值，每完成一个节点计入该节点挣值，设备定制可用此方法。

8.5.注意事项
挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控
挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。
这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。
为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：
工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所任务的列表。
项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图
计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。
实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。
实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。
项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。

8.6.挣值分析应用

下面举一个挣值分析法的示例，分别站在总承包商与分包商的角度来分析项目的执行情况。
工程：一道路项目，道路全长10km，假设道路施工仅包括路基开挖和混凝土浇注两道工序，整个工程要求在100天内竣工，项目总承包方（甲方）为某总公司，分包商（乙方）为为了广东某公路建设总公司。
单价合同构成见下表所列：
                                                 单价合同构成

 工程状况评价（仅考虑混凝土的情况）：假设项目采用均衡施工，混凝土浇筑速度1000 M3/天。
工程于2006年9月1日正式开工，工程已经施工的时间为40天，即尚需工期为60天，项目总承包商（甲方）目前为止支付给乙方的进度款为900万元（仅混凝土一项），而是乙方完成的混凝土量为38000 M3，乙方目前为止的实际成本为670万元。下面分别站在甲方和乙方的角度利用挣值分析技术对该项目混凝土浇筑的费用和进度情况进行评价如下。

首先，站在项目总承包方（甲方）的角度（下表）：
                                                 第40天末的情况

 总承包方（甲方）对当前项目管理执行的评价绪论：
该项目当前的成本已经超支140万元（CV）费用偏差=BCWP-ACWP，照目前的发展趋势，完工时的总投资预计将达到2228万元；项目进度状况也所拖延，照目前的进度趋势，预计完工时间会比计划推迟近6天。
成本纠偏措施：应减少进度款的支付，查清超支140万元的具体原因。如果不是因发生变更等因素产生的费用差值，应在下月将多余支付的费用进行扣回，防止分包商出现“寅吃卯粮”的现象，以降低费用支付的风险。
进度纠偏措施：要求增加人力、设备等资源的投入，以加快施工进度。

其次，站在项目分承包方（乙方）的角度（下表）：
                                                  第40天末的情况

项目分包商（乙方）对当前项目管理执行的评价结论：
该项目当前的成本控制情况符合计划要求，并且略赢余，但进度状况所拖延，照目前的发展趋势，可以将完工时的总费用控制在1853万元左右，但完工时的预计工期会比计划推迟近6天，因此，需要增加人力、设备等资源的投入，以加快施工进度。

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