![点击分享此内容可以赚币 分享](/master/images/share_but.png)
公司岗位评价报告书样本.doc
《公司岗位评价报告书样本.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《公司岗位评价报告书样本.doc(17页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、ZZ岗位评价汇报北大纵横管理咨询企业二零零十二个月九月岗位评价汇报一、岗位评价意义(一)衡量岗位间相对价值 岗位评价作为确定薪资结构一个有效支持性工具,能够清楚地衡量岗位间相对价值。岗位评价是在工作分析基础上,根据一定客观衡量标准,对岗位责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统、定量评价。(二)确定公平合理薪资结构 岗位评价目标是建立一个公正、平等工资结构,使职员在工作中表现能力、绩效和辛劳程度能够在收入上得到对应回报。现在本企业需要一个科学方法来衡量岗位间相对价值,从而确定一套有良好激励作用薪资方案。8月ZZ开发部职员调查问卷显示,二分之一多职员认为现在薪酬体系没有实现内部公平、外部
2、公平和自我公平。职员对薪酬普遍不满深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明结果。开发部需要一个科学方法制订薪酬体系,以提升职员对于收入满意度和公平感,实现充足激励作用。(三)奠定等级工资制基础 经过充足讨论,开发部和北大纵横项目组达成了共识,即现在最适合开发部工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力支持性工具,因为岗位评价能够衡量出各岗位排序和量化差异,并将之对应到各个职系中对应职级,从而确定不一样岗位间相对价值。二、岗位评价标准进行岗位评价时,必需落实以下部分基础标准:就事标准 岗位评价针正确是工作岗位而不是现在在这个岗位上工作人。一致性标准 全部岗位必需经过同一套评价原因
3、进行评价。完备性标准 岗位评价原因定义和分级表上各项原因,相互间是相互独立,各项原因全部有其各自评价范围,这些范围相互间是没有重合且没有遗漏。(参见附件1 岗位评价原因定义和分级表)针对性标准 评分原因应尽可能结合企业实际,这需要在实际打分之前,对教授小组组员进行培训。项目组和教授依据该企业实际情况,对岗位评价原因定义和分级表各类原因权重和各个原因定义进行协商讨论,尽可能切合实际。独立性标准 参与对岗位进行评价教授小组组员必需独立地对各个岗位进行评价,教授小组组员之间不应该相互串联,协商打分。保密标准 因为薪酬设计极度敏感性,岗位评价工作程序及评价结果在一定时间内应该是处于保密状态。当然,在完
4、成整个薪酬制度设计以后,岗位分布应该公开,使全体职员全部了解到自己岗位在企业位置。三、岗位评价步骤依据经验,这次开发部岗位评价关键分为四个阶段:准备阶段 在这一阶段需要完成任务包含清岗、撰写职务说明书、组建教授组和操作组。培训阶段 这一阶段需要确定评价表原因定义和权重,确定标杆岗位,进行试打分并统一教授组组员评判标准。评价阶段 这一阶段是岗位评价关键阶段。教授们按部门对岗位进行打分,操作组需要并行工作,对评价结果立即处理并反馈。总结阶段 这一阶段需要对打分结果进行排序,对不合理岗位/原因重新打分,并对排序进行对应调整。至此,整个岗位评价工作结束。培训阶段评价前各项准备工作组建教授组和操作组清岗
5、,列出岗位名称目录完成岗位说明书确定评价表原因设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对教授组组员进行培训,并对标杆岗位进行试打分,并分析其结果和教授组组员共同确定对结果评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内岗位进行评价在对各部门进行评价前,由项目组组员介绍各岗位基础情况对该部门内岗位进行评价对已经进行评价岗位数据处理结果进行讨论完成一个部门后,对该部门各岗位评价结果进行排序进行下一个部门评价完成全部岗位评价后,对全部岗位进行排序对其中不合理部分岗位重新进行评价完成全部岗位评价工作总结阶段具体工作步骤见下图:四、岗位评价具体操作第一步:选择岗位评价方
6、法评分法岗位评价方法选择关系到岗位评价最终止果。选择评分法,是由评分法优点决定:第一、科学性。即使这种方法不完全排除主观判定,但它能将主观性降低到最低程度。这种方法采取明确要素定义进行系统比较,降低了主观成份,并将每个岗位置于一个可调整确实切位置;第二、适应性。评分法要素选择面较宽,能找到适适用于多种人员(从工人、技术人员到管理人员等)一整套要素;第三、扩展性。当增加新岗位或现有岗位重组后,使用评分法能够方便评定其等级。第二步:修改评价原因指标及权重现在我们所使用岗位评价原因定义表采取国际通用评价标准,其整体上科学性是毋庸质疑。不过因为企业实际情况各异,在应用到某个具体企业时,教授组组员对评价
7、表各项指标了解差异,会直接影响到岗位评价质量。所以,针对开发部实际情况和价值导向,经过和开发部领导沟通,项目组确定了每部分原因分值,并对部分原因进行了修改。责任原因、知识技能原因、努力程度原因和工作环境原因这四大部分百分比由原来400:300:200:100调整为500:300:200:100,总分为1100分。经过讨论修改原因分别是直接成本/费用控制责任、指导监督责任、内部协调责任、法律上责任、决议层次、工作复杂性、文字利用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点稳定性、职业病及危险性共11个原因。这些调整使得原因定义和分级表更全方面、更具针对性。第三步:组建教授小组教授组组员素质和组员总体组
8、成情况将直接影响到岗位评价工作质量。这是因为教授组组员是岗位评价工作主体,全部岗位排序和分值全部要由她们来决定。一个好教授组组员必需能够客观地看问题,在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好,首先,首先在选择教授时充足地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题,其次就是要在岗位评价工作开始前,对全部教授进行培训。其次,要求所选教授对整个情况有一个较为全方面了解。第三,要求教授在群众中有一定影响力,这么才能使岗位评价最终结果更具权威性。第四,从教授组整体组成上来说,应该考虑到各个不一样部门特点,即使没有必需每个部门全部出一个人,不过对于工作性质和职能划分显著不一样情况,应该在教授组人员组成上有
9、所反应。同时,教授组组成不能全部由中、高层干部组成,必需合适考虑基层职员。组建教授小组从组成来看,高层5人,中层5人,职员2人,共12人,分别来自党委、高层、计划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算协议部、市场部等部门。第四步:培训教授小组组员并进行试打分教授组组员即使很了解各个岗位,但全部教授全部没有相关经验,所以,在打分前,对全部教授进行一次介绍性岗位评价培训并在培训后进行试打分以发觉问题,进行前馈控制。项目组对教授组进行了两个小时岗位评价培训和试打分。关键介绍了为何要进行岗位评价,岗位评价方法,为何要选择评分法,岗位评价步骤,岗位评价常出现问题及处理方法,和岗位评价结果和薪
10、资结构关系。在培训时,培训者反复强调岗位评价针正确是岗位而不是人,从岗位评价结果到最终薪酬体系还有很长路要走。这种强调目标是为了破除两种在教授头脑中形成思维定势:一是在给某一岗位打分时,依据对这个岗位上某个人印象,而不是依据岗位本身客观情况来打分;二是教授认为岗位评价分数就是岗位收入,从而在打分时倾向于一些岗位。这两种思维定势全部会影响岗位评价客观性。培训结束后,因为特殊原因,教授组组员发生了一定改变。离开了一名中层干部,另外一名高层由一名中层替换。教授组对13个标杆岗位进行了试打分,经过试打分,教授组组员基础上熟悉了岗位评价步骤。第五步:重新组建教授小组第一次教授组多数组员因为种种原因不能参
11、与实际岗位评分,经过项目组和项目领导小组协商,重新组建新教授小组。第二次组建教授组共有12名组员。从组成来看,高层6人,中层4人,职员2人,分别来自党委、高层、计划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算协议部、市场部等部门。第六步:正式打分教授组用了近两天时间(共三个阶段)对全部部门共78个岗位进行正式打分。第一天早晨完成了26个岗位,下午进行了32个岗位打分。第二天早晨对剩下20个岗位进行打分。同时,操作组5名组员(1名分析人员,4名目入人员)并行进行数据录入和分析工作。第七步:重新打分重打分对象是总分排序显著不合理岗位和教授们意见显著不一致原因。每阶段结束后,操作小组将需要重打
12、分岗位反馈给教授组,教授组在充足讨论基础上对这些岗位进行重新评定。第二天早晨正式打分结束后,依据操作组数据,教授组对第一天打分结果中显著不合理8个岗位进行重新打分。当日中午,操作组对整体打分情况进行分析,在两天78个岗位中找到了13个岗位进行重新打分。至此,岗位评价中打分过程结束。五、岗位评价结果分析(一)试打分结果分析试打分目标首先是让教授们熟悉打分步骤,发觉问题以对正式打分进行前馈控制;其次是确定标杆岗位在全部岗位中位置。标杆选择是做好岗位评价工作一个关键。因为开发部岗位有78个,每个岗位工作性质和内容全部很不一样,对工作业绩衡量也很不相同,这时候,怎样使大家工作在一定程度上含有可衡量性,
13、就需要有一个参考系,而标杆就是这个参考系。开发部岗位评价总共选出了13个岗位作为标杆,这13个标杆岗位分别是总经理、行政副总、总会计师、分经理、计划部部长、总经理办公室主任、财务部副部长、总工办技术管理、战略发展部战略管理、销售中心策划、总经理办公室文秘、财务部记账会计、行政后勤部维修工。标杆选择工作是由项目组组员讨论完成。大家经过讨论定出了在现在开发部岗位设置中含有经典性岗位,并以此为标杆进行打分。试打分结果以下图分布:在对试打分结果分析过程中,发觉教授们对一些原因了解显著不一致,而且一些岗位排序显著不合理。所以针对这种情况,对原因定义表一些项目进行了调整,对原因定义也进行了细化,以利于加深
14、教授们了解。(二) 正式打分结果分析。此次岗位评价共评价了78个岗位,每个岗位有28个原因。我们经过三种指标筛选出显著不合理岗位/指标,进行重新打分。这三种指标能够分成两类,一类是经验指标,即总分排序显著不合理岗位要重新打分;另一类是统计指标,即同时在标准差和变异系数许可误差范围之外原因要进行重新打分。因为总分排序不合理需要重新打分共有8个岗位,这些岗位分别是行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术管理、战略计划管理、分经理。这些岗位第一次正式打分排序显著不合理原因很多:有是因为组织结构刚刚调整,部分新设置岗位职责不为教授所了解;有是因为教授们没有完全做到
15、岗位评价打分只针对岗位不针对个人,以至于有些岗位分值偏高,有些岗位分值偏低,不符合实际情况。在岗位评价过程中,大家对各个岗位各项指标了解肯定是不一样,所以差异存在是肯定。为了确保岗位评价科学性和一致性,需要制订一个标准,符合这个标准数据被认为能够经过,不符合则需要重新打分。在此,我们关键以标准差作为衡量差异标准。对于每个岗位(共78个岗位)每个原因(共28个原因)我们得到了12位教授打分。把这些数据进行标准化处理后,得到其标准差,共得到78*28个标准差。第三,画出标准差分布图。经过分布图我们确定临界标准差。这么我们就从标准差角度制订了一个标准。不过,我们得到数据即使经过处理,其均值相差也是很
16、大,而均值会极大影响标准差大小,也就是说有可能某组数据标准差很大是因为本身均值很大,而不是离散程度很大。所以单纯以标准差作为标准显然是不科学。所以我们又使用了变异系数(即标准差除以均值,目标是消除均值对标准差影响),考察每组数据对于均值相对偏离程度。和考察标准差方法相同,我们求出每一组数据变异系数,然后做分布,得出变异系数临界值。这么,当每组数据标准差和变异系数全部大于临界值时候,我们才认为该组数据不合理,应该重新打分。以下图,依据经验和分布图,我们认为相对标准差大于或等于0.25,而且变异系数大于或等于0.8原因差异过大,应该重新打分。(见下图:相对标准差分布图和变异系数分布图)这部分原因关
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 公司 岗位 评价 报告书 样本
![提示](https://www.zixin.com.cn/images/bang_tan.gif)
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精***】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精***】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。