专升本《管理学》知识梳理与习题(人力资源管理).doc

第五章 人力资源管理
一、学习要求
1．掌握人力资源管理的定义和内容；了解人力资源管理的职能。
2．掌握工作分析的含义及工作描述和工作设计的内容.
3．掌握内部招聘与外部招聘的优点和缺点。
4．了解绩效评估的作用、效度、方法、程序
5．了解职业生涯设计的作用、步骤;了解员工培训的意义及种类
二、学习内容要点
人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能够为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者。
人力资源管理，是指企业内部对人的管理。宏观意义上的人力资源管理，是指政府对社会人力资源开发和管理过程.本书所涉及的人力资源管理,是微观的即企业的人力资源管理。
人事管理和人力资源管理的相同点:管理的对象相同—人；某些管理内容相同,如薪酬、编制、调配、劳动安全等；某些管理方法相同,如制度、纪律、奖惩、培训等.
人事管理与人力资源管理的不同点如表所示：
传统的人事管理
人力资源管理
重在管理
以事为主
人是管理对象
重视硬管理
为组织创造财富
服务于战略管理
采用单一、规范的管理
报酬与资力、级别相关度大
软报酬主要表现为表扬和精神激励
晋升重资力
职业发展方向是纵向的
重视服从命令、听指挥
培训主要是为了组织需要
金字塔式管理模式
重在开发
以人为本
人是开发的主体
重视软管理
为组织创造财富的同时发展个人
是战略管理的伙伴
重视个性化管理
报酬与业绩、能力相关度大
软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等
竞争上岗、能者上
全方位和多元化的职业发展
重视沟通、协调、理解
培训是对员工的关心,是员工的福利，是为了增加员工的人力资本
网络化、扁平化的管理模式
人力资源管理的职能 ：帮助组织实现目标；招聘组织需要的人员，补充“新鲜血液”;培训员工以达到组织的要求；激励员工以帮助组织建设优秀的团队；指导员工进行职业规划，为他们提供发展空间;提高员工的工作生活质量和满意度；承担维护政策和伦理道德的社会责任.
工作分析是指收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。
工作描述具体说明某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面:工作名称的描述；工作内容的描述；工作条件的描述；工作社会环境的描述。
工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括以下几个方面：从事该项工作所需的一般要求，包括年龄、性别、学历、工作经验等；生理要求.指从事该项工作的生理性要求，包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感官的灵敏度等；心理要求。指从事该项工作所需的心理性要求，包括事业心、合作性、观察力、领导能力、组织能力、沟通能力等.
人力资源计划是一个企业或一个组织为实现其发展目标,而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动.
人力资源计划的作用：
第一，制定人力资源计划可以使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡，并且保持人力资源在企业内部的合理配置,使企业在市场竞争中拥有人力资源优势,增强竞争实力。
第二，制定人力资源计划能使企业完善劳动力成本行为,有效控制劳动力成本，确保企业的长期发展.
第三,制定企业人力资源计划能够促使企业将自身的发展和需要与员工的发展和需要相互匹配,提高员工的满意度和对企业的归属感，从而提高员工的劳动积极性。
第四，制定人力资源计划能够优化企业内部的人力资源组合结构,让员工较大限度地发挥自己的才能和作用，提高员工的工作效率.
人力资源计划的内容包括两个层次：一是组织总体的人力资源计划;二是作为人力资源总体计划有机组成部分的人力资源计划子系统，即组织内具体的人力资源管理计划.总体的人力资源计划是关于组织在计划期内人力资源开发和利用的总的战略目标、总的政策措施、总的筹划安排和总的实施步骤以及总的预算。人力资源计划的子系统,则大致包括：人力资源补充更新计划、人力资源使用计划、人力资源发展计划、员工培训计划、评估及激励计划、员工薪酬计划、员工关系计划以及员工退休解聘计划等等。每一项具体的人力资源计划都有其特定的目标与任务，并与多项专门的人力资源政策措施相关。
人力资源计划的步骤包括:制定组织人力资源计划的基础，是组织的总体发展战略;分析组织现有的人力资源状况;对组织的人力资源供求状况进行预测；根据以上三个步骤，制定人力资源计划，包括总体计划和各项职能计划,并确定计划的时间跨度。同时注意计划各个部分，以及不同职能计划之间的衔接和平衡;设置人力资源计划执行过程中的监督和控制机制，以保证人力资源计划的实施；设置人力资源计划的评估和调整系统。
员工招聘分为内部招聘和外部招聘。
内部招聘是指在企业内部获取企业需要的各种人才。企业本身是一个人才的蓄水池，由于工作和岗位的原因，很多人才未能被发现，因此内部招聘的主要方式是竟聘上岗。
内部招聘的优点有：有利于激发员工的内在积极性；有利于员工迅速地熟悉工作和进入角色; 有利于保持企业内部的稳定性；有利于规避识人人用人的失误；人员获取的费用最少.
内部招聘的缺点有:容易形成企业内部人员的板块结构；可能引发企业高层领导的不团结；缺少思想碰撞,影响企业活力。
外部招聘是指企业从企业之外的人力资源市场获取企业所需的人力资源.
外部招聘的优点有：带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力；有利于战略性人力资源目标的实现；大大节省了培训费用。
外部招聘的缺点有:招聘成本高;错选人的风险大;文化的融合需要时间;工作的熟悉以及配合需要时间。
人员甄选测试常用的方法有：心理测验法、评价中心法、观察判断法、笔试测评法。
绩效评估是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。
绩效评价的方法有:评级法、排序法、关键事件法、基于目标管理的绩效评价法、360度反馈评价技术。
绩效评估可能出现的偏差有：以偏概全、过宽偏误、过严偏误、趋中倾向、印象偏误、对比效果。
报酬是指员工为企业付出劳动所获得回报与酬劳，包括物质回报（硬报酬）和非物质回报（软报酬）两个部分。我们通常把物质回报称为薪酬（广义的“工资")，即薪酬是因员工为企业所做的贡献（包括实现的绩效，付出的努力、时间、技能、经验等）而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。直接货币收入构成薪酬的主系统,用以维持员工最基本的生活需求；间接货币收入构成薪酬的辅助系统,用以保障和提高员工基本需求之外的更健康,更安全，更有质量的生活需要。
薪酬系统具有保障功能，激励功能,调节和凝聚力的功能.
薪酬体系管理的过程包括：制定付酬原则与策略；岗位设计与分析；岗位评价；薪酬结构设计；薪酬状况调查及分析；薪酬分级与定薪；薪酬体系的运行控制与调整。
职业生涯是指一个人一生中从事职业的全部过程。
职业生涯设计的步骤包括：确定志向、自我评估、职业生涯机会评估、职业的选择职业、生涯路线的选择、设定职业生涯目标、制定行动计划及措施、评估与反馈。
员工的培训是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识,使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。
对员工进行培训的意义,归纳起来有四个方面：有利于实现组织的发展目标;有利于实现员工个人的发展目标；完善企业文化；员工培训与人力资源其他。
员工培训的种类包括员工职业生涯发展的培训和员工的专门项目培训.
所谓员工职业生涯发展的培训,就是与员工职业生涯各个发展阶段相联系,提高员工晋升或发展素质的培训，这类培训主要包括：新员工入门培训和上岗前培训、员工上岗后的适应性培训、员工转岗培训、专业技术人员培训、管理人员培训、员工退休前的培训。
员工的专门项目培训是指为达到专门的目的而对员工进行的培训。这类培训主要包括:转变观念的培训、专项技术培训、专项管理培训。
三、思考练习题
1.名词解释
人力资源管理 工作分析 内部招聘 外部招聘 绩效评估 薪酬 职业生涯
培训
2。选择题
（1）“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。这句话表明现代人力资源管理把人看成什么?（）
A．资源 B．成本 C．工具 D．物体
（2）下列属于内部招募优点的是:（ )
A 带来组织所需的新鲜血液；B 树立组织形象;C 员工适应比较快；D 招募来源广
（3）下列不属于员工报酬系统中的辅助报酬系统的是( ）。
A。教育培训 B。奖金 C.带薪休假 D.社会保险
（4)工作岗位评价的目的在于（ )
A 分析岗位的信息 B 获取岗位变动的相关信息
C 为绩效考评提供依据 D 明确每个岗位的相对价值
（5）人力资源管理与人事管理的主要区别体现在( ）
　A.内容上 B。观念上 C。工作程序上 D .形式上
（6）预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤？( ）
　　A.预测未来的人力资源供给 B.预测未来的人力资源需求
　　C。供给与需求的平衡 D。制定能满足人力资源需求的政策和措施
（7）在使用德尔菲法对人力资源需求进行预测时，一般采用( ）的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估,并通过多次重复,最终达成一致意见。
A 抽样调查 B 重点调查 C 问卷调查 D 典型调查
（8）根据招聘对象的来源，可将招聘分为( ）
A 内部招聘与外部招聘 B公开招聘与内部招聘
C 公开招聘与外部招聘 D 公开招聘与秘密招聘
（9）（ )不是外部招聘的缺陷
A 招聘成本大 B 容易造成“近亲繁殖” C 进入角色慢 D 甄选难度大、时间长
（10）下列选项不属于甄选方法的是:( ）
A 评估中心 ；B笔试测评；C 技能经历；D 知识技能测试
3。简答题
(1）现代人力资源管理与传统人事管理有什么区别?
(2)人力资源管理具备什么样的职能?
(3）为什么很多企业要用同事、下级评分来补充单一的上级考核评分？它们的运用会出现什么问题？
(4）说明采用外部招聘的原因，并尝试列举一些常用的外部招聘渠道.
（5）“管理者应尽他们的最大努力来提高员工的工作满意度。”你是否同意这种说法？请说明你的理由.
（6）薪酬体系的管理有哪些步骤？
4。论述题
（1)如何进行职业生涯的设计？请结合你自己的实际情况尝试做一个你自己的职业生涯的设计。
（2)请根据所学的人力资源招聘、选拔知识,为某企业设计一个人力资源招聘、选拔方案。5。案例分析题
案例一： 希望集团的人员招聘
希望集团在招聘中采用“四条腿"的方针，第一,在学校里招收一些应届毕业生，进行培养;第二,面向社会招聘一些有时间经验的人才,包括曾经是企业竞争对手的人；第三,企业内部培养一部分，目前希望集团的总经理就是从最基层一直做起来的；第四，亲友、熟人推荐。一方面，董事长刘永好个人不用亲属；另一方面,董事长鼓励企业员工推荐.推荐的成功率往往高一些,因为推荐的过程也就是一个担保的过程，认同的过程。
在用人上,希望集团董事长采取“稳住重点，流动一般”的原则，以保持人才的鲜活和知识的更新，总经理级的高级干部相对比较稳定，但高级干部也保持有5％———-10％的流动，因为有流动才会有压力,有压力才有动力。
讨论：
你认为希望集团“四条腿 ”的招聘方法有何特点？是否适合中国国情？请提出你对这种招聘方式的看法。
案例二： 飞龙集团在人才队伍建设上的失误
　　1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气"冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙"，“问鼎世界，再铸辉煌"。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹,似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活,谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了.在记者招待会上坦言:这两年,我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功,以求脱胎换骨，改过自新。
　　姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出,为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
　⑴没有一个长远的人才战略.市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章;一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态.企业人才素质单一,知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理,造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展.
　　由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想.当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
⑵人才机制没有市场化.飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用,导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。
⑶单一的人才结构 .由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始,在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
⑷人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将.造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理,弱帅从根本上也管理不了强将,这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据,占山为王。铁交椅本是国企病,却在飞龙集团这个民营企业蔓延。
讨论：
　　⑴企业如何拥有自己所需的人才？
　　⑵请通过案例说明开发和管理人力资源的重要性
案例三: 吴厂长的难题
上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业"挖走",该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼,坐立不安。浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台1400元涨到2800元。根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格今后看来会有增无减,因此决心创办钢琴厂。该厂厂房和资金均可解决,单缺精通钢琴制作的技术人员。经多方打听,得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，想动员他们来厂为家乡工业作贡献.乡党政领导研究后，决定派罗乡长前往上海去找这几个联系.罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明，四人一谈，一拍即合。罗乡长不仅答应每人月薪2500——3000元,而且帮助解决住房和家属户籍，还给每人提供七万元生活保证金；同时在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得2000元奖金;待形成生产能力后，还从利润额中提取1％作为分成。
    何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干,他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因.
    何乐,现年50岁.他于1953年进厂，工作了三十多年，才是一个助理工程师。他单身在上海,妻子和子女均在绍兴农村.30多年夫妻两地分居，长期得不到解决.他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。当他听罗乡长说,洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚,还能帮助他解决住房和家属户籍问题,他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。
    张平，现年52岁,浙江宁波人。他进厂也有三十多年，在”文革"前曾任本厂技术检验科科长。自”文革”开始下放车间劳动,至今未很好的发挥他应有的作用；另外,他与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽,多年来一直不讲话。他一直想调换工作环境，在有生之年施展自己的才能.当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时,尽管他的家小均在上海,他还是一口答应了。
    李明是一名青年技术人员，现年30岁，上海人。1975年进厂就跟何乐师傅学手艺。他业务上肯钻研，几年来进步较快,成为生产技术骨干。由于他没有文凭、没有学历，职称不能解决，晋升希望也很小.当他听洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，他认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴趣；工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚;何况他与何、张关系处得不差，也乐意在一起工作.
何、张、李三人与罗乡长谈好后,立即分别向厂领导打了辞职申请报告。报告首先送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量.吴厂长担心三名生产技术骨干一走,会使该厂9英尺三角钢琴这一重点科研生产项目受到影响;同时三人辞职出走在全厂职工中会产生一股”冲击波"，如果职工们,特别是有技术的都群起仿效,寻找待遇优厚的去处,那全厂的生产任务如何能完成?何乐身为共产党员，却带了一个不好的头,党组织应采取必要的组织措施管理。党政领导意见都不同意批准他们辞职,并决定派厂领导去浙江，与有关部门交涉，要求送还被”挖”走的技术人员。
浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业,人才的流向是合理的；洛舍乡创办钢琴厂为满足人民文化生活需要服务、缓和市场压力,应说是做了件好事；三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇企业后倍受信任,分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，生产积极性也调动起来了，他们也应有选择工作单位的权利等.真是"公说公有理、婆说婆有理”，两地”官司"持续一年多。
    何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请以后,便毅然离开上海钢琴厂，到洛舍乡钢琴厂上班去了.他们与当地职工一起艰苦奋斗,经过不到十个月的时间,研制了八台”伯乐"牌的立式钢琴.这批钢琴不仅吸收了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新.在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上,伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山军等二十多位专家和教授的称赞.该厂准备从下一年起正式投产，年计划产量为300台。
上海钢琴厂经多方交涉,毫无结果，最后迫不得已贴出布告：对何乐三人的厂籍作除名处理，何乐的党籍也被厂党委开除。
讨论：
  （ 1）罗乡长采用了哪些人力资源管理方法来吸引人才，试用相关激励理论说明为什么能起到吸引人才的作用。
   (2)你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请报告的方法妥当、合适吗？如果你是吴厂长要留住"人才”你将采用怎样的对策？