贷后管理怎能成“怠管”-抵押为何变“插花”.doc

贷后管理怎能成“怠管”，抵押为何变“插花”湖北JH置业公司不良贷款案例浅析 湖北分行授信执行部2012-03-06 10:35:00一、案例背景1借款人基本情况JH置业公司成立于1998年，是一家中外合资房地产开发企业，主营房地产开发和相关建筑材料生产。自2005年以来，由于JH置业公司开发的“XSJ广场”房地产项目产权式商铺销售失败，从此主营业务停止，经营情况恶化，年年亏损，到2007年末累计亏损额已接近2500万元。自2008年初开始，贷款经办行对JH置业公司诉讼进入强制执行程序，JH置业公司经营基本停止。2授信发放及损失情况贷款经办行于2003年先后分4次向该公司发放贷款6000万元，期限2年，用于支持该公司“XSJ广场”建设。贷款发放时，该置业公司与贷款经办行合同约定由其建设的“XSJ广场”价值1.4亿元土地及两层地下室、15层建筑物等在建工程抵押。实际落实在建工程抵押9782万元（占约定抵押范围的67%）。“XSJ广场”房地产项目竣工后，上述在建工程抵押变更为现房抵押，抵押范围变成“XSJ广场”一层4358.28和二层4876.14，抵押价值8885万元。由在建工程抵押转为现房抵押价值减少了897万元。现房抵押登记后，为促进JH置业公司房地产销售和拓展零售贷款业务，贷款经办行于2004年10月与JH置业公司签订“合作协议”，为JH置业公司实现销售提供按揭贷款支持。“合作协议”签订后，JH置业公司共销售一、二层商铺2801.58，这样造成整层抵押房产变成了零散的“插花地”，给后期变现处置留下重大隐患。贷款到期后，经过催收，JH置业公司累计归还贷款本金818.95万元。鉴于JH置业公司拒不积极履行合同约定的还本付息义务，贷款经办行于2006年9月提起诉讼，2008年1月向法院申请强制执行。在案件执行过程中，法院委托中介机构对抵押物进行了评估，评估价值15018.60万元。2009年6月至9月，法院委托拍卖公司针对抵押物先后对外发布三次拍卖公告，均无人报名竞买，最终流拍价为10813.39万元。导致无人竞买的原因主要是：流拍抵押房产与JH置业公司已出售的部分商铺房产均在“XSJ广场”购物商城内，彼此交错分布，使用功能受限，买受人普遍担心买受后“清场”难度大、成本高，无法实现投资收益。案件虽经法院强制执行超过两年，但抵押物仍然无法变现，贷款无法收回。至此，JH置业公司拖欠贷款经办行的贷款本金人民币5181.05万元、利息2361.73万元（至2010年7月20日）,合计7542.78万元。 二、成因分析（一）主观原因分析1.授信发放环节未落实批复条件（1）授信批复要求本贷款由借款人用土地使用权和在建工程抵押，但在放款时因土地使用权仍抵押在当地商业银行，土地未能置换，没有单独落实土地抵押登记。（2）批复要求贷款经办行督促企业落实好项目的自筹资金及其他资金来源，监督企业办理房地产开发二级资质证书，但该贷款发放时JH置业公司只是房地产开发三级资质。（3）批复要求JH置业公司制订分期还款计划，按照住房销售按揭贷款量收回开发贷款。但从双方签订的借款合同上看，与企业约定的是贷款两年到期一次还款，没有体现分期收回贷款的计划与安排。说明授信业务部门未严格按照授信批复及相关规定要求落实。2.贷后管理及清收环节（1）贷后管理期间，相关信贷人员没有对JH置业公司“XSJ广场”项目住房、商铺销售资金使用进行有效的监控管理，没有督促借款人按照销售进度偿还贷款，使借款人将销售回笼资金另作他用或汇往异地，造成贷款不能按期收回。（2）在与JH置业公司开展按揭贷款业务合作过程中，相关人员没有认真分析和采取防范业务风险的措施，抵押房产的整体性因商铺部分销售受到破坏，给后期抵押物成功变现造成极大障碍。3.对资金使用监管不力。（1）JH置业公司“XSJ广场”项目住房多在2004年底以前已完成销售，且售房资金大部分回笼到贷款经办行开立账户内，但贷款经办行没有采取有效措施控制资金使用。（2）2004年12月至2006年8月期间，为促进JH置业公司销售商铺提供按揭贷款475万元，2004年12月由JH置业公司将其中的444万元汇往其原控股股东，贷款经办行零售业务部相关人员在JH置业公司商铺销售收入回笼资金上没有履行管理职责。4.对贷款抵押担保管理不力。（1）2004年7月“XSJ广场”竣工后将原在建工程抵押变更为现房抵押时，贷款经办行没有坚持按原在建工程抵押范围办理现房抵押，致使现房抵押仅为“XSJ广场”1、2两层，现房抵押价值8885万元较在建工程抵押价值9782万元少897万元。（2）2004年10月贷款经办行为发展按揭贷款业务与JH置业公司签订“合作协议”，约定不符合贷款经办行按揭贷款条件的买房人可到他行办理按揭贷款，为JH置业公司销售“XSJ广场”1、2层打开了方便之门，由于JH置业公司销售行为使1、2层抵押物价值从8885万元降低至5262万元，抵押物价值大幅“缩水”（后追加了抵押），同时破坏了抵押物的完整性。说明贷后管理期间相关人员没有认真履职，出现重大失误。（二）客观原因分析借款人信用意识淡薄，有意逃避银行债务。借款人主营业务活动停止，已开发的产权式商铺因“XSJ广场”整体经营情况欠佳导致销售停滞，无力偿还逾期贷款。抵押房地产无法变现处置不能收回贷款。三、思考与提示从本案例看，该不良授信形成亦是由多方面原因造成的，但“资金失于监控，抵押失于完整”是贷款形成损失、资产难以处置的关键。在授信业务中应注意：1.要加强对资金的监管JH置业公司“XSJ广场”项目住房全部实现销售、商铺房产实现销售，在贷款经办行账户资金最高多达上亿元，而没有归还贷款经办行开发贷款，贷款经办行在借款人销售旺盛时未采取果断措施收回贷款，凸显了对资金使用监控的薄弱。业务发展必须坚持稳健、合规的理念。在开发贷款的基础上，叙做按揭贷款是合理利用信贷资源、实现收益最大化要求，是值得鼓励和提倡的，但不能因眼前“惜存”“惜贷”而忽视下一步的授信风险。应以谨慎的态度对未来风险进行前瞻性评估。2.切实加强贷后管理特别是抵押的管理，确保房产项目销售款优先归还贷款。本案例责任主要在贷后环节，加强授信管理特别是贷后环节的管理是有效防范和严格控制信贷风险的关键所在。近几年随着房地产开发贷款的不断增加，对授信押品管理也提出了新课题。在建工程抵押和商品房预售后，如何处理开发贷款和住房按揭贷款的关系，如何实现对抵押权的有效维护，对银行产品设计、授信审批、贷后管理都提出了挑战，我们必须应势而动进行相应调整。在房地产开发贷款中，一般需经过在建工程抵押变更为现房抵押和抵押后销售等环节，期间应十分注意抵押物价值变化对贷款风险的影响，必须确保房产项目销售款优先归还贷款。3.不能轻易破坏抵押物的完整性。从本项目的抵押物来看，抵押物足值、合法、有效，但为什么没能实现处置呢？关键是抵押物被分割，与已出售的铺面交错分布，无法进行有效利用和处置，使其价值及可变现能力大大降低。本案例中抵押物完整性破坏是出于业务发展的目的，但抵押完整性破坏同时成为最终贷款难以收回、抵押难以处置的核心障碍。因此，在业务发展中要避免“短视”，要用谨慎态度对风险进行前瞻性评估。合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责