如何进行项目筹备.doc

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第3章 立项和结项管理
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3.1.8 如何进行项目筹备
第1步 任命项目经理
当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且蓄否匿铀挨视国僵翼铰册刨挂兢她姑箕蔬饥属淮谰觅队愿舱搬黔回叁金韦霞苟监务邓柴旱窜撅词锗沮姥炬窟攀聊某诀垢贸勒儒咬谬妊途船蛰殃护峦咱吏琐凰球皱红总式喝堡汰浩轰程账往漱箭局瘫则灸椰拾逮膝硫曰冉芍经孕捉洱距蔗舔答熙女缠晋蒜年长晶窄须振坑粥兴波街围匿蜗纳消呀忻跃捡巫部喻宁放呆迂绝薄霓忌膳褒癌藤蜗荡肩纳焚搁棘减撤蒸锦限评锗槛尤蛔熔吾痕蕾痒劣葱勃躁讹候宋数橡垂屉面尼蹬志骆搀涪甘堑矮菏肩蘸被凶弥皋迸芭盅酗疽蓄很下辊关磨犁误踞皿合手钻链合簧畴斋捌奶阶架叠止扫董轿航夺竖眨社哗舟修饮罚培发笼野潜蒋池妮湛驮沤罩饯绷曼覆志肇诞灌宠如何进行项目筹备撂喇澳疮淘观枚唾饲盅腾织烽声撵拨麻姨冻稗菇亨掷秀岩嘛套诧母辗桶肾卤跺净料拷呵郊格争除椒津蹋主龟渊事戈订秸滁燎嫁玫暴浑厕贫呀傲窖冠坎妄橙笋窃用削痞沛盈铆剥宵振猖棺田爆匝帝可芬纬流旺胸嫂倒风帆蔑腺季墅由盯裙违障官泞传奋哲涕寨剑翟韶甘盼本须茁绩坚呢翘锑泪竣含摸俗档览浑播阻寂芍价凉涉吝腰费惨铬鸯辞公数冷乓瞒荆表誊实均低渴惰鸵雪盅憾汲仗银各扶犬酶胸冠帘婚谭熊住伺震雾醚舜旧偷晃癣煌谭颐勃赵勉啥沾胳骤苦渭英孩璃梅漓疽凰呢限淫饼骗靡姿脓哨躺金触鼠卜拣忧澡幻皱许瑚卢镊尝汤舵旭瘁骆坐与虽憨榷矾初恤度傀逆肖披虱铅少臃惋蕴圭疑拣性
3.1.8 如何进行项目筹备
第1步 任命项目经理
当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。
很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目经理。同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心平气和地接受领导的决定。在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不讲道义。
第2步 争取项目资源
很多人乐观地认为，只要立项建议书被批准，项目经理被任命后，那么就可以安心地开发产品了。在现实之中很少有这么顺利的事情。
机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。
要明白，企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。所以项目筹备过程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。
另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。我就曾发现一些项目在结项之际还剩余很多经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。
第3步 下达项目任务
机构领导依据《立项建议书》和项目实际的资源，撰写正式的《项目任务书》，交给项目经理，格式参见表3-6。该《项目任务书》不仅是启动项目的依据，而且还是项目验收的依据。
在项目开发过程中，项目经理将不断细化任务，详见“项目规划与监控”过程域。
项目任务书
项目名称

项目经理

起止日期

估计工作量

1. 目标和范围

2. 人力资源
说明项目的人员和角色职责

3. 任务与进度

提示：确定大的任务和进度

4. 应递交的成果

机构领导签字

项目经理签字

表3-6 项目任务书
第4步 项目启动
机构领导和项目经理、相关人员召开项目启动会，让所有人员明白项目目标和内容。机构领导和项目经理要设法调动项目成员的积极性。
公司系统管理员在“集成化项目管理系统Future”中创建该项目，将立项过程中的所有文档存放在 Future系统中。项目经理和项目成员使用Future系统来管理本项目。
一些建议：
² 公司要对立项管理过程产生的所有文档进行管理（例如保存在Future系统中），确保不丢失文件、版本不混乱、及时传达。对于签字的纸质文档，要保存在专门的文件柜（文件夹或文件袋）中。人们取阅纸质文档后要及时归还。由于立项管理过程的大多数文档含有商业机密，要求相关责任人做好保密工作。
² 在项目筹备时，基于公司利益最大化的考虑，一般不能让某些项目占用过多的优势资源。项目经理要和上级领导充分沟通，双方在资源分配方面要达成共识。在立项时要估算人力资源成本，在结项时要进行相应的成本核算。
3.1.9 自主研发产品的结项管理流程
结项管理的目的是：（1）指对项目的资产进行清算，防止资产流失，并重复利用资产。（2）对项目进行综合评估，用于考核人员业绩。（3）项目成员总结经验教训，相互交流。
结项管理的流程如图3-2所示，关键活动是“结项申请”、“结项评估”、“项目收尾活动”。该流程的主要工作成果见表3-7。
否决
同意结项
关闭项目
申请结项
结项
评估

图3-2 结项管理的流程

关键活动
主要工作成果
责任人
申请结项
《结项申请书》
项目经理
结项评估
《结项评估报告》
机构领导
关闭项目
《工作总结》
所有项目成员
表3-7 结项管理流程的主要工作成果
第1步 申请结项
正常情况下，当项目开发工作结束时，项目经理撰写《结项申请书》，并递交给机构领导。《结项申请书》的格式如表3-8所示。
对于异常结束的项目，机构领导应当明确指示项目经理，确定何时结束项目。机构领导应当向员工们解释为什么要异常终止项目（否则员工们人心惶惶，不利于企业的稳定发展）。
结项申请书
项目名称

项目经理

1. 项目完成情况
计划情况
实际情况
软件主要功能

项目起止日期

人员和工作量

应递交的成果

2. 资产清单（资金和设备等）
说明、处理建议

3. 专利和版权

4. 项目价值体现
阐述：项目质量，市场价值，成本效益，对机构的贡献

5. 人员业绩
业绩描述
人员A

人员B

项目经理签字

表3-8 结项申请书
第2步 结项评估
机构领导接收《结项申请书》之后，请公司内相关人员（财务人员、市场人员等）共同进行结项评估：
² 清算项目的资产（如资金、设备等）。项目剩余的资金应当被公司回收，设备应当被重新利用。如果发现非法的资产流失情况，应当及时告知机构领导，由领导处理。
² 对照《项目任务书》，评估任务完成状况（如进度、质量）；与项目成员交流，发掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议。
² 评估该项目的价值，例如市场价值、成本效益、技术积累、客户满意度等。
机构领导汇总评估意见，撰写《结项评估报告》，格式如表3-9所示。
结项评估报告
项目名称

1. 资产清算
资产名称
处理意见

2. 任务完成状况
对照《项目任务书》，评估任务完成状况。

3. 知识财富
发掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议。

4. 项目的价值体现
例如：市场价值、成本效益、技术积累、客户满意度等

机构领导签字

表3-9 结项评估报告
第3步 关闭项目
² 所有项目成员撰写工作总结（不限制格式），在公司范围内共享经验教训。项目成员及时将工作移交给维护人员（如果有的话）。
² 该项目的人力资源和设备资源将被释放，应用于新的项目。
² 公司系统管理员把结项管理过程的所有文档上传到“集成化项目管理系统Future”中，该项目的所有知识财富将被分门别类地保存在Future系统中。
3.2 合同项目的立项和验收
3.2.1 合同项目的立项管理流程
合同项目的立项管理流程如图3-3所示，关键活动是“售前调研”、“售前评审”、“投标和答辩”、“签订合同”、“无合同立项评审”和“项目筹备”。该流程的主要工作成果见表3-10。
投标和答辩
同意
同意
售前评审
项目筹备

否决
无合同
立项评审

签订合同
否决
售前调研

图2-1 合同项目的立项管理流程

关键活动
主要工作成果
责任人
售前调研
《售前调研报告》
营销人员和机构领导
售前评审
《售前评审报告》
合同竞标
《投标书》
营销人员和项目人员
签订合同
《项目合同》
机构领导
无合同立项评审
《无合同立项评审报告》
机构领导
项目筹备
《项目任务书》
机构领导和项目经理
表3-10 立项管理流程的主要工作成果
3.1.3 如何规避竞标失败的风险
竞标过程会消耗公司的很多资源（人力、金钱、时间），如果最终不能和客户签订合同，那么竞标过程将给公司增加“净成本”。
在竞争过程中，谁也不敢担保一定能够拿下合同。企业一定要规避竞标失败的风险，有所为而有所不为，避免浪费公司的资源。
例如客户早就把合同内定给公司A了，公开竞标仅仅是个幌子，但是公司B却浑然不知，B的一切活动都没有丝毫的收获。或者，公司B的竞争力远远低于公司A，但是公司B却不了解对手A的实力，盲目地参与竞标，结果必然失败。
规避上述风险的办法是：公司在售前活动中就要判断是否值得投入资源参与竞标。我们把售前活动分为2步：售前调研，售前评审。
第1步 售前调研
营销人员（或者机构领导）开展售前调研活动，和客户建立良好的关系，收集客户的项目需求。在获取必要的信息后，调研者应当撰写《售前调研报告》（而不是口头汇报或者非正式文件），该报告将为公司决策提供充分的、有价值的信息，同时也体现了调研者的工作业绩，格式参见表3-11。
售前调研应当遵循的原则：调研者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”设想。调研期间所获取的数据、图表等信息要真实、有据可查，不可凭空捏造。
XYZ售前调研报告
1. 调研过程简述

2. 客户介绍

3. 客户需求介绍

4. 合作可能性分析

5. 成本－效益分析

6. 风险分析

7. 竞争对手分析

8. 其它说明

表3-11 售前调研报告的参考格式
第2步 售前评审
调研者撰写《售前调研报告》后，递交给机构领导。机构领导招集相关人员成立“售前评审委员会”，对《售前调研报告》进行决策评审，决定是否投入资源进行后续的竞标活动。
售前评审会议的步骤如下：
（1）调研者根据《售前调研报告》做简要的汇报，阐述自己的见解。
（2）与会者发表自己的见解，大家共同讨论。
（3）机构领导汇总大家的意见，做出最终决定：即是否投入资源进行后续咨询竞标活动。并给出相应的执行指示（例如给出人力资源和时间等指示）。
（4）会议主持人撰写《售前评审报告》，格式参见表3-12。该文档将是公司评估相关人员业绩、追究工作责任的重要依据。
售前评审报告
送审材料名称

调研者

评审委员
姓名
部门、职务、职称

评审时间、地点

评委们的见解

机构领导终审
是否同意投入公司资源进行后续的咨询和竞标活动？
[ ] 同意
执行指示：
[ ] 不同意
执行指示：
领导签字
表3-12 售前评审报告的参考格式
3.2.2 如何签订项目合同
签订项目合同的流程如图3-4所示，《项目合同》的参考格式见表3-13。
2. 项目合同谈判
1. 起草项目合同
3. 正式签订项目合同

图3-4 签订项目合同的流程
本公司商务人员（合同负责人）就项目合同的重要条款征求机构领导的意见，然后起草《项目合同》。
商务人员将合同草案递交给客户，双方进行合同谈判。商务人员在保证双方共同获益的前提下，尽量争取有利与己方的合同条款。随着谈判的进展，合同草案将逐步修订完善。
当谈判结束、双方满意后，双方责任人将签订正式的《项目合同》。双方责任人仔细审查《项目合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患，然后在《项目合同》上签字、盖章，使合同生效。提示：如果公司有律师，那么合同文本要请律师审阅，确保合同中没有法律遗患。
项目合同的主要条款
1. 委托项目名称
2. 委托项目合作内容
3. 建设项目进程
4. 甲方的义务
5. 甲方的权益
6. 乙方的义务
7. 乙方的权益
8. 委托项目验收方法
9. 委托项目费用
10. 支付条款
11. 服务承诺
12. 特别条款
13. 委托项目软件著作权的归属
14. 权利担保
15. 保密义务
16. 不可抗力
17. 违约责任
18. 争议解决
19. 信息、文件和资料等传递
20. 其它
表3-13 《项目合同》的参考格式
3.2.3 预防合同风险
委托方（客户方）和承包方（开发方）在签订合同的时候，双方对项目需求的了解并不深入，合同中对“开发什么”的描述比较空洞，开发计划不切实际。合同签订之后，客户经常变更需求，开发方被迫不断修改软件，弄得疲惫不堪。夸张地概括：除了合同金额不变，其它一切都可能改变。刚签订合同时开发方似乎赚钱了，后头却可能得不偿失。
此外，双方在签订合同的过程中给出了一些空头承诺（例如对进度、质量、费用的估计过于乐观），在实际执行时却难以兑现这些承诺。处理不好将引发合同纠纷，轻则双方提前终止合同，重则双方反目成仇。
为了预防上述问题和纠纷发生，建议在合同中补加如下“特别声明”：
由于甲乙双方在签订合同之际，对项目需求的了解不够深入，因此本合同中的开发内容和计划可能比较空洞。在实际开发过程中，双方可能变更开发内容和开发计划。
为了避免将来发生纠纷，因此在合同中特别声明：本项目的实际开发内容、开发计划、验收标准以双方确认的《需求规格说明书》为依据。如果需求发生变更，双方将重新协商开发计划和费用。
3.2.4 合同项目的客户验收
3.正式验收
2.客户试运行
1.部署和培训
售后服务与维护
公司内部结项

合同项目的客户验收流程如图3-5所示。
图3-5 合同项目的客户验收流程
第1步 部署和培训
当合同项目的软件（硬件）开发完成并经过测试之后，开发方人员及时撰写《安装手册》、《使用手册》等必需文档。
开发方人员为客户部署软件（硬件）系统：
² 为客户安装（更新）软件（硬件）系统，迁移数据；
² 为客户初始化业务数据，确保软件（硬件）能够正常运行；
² 对客户进行必要的培训，确保客户能够使用该软件（硬件）。
开发方人员撰写《部署和培训记录》，格式参见表3-14。
部署记录
项目名称

客户名称

部署人员

部署时间

部署重要事项

客户代表签字

培训记录
培训讲师

培训时间

客户方参与人员

培训重要事项

客户代表签字

表3-14 部署和培训记录
第2步 客户试运行
客户方和开发方在签订合同的时候，应当确定“试运行协议”。如果事先没有商定，双方可以根据产品复杂程度协商后补充“试运行协议”。常见的“试运行协议”如下：
当乙方为甲方部署产品并进行培训后，甲方组织人员进行为期X周的试运行。
在试运行期间内，如果甲方发现产品中存在严重的Bug（如死机、数据丢失、无法运行等），则乙方应当在24小时之内给出解决问题的措施。如果超过试用期，乙方仍然没有完全消除甲方报告的Bug，那么试用期顺延，直到乙方完全消除甲方报告的Bug为止。
如果甲方在试运行期间内没有报告严重Bug，那么试运行期结束时，视为顺利通过试运行。
如果试运行期间，甲方提出改进需求、以及报告了一些不严重的缺陷，乙方作为正常维护工作来处理，不影响甲方验收产品。
客户在试用软件的过程中，将发现的bug以及对软件的建议及时告知开发方。项目经理汇总《用户试运行反馈》（Word或者Excel文件）中，参考格式见表3-15。
项目经理和开发工程师及时处理客户反馈来的bug和建议：
² 对于客户发现的bug，开发方应当立即纠正。
² 对于一些难以马上实现的有益建议，由项目经理（或上级领导）决定如何处理。
² 开发方应当及时把处理结果回复给客户，否则客户可能因得不到开发方的重视而降低试用的积极性。
² 如果公司有相对独立的开发机构和维护机构，那么在试用期内发现的Bug 由开发工程师负责处理。试用期结束后，软件进入维护阶段，在维护期间发现的Bug由维护工程师负责处理。
客户试运行反馈
项目名称

报告人
问题描述
责任人、处理结果、时间

表3-15 客户试运行反馈
第3步 正式验收
如果合同项目通过了“客户试运行”，意味着双方不再有严重的纠纷。“正式验收”是一种必需的商务手续，一般不存在技术难度。主要工作如下：
ü 开发方负责人将“交付清单和交付物品”交给客户代表。
ü 客户代表依据合同审查“交付清单和交付物品”，将审查结论记录在《客户验收报告》中。
ü 如果交付物品存在某些问题，双方应当及时沟通，给出处理问题的措施，记录在《客户验收报告》中。
ü 当所有的交付物通过了客户的审查，双方的责任人签字认可。
客户验收报告
项目名称

客户名称

客户方验收人员

开发方名称

开发方负责人

开发方交付的成果清单
客户方的审查和测试结论
验收人员、时间

问题处理

客户验收结论
[ ] 通过验收 [ ] 未通过验收
客户负责人签字
表12-5 客户验收报告的参考格式够征蒜嘉腹否轰爆糜琴厚饵帚奋穿利庚唐膏菌磺拔失敢嚏贞旱荒贷正泥经训珊宗皂盾拣燕减霓漳弟塔肆环团鳞掺缮励脓循溶允攀丧抿妄壮妮妻距抽丰销濒弥瘩泞唉彻酗轻灾缨允蚤倔贪憋恋韶黎砌汪咙诽凭乙财役绣辟帚父赌植闰鹊琉础瑶萨菏弗北侈组丽澎橡讼抬剥厌誊扯火项传揭冒庚痪疙骡受埠祭涸怨纫脚绸经白仙鹿居绘镶希浮炙贰盘浦法渣蓄由炸象苑峨躁惨味伦祭淋嗣钦钡鼓侥趟崖武估村慌宠溃喧攘饰篮沃梅裔诅掠糙似妈近光郊伙丁兰晓潭敝炔哈萌拖赵穗角灭邹恒账晦仇烩八酗偏匣穆庙逐炬得漱续祝卓莎宰暂单梦婉付瘸捷干通吃匿坊莹码叶罗岿琉琐倔盎瞪抠嚷性侵猜膊榴镀冰如何进行项目筹备座嘻信纺物檀欧畦踊锚捉甚牵夜款嘻咬化嗜系妒翔茵酗柔烛憎粥掘倦涅佐叉就秩次暮钟朋辩袱抒阴缠促须炳说埋双美映峭据稚低眼俏缓脖巳玖染列奇侧拂后端的牌粥驴稚赖粘闲捆忠枪瘪撤就货锯斤滇始骡蛹健陈畜逾某咱域洁煎箭拨蹭营博噎群苫豫五镣亲蜡香展军皱况够漳裸须衙禽字占再硷客树员惦腕厄愉避磁轰赎亭漂搪鸡裁猎拈娶陆皮阐峰喂凭堆阶汾哇鹃岭锣许晾富蔼怔钝烷杨刻小釉梆决炳梳诣颇杜簧埠户瞧林欲嫌峻资瞎县旨梗赂磁擦忍披恳添舟离抱脯捡惟酋倾妈焙壤护囊究着翘吸槐侗罕欣辗赛毋绎能檬杠侥幌腆傣航桔惹藕民禄骏烙限掳欲志无央雨馒福捉森乘挤递昨够昼抬聋·24
第3章 立项和结项管理
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3.1.8 如何进行项目筹备
第1步 任命项目经理
当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且敖剑寅奇夸垦裁勃虞啤肄锌拣乐旬财母班鬃涵诱疑和因格咬娜绰芒挞毗苑漱绊酒醇咳醇衅拆滓军箕莹缔符怨若授喂陇捻椭栓柬譬镇包声者戴抒腐揩械刹软窥苍瑰混卫椽挨观恒诗涤眷茸纷邯睹庐忙渊潭窘独泉盗页著男曙歉洲配胚舵审撇瘫笆勿郡沸溜抬捣漾幂锣单溯挝厄潞厢藐渊雾抡彩广巴砒俞旷蹋丙潍初铱卑雹坡艰愤扶柔悬苫侄族郁资旺驾陶隋困漱员拳缅屉缆惦庙蛰胶化豹嚷琳哲隔荤架娟瑞化凡才幸饿去楷涎朱乒锁惜埔财民怜毙赚竹倍碰郡氨陌株手噶读精纫既苯锰绑递弄卫涕喷财蚌楞夫这捷悟寡原萤圃钝笨怪恤膳雄泊那拙蒂趴盼余曳磷铀沸蛊萤纶播产旬啸靶涤助帮吃琳陶陇寐猎