营销人员激励及绩效管理专刊(DOC-28页).doc

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HR瞭望
（2006年第3期)
营销人员激励及绩效管理专刊
《HR瞭望》
HR最新资讯 3
新入职营销人员心态调整 3
区域经理如何对营销人员进行激励 7
天津房地产经纪人稀缺 高级营销人员年薪5万以上 9
HR管理探讨 13
销售激励的十六大症结 13
如何正确使用营销激励原则 17
从《分粥的故事》谈营销激励机制…………………………………………………………。 18
HRM案例精彩推荐 24
IBM:考评激励 24
通用电器：生机四溢的激励机制 25
HR最新资讯
新入职营销人员心态调整　
今年的应届大学毕业生已经奔赴各自的工作岗位.根据以往的经验数据，大约1/5的人面试成功之后不报到或者接受入职培训之后自行离去;还有近1/3以上的人在试用期的一星期之内流失而去.那么认真审视起这个新加盟公司的群体，您也会感到：心态调整对于这群应届毕业生来讲已经迫在眉睫……
营销岗位的尴尬
一家公司招聘的是“卖场经理”的岗位.何谓“卖场经理”？公司在对应聘人员提出的条件是：“国家正规普通高等院校本科以上学历，年龄在20－30岁之间，具有浓厚的营销兴趣，勤奋踏实，吃苦耐劳,专业不限，性别不限"。这两个“不限"使企业轻易而举地招聘到了很多应届本科毕业生。
经过初步的筛选，公司通知其中一部分人来面试，这时候HR人员告诉他们公司的岗位职责要求是这样的：
在经过公司的系统培训之后，卖场经理上岗工作的前期先投身终端卖场，认真并诚恳地向所在卖场导购员学习产品的实用卖点和相关导购实战技巧。同时负责展品区域的管理,保证样机、促销用品、宣传资料陈列有序，清洁.
用自身所学的产品知识和销售技巧积极向消费者宣传并推广本公司产品,派发各种宣传资料，宣传本公司企业形象。并协助导购员取得卖场零售业绩的提升。在熟悉了产品和导购技巧之后，协助导购员作好卖场的沟通协调工作，确保客情关系的良性维系.进而负责所辖卖场的零售信息收集工作,及时将卖场存在的问题、竞争品牌动态信息以终端零售调查报告的形式反馈到本公司。
在具备了一定的协调和管理能力之后，职责范围将会扩大,由原来负责一个卖场发展到负责若干个卖场。负责所辖卖场的零售业绩提升和管理工作，并运用自身的知识和能力进行发现和深入研究。同时对终端促销活动方案具有建议权。
负责对所辖卖场的导购员管理与培训，并在适当情况下对导购员具有考核和奖惩的建议权.同时,公司开始让卖场经理逐渐接手业务操作，如对所辖卖场的进、销、存进行统计，并提出相应的进货建议和改进意见，与客户进行谈判等等.
从上面的岗位职责描述我们不难看出，公司对卖场经理的这个岗位的安排可谓别具匠心。一言以蔽之，公司刻意将一个刚“出道"大学毕业生从终端销售实践到管理锻炼，再到业务培养，最终发展成为一个拥有坚实营销管理基础的营销人。
可以这样说，“卖场经理”这个终端营销岗位是一个既吸引人又锻炼人、既考验人又磨练人的岗位。但是应聘者大批量的流失侧面表明了大家对这个岗位的偏见与轻视，而一旦带着并长期保有这种偏见和轻视的态度势必会使他们养成眼高手低、好逸恶劳的恶习,并且将很难让他们深刻认识到营销的精髓。
人员流失的主要原因
1、 卖场经理很辛苦
这是很多卖场经理申诉最多的一条理由。他们大多属于独生子女的“飘一代"。涉世之初的辛苦和磨练确实是有点吃不消.因为在大多数人的眼中,本以为卖场经理大大小小作为一名“经理”,应该是一个很轻松、很有派头的岗位。却不料在工作前期不但每天要跑到卖场“跟导购员一样卖货”，还要做比导购员要求更高的工作就是写《每周工作总结》。过了一段时间之后负责几个卖场了工作量也自然加大了许多。只是不必像原来那样严格“蹲点"卖货了，但卖场的日常管理、协调与跟进也让他们感到很繁琐.尤其是像北京这样“超大型”的城市，如果居住得远了一点，每天上班坐公交车都要至少花费两个小时，下班回到家里早已是华灯初上。
2、 面子问题
辛苦一点也就罢了，“我堂堂一个本科生竟然还要向导购员去请教，并且还要听从他的安排!”这是使新员工比较头疼的“面子问题”。因为在卖场经理的工作前期，他们要不断“低头”向所在卖场的导购员“请教”一些产品知识和导购技巧.遇到销售旺季，导购员每天给顾客讲解、开单、提货等忙得不亦乐乎，于是就难免会将身边“尚无一技之长”甚至比较“碍事"的卖场经理“晾在一旁”，导购员们大多都会对卖场经理说“你先帮我给顾客发一些广告单页”或者“你先帮我去库房取两个赠品”等指使的话;并且当卖场经理向他们“虚心请教”导购技巧的时候,他们往往会不耐烦地说：“我现在忙不开，要不你就站在我旁边，看着我怎么给顾客讲解吧？"弄得卖场经理无所适从.有个别自尊心较强的卖场经理总感觉被搞得“很没面子”，于是便不由得打起了退堂鼓。
3、 敢问路在何方？
心急的新员工对自身的发展前途开始有些迷惘。虽然公司已经在工作职责中明确地规划了卖场经理的发展途径。但还是有一部分新员工表现得比较急切.他们对现在的终端实践缺乏足够的重视，以至于每天都在想着如何才能尽快脱离这个“苦海”，坐上真正的“经理”宝座。从根本上说还是“耐不得历练”的思想在作祟.
4、 认为收入太少
卖场经理在与同学的“横向对比”中往往会提出“收入问题”。他们会说“我们班有某个同学去了××单位，但他的收入就比我要高.”这种盲目的横向对比是很多应届大学毕业生的通病。
平心而论，该公司对卖场经理这个职位的设置本意就没有打算招聘国内重点高校毕业生，因而这次招聘的应届本科毕业生大都是真正的“普通”高等院校毕业生，其薪酬设置也就相较低。如果按照北京的消费水平，大家除去日常工作花销之外的节余确实较少,但只要在工作前期认真投入、表现优秀，将会被迅速地提升。其薪酬额度自然也就得到了提高。
公司的深层考虑
不难看出该公司领导对卖场经理这个岗位的深入考虑：
从宏观形势上看，目前国家已实施扩招政策好几年。在扩招前原本无缘上大学的高中生现在也上了大学。让更多的人能够上大学对国家长远发展来说固然是一件好事，但就目前来看,有很多“普通”院校毕业生的“质量"让人有点担忧。因此，公司刻意设置了这样一道“门槛”：必须要让新入职的大学毕业生从终端一线实践做起，洗去在校时身上残留的“骄娇二气”，认真踏实地伏下身来，通过基层的历练，来把营销工作基础夯实.
只有通过终端一线的摸爬滚打，才能提炼出来自市场实践的、行之有效的营销思路和方法。这对公司营销政策的制定与执行都是极有参考价值的.与此同时，公司也能够通过对大家工作表现的比较来鉴别出每个员工的能力差异。进而对思路灵活、实战技巧丰富的人进行业务方面的培养，而对组织管理能力较强的人进行管理方面的培养。最后对通过足够的锻炼时间仍不能展现自我、脱颖而出的人予以淘汰。
正对现实,谋求发展
对于广大应届毕业生来讲，除了要正确面对上述的宏观形势之外,还更应该充分考虑到目前的工作岗位能不能给自身带来足够的学习和发展空间。
首先，应届毕业生应该明白：“大家都不要妄想在公司能干一辈子，公司也没有妄想留用大家或某个人一辈子。”明确了这一点是不是就意味着每天可以得过且过了呢？绝对不是!客观上讲，每个人为公司创造的价值要高于甚至远远高于你的薪酬收入，因此，如果你在公司一味地付出而没有得到学习和发展（甚至可以称作“镀金")对你来讲是不公平的.那么怎样才能从公司得到学习和发展呢?我们应该像共产党建党之初那样制订一个最高纲领和最低纲领。最高纲领就是当有一天你离开公司的时候你能够轻松地谋求到更高薪酬的岗位；而最低纲领就是你应该把目前工作的岗位当成你谋求下一步发展的一个“阶段”来看待。
在一个人的职业生涯中，通常是从低到高正向发展的.但从古至今就应验着一句话叫做“由俭入奢易,由奢入俭难”,也就是说，你可能对目前卖场经理的岗位不满而总想谋求更高的岗位,但如果直接让你坐上分公司经理再让你认真学习卖场经理应该掌握的导购技巧和业务技能将会更难。因此，在这个“阶段”中,你必须认真踏实地伏下身来,先把目前岗位的技能操练好，果能达到炉火纯青的境界,就说明你已经“对得起"你目前的岗位，同时也说明你在目前的“阶段”中已经圆满“结业”。要不然的话，“过这村,没这店”，如果连真才实学还没有学到手，就是给你一个更高的岗位你未必能“拿得下”。
有一句含义颇深的话叫做“剩者为王”，意思是说，在一个岗位上能韬光养晦、忍辱负重、耐得寂寞、受得清贫的人往往上最后的赢家。所以，与其每天心里忿忿然感到很委屈、哭丧着脸做事，还不如“化悲痛为力量”来“笑看风云淡”。
正所谓：谁能笑到最后，谁会笑得最好！
后记：本文虽然说的是公司招聘卖场经理岗位时面临的新员工心态调整问题，但如果将其放在整个营销领域，我们就不难发现：在所有的行业中，似乎只有营销人员的流失率是最高的.每年有很多公司都在大批量地招收营销人员，有从其他公司“跳过来”或“挖过来”的老业务员，更多的是应届大学毕业生，但为什么还会出现“年年招，年年走”的怪圈？其根本原因是大家在新加盟公司时的培训问题。有很多公司对本公司的营销人员也喜欢像对经销商一样实行“以利益为导向”，大家的收益永远只与销售回款和开单提货挂钩,而对大家在公司能否得到学习和发展不闻不问，以至于最后连最优秀的营销人员也都演变成了满身“痞气”的“业务油子”。与其等大家演变成“业务油子”之后再去进行改造和感化，还不如现在趁他们刚入职尚未达到积重难返的时候抓紧进行正确指引.
区域经理如何对营销人员进行激励
区域经理与营销人员接触最为频繁，并与营销人员一起战斗在销售第一线，在企业营销管理中扮演极为重要的角色。区域经理在平时的管理和领导中，不仅要注意帮助营销人员提高能力,还要运用一些激励方法来提高营销人员的积极性，使营销人员的需要尽可能得到满足，并使区域市场目标得以实现。
区域经理对员工的激励，就是依据营销人员的需要,竭力创造各种各样的条件加以满足，从而激发其工作积极性。需要的多样性决定了激励方式的多样性，对一个营销人员来说，除了工资、奖金等最直接、最常的激励方式外，还有许多实用的激励方法。
第一、充分的内部竞争
这属于一种隐性激励措施,前提假设是在充满压力的竞争气氛中,没有人会甘居下游。比如，区域经理可以把各个营销人员的业绩进度表挂在办公室的显眼处；在淡季让营销人员交流营销技巧和销售方法并进行竞赛，优胜者将获得一份额外的奖励，如奖励旅游、探亲等;可设立一些额外的奖项，如客户满意奖、新市场开发奖、管理最优奖等，鼓励员工积极创新，全面发展。
第二、表达信任
对表现好的营销人员，授予其处理业务的最大权力。比如，一些市场促销方案的拟定、执行；一些客户优化、二级分销网点的设立等等；当下属的业务遇到一些困难时，要相信他一定能处理好并给予其必要的指导和帮助.
第三、给予赏识和认同
区域经理的赏识和认同能够有效激发营销人员的工作积极性。比如，当营销人同取得了一定的成绩时,千万不要吝惜表扬，拍拍他的肩，微笑地告诉他:他做得很棒.把他取得的成绩不但要让营销团队的每一个人知道，还要尽可能让公司的其他人知道，让他承担更多责任等。
第四、工作扩大化和丰富化
重复性的工作内容、相同的拜访路线和客户会让营销人员感觉到索然无味,没有干劲。可以试着利用改变工作形式和内容，将工作扩大化和丰富化，以激发员工的工作动机,增强他们对工作的满意度,从而提高工作绩效。
工作扩大化是指让营销人员同时承担几项工作任务或得从事周期更长的工作,来避免工作单调给他们带来的厌烦感。比如,让某个营销人员负责几个市场的业务，同时让其承担一个新产品的客户寻找和选定的工作。工作丰富化是指让营销人员参与到一些重要工作中来，与他们一起制定工作计划和行动方案，在执行过程中给予其适时、适当的指导，增强他们的责任感和成就感.
第五、公平
员工的工作动机，不仅受到绝对的报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。如果他们通过比较，认为自己对工作的付出和回报相当时，他们就会产生公平感，就会工作努力,否则,就会产生不公平感，就会感到不满意；同时他们还会把自己的投入、产出和同事的的投入、产出相比较，如果他们认为同事投入更少产出更多，他也会产生不公平感，感到不满意。因此，区域经理应为营销人员创造一个公平的竞争环境，完善考核机制，做到按劳分配,多劳多得.
第六、负激励和行为矫正
所谓有奖有罚，对营销人员在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外，有时候还要给予其一定的处罚—负激励。斯金纳的强化理论认为，员工会根据自己行为的后果选择行为。如果未产生消极后果，员工有可能重复同样的行为，称之为“消极强化"。比如，某个营销人员在某区域市场做完促销后,费用由客户垫付。按规定，业务员应在客户下次进货时给客户时行帐务处理，但该业务员拖也很久都没有办理，遭到了客户的投诉，这个时候,若不给予其一定的处罚，其下次有可能再犯。
第七、情感激励
人人都希望得到领导的关心和喜爱，长期脱离总部工作、承受巨大心理压力的营销人员更加需要领导的关心和喜爱。区域经理可采取多种方式对营销人员表示关心，比如，在营销人员生日的时候，组织团队给其庆祝；在营销人员生活中碰到困难时，给其力所能及的帮助和方便；做营销人员的兄长和朋友，以诚相待等。
第八、承担起文化建设的重担
在企业精心构建企业文化的基础,区域经理应明白，营销组织本身的文化是企业文化的重要组成部分，区域经理对建设区域内与企业价值相一致诉文化承担着不可推卸的责任.比如，区域经理可以利用例会、季度结会、表彰会、培训等场合给营销人员讲解企业文化，增强他们的归属感和认同感.
第九、行为激励
“身教重于言教”，由于营销人员往往对于区域经理的言行十分关注，区域经理的行为表现对营销人员起到极大的激励作用。比如:区域经理要工作严谨、勤奋;经常到一线终端市场，感受一线业务员的酸甜苦辣；不虚报费用；不因为产品畅销就对经销商吃拿卡要等。
天津房地产经纪人稀缺 高级营销人员年薪5万以上
近几年，天津的房地产行业发展迅速,带动了房地产人才的需求增长,据报道，天津的房地产企业招聘最多的是营销人员,尤其是一些有丰富从业经验的高级营销人员。企业为营销人员开出的薪金也很高,一些有经验的高级营销人员年薪都在5万以上，一般的销售人员月薪也在2000元以上。
有关专家指出，房地产行业人才需求大主要有两方面的原因，一方面是2005年新出台的一系列政策，使很多房地产企业认识到房地产已经从“卖方市场”转向“买方市场”，一些有经验，有能力的销售人员成了众商家争抢的对象。另一方面，房地产行业人才流动性很大，一些不能够适应行业要求的人会被市场所淘汰，而还有一部分做得不错的人员，由于人才竞争的缘故,跳槽率比较高.这些原因造成了房地产销售人员供不应求。
HR管理探讨
销售激励的十六大症结
销售工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时取决于员工工作的积极性,而激励的核心是如何提高员工的积极性。但在企业实施运用激励的过程中，由于各方面的原因，导致出现种种不良问题，其表现的症结总结如下：
症结一：刻舟求剑，时过境迁
优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样.有些企业过于强调企业制度的一贯性,却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移,结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动.
1、跟不上市场的变化.A白酒企业的激励政策是花“巨资"请“专家”制订的，在A企业的成长期起到十分重要的作用,于是A企业将其保留下来。近两年，由于白酒市场竞争激烈，终端费用越来越高，而A企业仍保留原来高责任、高回报的激励政策,造成销售人员的压力过大，收入逐年降低，激励失去了效力，整个销售队伍怨声载道，无心“作战”。市场发生了变化,对销售人员的激励就应随之变化，否则,对销售工作有百害而无一利。
2、跟不上销售人员需求层次的转移.很多企业因为忽略了市场变化和销售队伍需求层次的转移,结果未能有效调动销售队伍的积极性。在我们的营销人俱乐部活动中,张某反映他连续三载为企业的销售冠军，企业连续三年都是给他1万元的奖励，他自己也从温饱阶段迈入小康水平。到第四年，当他再次夺魁后看到公司的奖励又是1万元时,沮丧之下跳了槽。因为这样的奖励实在不能让他心动。
某食品企业为激励员工，就选择在每年销售淡季对销售人员进行集中培训，从而提高销售人员的专业知识和销售技巧，加强销售人员的凝聚力，满足销售人员的上进心。孰料培训期间不断有销售人员请假，而参加培训的员工也心不在焉。企业领导经过一番调查发现,多年来一直是一个老师讲同样的课,部分老员工已听过三、四遍了，他们自然不会再去安心地去听第五遍课了。
人是高级动物，随着时间的推移，阅历的丰富，每个人的需求都在发生变化，激励政策也应随着需求的变化而变化,亘古不变的激励方式是无法长期有效的.
症结二：重“金"轻情，实效不明
毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式,它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。
一家公司领导借圣诞节晚餐时刻挨户到十佳销售人员家中热情道贺,并送上鲜花和烤鸭与员工家属畅谈公司远景.结果员工及家属感动得热泪盈眶。回家的路上，总经理说他看到了企业的未来，而接下来的几个月，这些员工的销售业绩则不断地上升,为公司创造了更多的价值.一束鲜花、一只烤鸭不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的.对销售人员发自内心的关怀是激发其工作热情的关键.
症结三：无差异激励=没有激励
通过对销售人员的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的销售人员树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体.因此，对销售人员激励的过程中要注重差异化,没有差异的激励是起不到效果的。
某公司由于总业绩不菲，年终老总就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的.优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。
症结四：捡了芝麻，丢了西瓜
1、对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。一个销售团队就好比参加赛艇，需要全部人员的同步工作才能使速度达到最快。假如对参加划艇的运动员安排一项奖励：划得最快的一名运动员奖励现金十万元，这样就会使整个参加比赛的运动员争先恐后划船,而结果却导致了整个团队步调不一，优异的成绩自然也拿不到了. www.3722。cn 中国最庞大的下载资料库 （整理. 版权归原作者所有)土
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2、老板的偏爱导致整个团队失去上进心。人是有感情的，老板也会对销售队伍中个别人有特殊的好感,但仅仅为了好感而对销售人员进行表扬、奖励，就会使整个销售队伍感到失望，失去上进心。激励的目的是为了调动销售人员积极性，从而增加企业的销售收入。但激励个别人的时候打消了整个销售团队的积极性，导致团队工作效率不高，造成销售业绩下降，则企业就可谓是“捡个芝麻，丢了西瓜”，得不偿失了.
症结五:工具单一，缺乏创新
无论多么完善的激励工具，都会因长时间使用而失去效力。河南一家企业喜欢在销售旺季开展销售竞赛，对在销售竞赛中获奖的销售人员给予销售精英称号，同时发放奖品。而一老业务员由于能力强，销售经验丰富，每次销售竞赛都能获奖。但到这两年，该业务员一听竞赛发奖就逃之夭夭，问其原因，则告之：同样的奖状已经有五、六张了,同样的奖品磁化杯也有五、六个了，全家人手一个还用不完.可想这样的激励怎能起到作用。
针对这种情况，建议企业别在销售旺季设立销售竞赛,改为销售淡季设立“销售攻关小组”，选择优秀销售人员参加,使他们对难以攻破的客户攻关，增加他们任务的难度，从而激励他们去面对新的挑战，收到了不错的效果。
激励工具的单一与老化必会导致激励政策的失效,只有不断地创新才能保证激励政策的有效，才能刺激业务员的积极性,适应市场的变化。
症结六:政策教条化，众人难服
河北某企业赵经理观念新潮，他看到这两年流行人们旅游，就在销售淡季让员工参加旅游。他把旅游分开档次。业绩达到300万以上者参加“东南亚一周游”；业绩在100万—300万者参加香港、澳门游；业绩在50-100万者参加北京游。制度一制订,大家都高高兴兴去旅游。业务员小王满脸的不高兴,因为他的业绩为299万，就差1万就可以进入第一梯队了.他找到赵经理要求参加“东南亚一周游”，结果被赵经理的“按政策办”堵在墙外。由此，业务员小王工作热情降低，抱怨增多，致使后来业绩滑坡。
第二年，杨经理接替赵经理，杨经理上台后先修改了原来的激励政策：如果业务人员做了299万或稍少于300万的业务，也可以参加“东南亚一周游",但需拿出一定的差额来补足。另外达到奖励级别后每增加10万元奖励1000元,其它依此类推，这才有效的解决了销售人员对原激励政策的不满。
可见，制度的制订是死的,过于教条化就会导致众人的不满，只有在公平、公正原则上的灵活变通才能使激励制度达到最佳效果。
症结七：重结果，而忽视过程
激励的执行过程对激励效果有极大的影响，同样的奖励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品、钱发到销售人员手里，激励就算完成了，却没考虑到发放过程的差异会直导致激励效果的不同。
某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，年终总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元!”
业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道:“回来，我问你件事."“今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天.”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的,感谢她对你工作无怨无悔的支持。”
然后,总经理又问:“你儿子多大了,你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的,告诉他有一个伟大的爸爸。"
该业务员热泪盈眶,千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道:“今年你和父母见过几次面,尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话."总经理感慨地说；“我要和你一块去拜见伯父、伯母,感谢他们为公司培养了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”
这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”同样是13万元,如果企业老总直接将钱发给这名销售人员,那效果我们可想而知。
企业在发放奖励时，不仅要考虑奖励的大小，而且要考虑奖励的内容,并要把每项奖励的原因明白地告诉销售人员，使销售人员做到心中有数,理解企业奖励的原由，这样不仅可以有效地刺激销售人员的工作积极性，更可以使其在以后有针对性地完成工作。一些企业对销售人员的激励偏重于结果，却忽视了的过程，造成激励政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。
症结八：执行不力，走向危机
一家民营企业老板喜欢向下面销售人员描绘公司的远景，这使得员工对企业充满了信心,干劲十足.但近段时间员工工作热情低落，究其原因，才发现该老板曾许诺今年业绩达到3000万，每位销售人员发空调一部。但最后业绩达到了，老板却再不提空调一事了，整个销售队伍不禁对老板以前许诺的奖金、房子等产生了怀疑，而老板也陷入了信用危机。最后几个销售人员一怒之下走人，给企业带来了较大损失。
不少老板最喜欢许诺,却不珍惜一诺千金的价值。当他为此次不花分文而调动了员工积极性而沾沾自喜时，却不知等待他的将是员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信往往可能起到反向激励的作用。“君子一言”是为人之道，亦是经商之本。
症结九：当暗则明，因小失大
某公司有A、B两名推销员，能力相当，销售业绩也差不多.年终奖励时领导考虑到A家庭贫困,就在原有奖励基础上多发给A部分奖金,而B知道后心中不快：“我们两个业绩一样,为何多发给他奖金，是不是领导对我有意见？”于是B就对公司的奖励政策产生怀疑，进而萌生去意了。
之所以出现这种情况，就在于公司发放奖金时未考虑到方式,当“暗"时“明”做了,使得企业一片好心反而失去了员工的信任.
症结十:生涯发展,“诱导"不足
基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，自然会更加关注自己的发展，企业此时若过分强调现实利益，而未能给员工一个充满光明的前景,不能使员工看到自己未来的职业发展，就会使销售人员对前途没有信心或感到在企业的发展前途不大而产生去意，从而无法鼓舞销售人员的士气,难以提高他们工作积极性.而有效的生涯发展激励则可增强员工的主人翁意识和集体责任感,激发员工的积极性和创造性.
症结十一：一“石”零鸟，出力不讨好
1、王老板看着喜人的销售业绩，决定按计划给销售队伍奖励,以增强企业凝聚力，激发员工工作积极性。为了能够充分满足员工个人需求，王老板拿出两套方案，一套是到海南旅游，二是奖励电视机一部。当然，两者是等值的.于是有人选择旅游，有人选择电视机。看到员工各取所需，王老板感到很欣慰，也很自得。可是不久,王老板就发现事情并不像他想象中那样美好，通过私下了解，发现70％的销售人员对这种奖励心有遗憾。
原来，选了旅游的员工回来之后看到别人的彩电，感到自己是白白放弃了电视而参加了一次旅游；而选择了电视机的销售人员，在家里看到电视中海南日新月异的变化，美焕绝伦的风景，想到其他员工游玩的情景，心中也免不了有一丝遗憾，原本一件皆大欢喜的好事，却留下了这么大的遗憾，王老板不禁糊涂了。
其实，在实行激励政策时,对不同奖励级别的销售人员实行差异化奖励，而对相同级别的人员奖励要实行无差异奖励，尽量使用同一种奖励政策，避免大家在选择时过于考虑“机会成本”而产生不满.
2、赵老板到北京出差,回来时捎了十几条领带，他到了公司之后，叫来销售主管A，对A说：“这是我专门从北京给你捎回来的，试试怎么样。"然后又叫B、C……，这些人听了心中都很高兴,老板出差在外还记得给我捎东西回来，这说明老板看得起我，于是第二天都不约而同地扎上了领带。大家一看到十几个人差不多的领带时，心中就明白了，虽然谁也没说破，但每个人心中都对赵老板心存芥蒂.
赵老板为大家捎回领带的出发点是好的，但由于没有选择好发放方式，反而导致众人心存芥蒂，这种结果是赵老板没有想到的。同时也提醒我们各位老总，奖励的发放一定要注意方式，否则就会一“石"零鸟，出力讨不到好处。
症结十二：不切实际，生搬硬套
A、B同属食品类企业，近年来由于种种原因，A公司呈下降趋势,B公司则业绩蒸蒸日上。A企业老总心急之余，看到B公司的激励政策十分合理，就不假思索，决定用人之长补己之短，采用了B公司的激励政策。然而不久A公司的业绩反而下降更快了，A企业老总不禁迷惑。
实际上，B企业采用高责任、高激励的办法来刺激销售人员.由于B企业业务处于上升阶段，销售人员对未来期望较高，高责任、高激励能起到作用；而对A企业来说，企业整体业绩正在下降，面对这种高责任形成的压力，员工都产生了逆反心理，从而使高激励也成了空中楼阁.企业激励政策的制订要结合企业自身规模和企业的发展阶段，不切实际，生搬硬套只会导致企业陷入困境,难以自拔.
症结十三：沟通不畅，效果不良
某企业为激励下属员工，决定对员工搞一次培训。于是选择周六、周日两天请专家到企业内训。可在培训过程中发现，销售人员都不认真听课，对课程漠不关心。还有部分销售人员发牢骚:“只要我能把产品卖出去就行了，还用参加什么培训，星期六、星期日也不让人好好休息。”抱着这样的心态来学习，培训的效果可想而知。
出现这种情况的原因就在于企业内部上下沟通不畅，使领导与员工各自对培训的看法不一，领导认为培训是给员工深造的机会,是对员工的激励。而员工则认为是企业“要我学”、不是“我要学”，企业的目的仅仅是让我学好之后多为企业卖力，为企业创造更大利润，至于培训和自己关系不大，因此对学习的兴趣也就自然没有了。
企业上层与下层之间的良好沟通是企业各项制度得到顺利执行的保障，并且企业上层通过沟通可以了解到目前的市场信息，和销售人员的真正需求，从而在制定激励时会更有针对性。
症结十四：领导远离，员工心离
有些企业老总认为，任务下达给销售部门，销售部门如何完成任务、如何激励销售人员都是他们自己的事，与领导没有什么关系。然而他们却没有意识到激励员工时领导参与或不参与产生的效果是截然不同的.就好比公司请销售人员吃一顿饭，假如领导参加，则会使销售人员感到自己倍受重视,当然后期他们会更加卖力。
而仅仅销售部门参与，销售人员就感受不到领导拉近与自己的距离所产生的信任感和亲切感。而这方面，松下电器的创始人松下幸之助的做法值得借鉴.松下幸之助无论每周工作再忙再累,都会抽出时间与公司的4名销售人员一起共餐，从中他可以了解市场信息和员工需求，而员工也感到企业对自己的重视和关心，从而增强了员工的向心力和凝聚力，激发了员工的自豪感。
症结十五：只重实施,轻了评估
奖金是不是发到销售人员手中就行了？培训是不是结束就算完了?每一次激励之后是不是取得了良好的效果？所有这些问题都是因为对激励缺乏有效地评估，导致对激励的效果不了解，无法确定激励政策是否适合目前企业状况，激励政策所花费成本与收益是否相匹配等,同时也造成在制定下次激励措施时漫无目的,不知该从那里着手才能达到良好的效果。
症结十六：神化激励，激励万能
激励作为人力资源管理的核心，其重要性不言而喻.但部分企业经理人常常神化激励,认为激励是万能的,把激励政策的制订凌驾于一切之上，却没意识到激励政策的盲点。就像本文开始所述,销售工作的绩效取决于员工的工作能力和积极性，当员工的能力已达到一定程度时,激励就难以发挥出作用来.
好比一株茄子苗，无论怎样浇水，怎么施肥，长出的仍是茄子，不可能长出辣椒来.而企业神化激励，扩大激励的功能有时不仅不能起到刺激销售人员积极性的作用,反而会增加销售人员的压力，当压力达到一定程度而又无法完成任务时,销售人员就可能不堪重负，只好选择离开了。对企业来说,没有激励是不行的，但激励也并不是万能的。
如果正确使用营销激励原则
营销激励，是指激发营销员积极性，使其聪明才智得以充分发挥的一种管理活动。营销激励能强化个人行为，提高工作和展业效率,培养团队精神，增强群体凝聚力。充分调动营销员的积极性和创造性，发现他们最大潜力，更好地完成目标任务。
营销激励的原则
坚持实事求是原则 不断引导营销人员物质和精神生活的客观实际需要，并进行激励,才具有科学性、合理性和现实性.
坚持公平合理原则 如果激励过程中存在偏心不公，就会出现消极怠工，甚至人员流失，因此,实施激励要公平合理，才能全面调动营销员的积极性.
坚持有益性原则 激励是对营销人员良好行为或成绩的积极肯定，其目的在于促使营销员保持和增进这种行为，加快自我发展和完善，以创造更好的业绩。
坚持物质激励和精神激励相结合原则 在实施激励时，既不能偏向于物质激励，也不能把精神激励视为灵丹妙药，必须改变单一性，把两者有机结合起来，不可机械地加以规定。
营销激励的最佳时机 面临新的组织环境时，对于新入司的员工，当其面临一个新的环境时，很容易唤起其自信心，使其自我鞭策:“做出好样子,留下好印象”。此时激励，最容易收到良好效果。
对过错有悔改之意时 人非圣贤，孰能无过？一旦发现过错营销人员有悔改之意时，主管领导应对其进行定向激励，使其重树信心,朝着正确的方向发展.
处于困境时 人生不可能一帆风顺，营销人员常常面临着许多困难和挫折,主管领导及时送去关切和理解,并帮助其排忧解难，会产生最佳的激励效果。
对某种需求有着强烈愿望时 在这种情况下，主管领导应尽可能创造条件,解决问题，合理地予以满足，才能有效地保持营销员的展业热情。
举棋不定时 一个人的行为选择，往往受各种因素、各方力量的影响和制约。营销员有时面临着艰难的抉择，处于犹豫不决、举棋不定状态，这时他们最需要一种新的力量去鼓励和支持，激励则是大显身手的最佳时机.
营销激励艺术
政策激励 公司和所属团队在制定各种政策时,能做到反映大家利益，才能调动众人的积极性、主动性和创造性。
目标激励 制定明确的目标,会使营销员行动积极，为实现最终目标而坚持不懈地努力。
主管领导行为激励 主管领导的言行往往起决定性作用，下属习惯性向领导学习.领导良好的行为能把优秀人才吸引住，使群体间形成巨大合力。
榜样激励 榜样是一面旗帜,它比劝说、教育更有说服力、号召力和感染力，给人以鼓舞，激起模仿和追赶愿望。特别是营销员身边榜样的先进事迹、经验做法，更易引起感情上的共鸣，激发起追赶的动机。
情感和关怀激励 积极的情感可以产生惊人的力量去克服困难。因此,主管领导应注重对营销员进行感情投资,认真了解他们的疾苦和需求，真心实意地帮助他们解决一些实际困难，从工作和生活上给予关怀，增强感情融合度。
信任激励 信任就是力量，营销员在受到公司和主管领导信任后,会产生很强的荣誉感，激发责任心，工作上产生动力，使潜能得以充分发挥。
支持激励 当营销员工作、展业遇到困难和阻力时，如果主管领导大力支持，为其排忧解难，他们会以感激的心情加倍努力地工作,并会竭尽全力做到最好。
评判激励 对下属行为及时中肯地予以肯定或否定，引导他们正确的思路，从而影响其行为，使其向着进步的目标前进。
荣誉激励 荣誉是一个人的社会存在价值,它能使人产生满足和自豪感。在荣誉激励中，除对个人外，还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神.
从《分粥的故事》谈营销激励机制
有七个人曾经在一起工作，他们每天的共同劳动成果是一大桶粥。天天要分粥，要命的是，粥每天都是不够的.一是粥有稠与稀，二是粥有多与少，尝试了多种方法才解决人人平等的分配问题。
方法一：他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天.
方法二：他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
方法三：大家开始组成三人的分粥委员会及四人的监审委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
方法四：最后想出来一个方法：轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗.为了不让自己吃到最少的，每份都尽量分得平均，就算不平，也只能认了.大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 www.3722。cn 中国最庞大的下载资料库 （整理。 版权归原作者所有)土
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从不同的分粥方法中，我们看到的是不同的营销分配与激励机制的区别：
第一种分粥方法，是一种原始式的营销分配与激励机制,典型的小农经济思想，，结果的好坏全凭个人的善恶,是营销分配与激励机制的初级阶段。
第二种分粥方法,是一种人治式