临沂大学《人力资源管理》考试重点.doc

人力资源管理：企业通过各种政策、制度和管理人力资源管理的职能:①人力资源规划 ②职位分员工工资 .⑥对富余员工进行培训.3、供给小 实践，以吸引、保留、激励和开发员工,调动员析与胜任素质模型 ③员工招聘 ④绩效管理 ⑤于需求：①从外部雇用人员，包括返聘退休人员。工工作积极性，充分发挥员工潜能,从而促进组薪酬管理 ⑥培训与开发 ⑦职业生涯规划和管理②提高现有员工的工作效率。③延长工作时间，织目标实现的管理活动。 ⑧员工关系.关系：①职位分析与评价是其它职让员工加班加点.④降低员工离职率,减少员工 超Y理论：指不同的人对管理方式的要求是不同能实施的基础.②绩效管理居于核心位置。预测流失，进行内部调配。⑤将企业的某些业务外包. 的.有人希望有正规化的组织与规章条例来要求内部组织人力资源供给时，要用到绩效考核内容;内部招聘方法：工作公告、档案记录法。优势: 自己的工作,而不愿参与问题的决策,这种人欢人员招聘时通过对员工的绩效进行比较实现优①有利于提高员工的士气和发展期望。②对组织迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的化;需借助绩效考核确定培训内容;培训与开发工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎能提高绩效；绩效考核结果影响薪酬水平;员工能够迅速展开工作。③对企业目标认同感强，辞以Y理论为指导的管理工作。此外，工作的性质、关系管理能提升绩效。③录用甄选要在招聘的基职的可能性小，有利于个人和企业的长期发展。员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情础上进行;培训计划要依据人力资源规划制定；④风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基况应采取不同的管理方式。 培训与开发受甄选结果的影响；培训与开发和薪本了解，可靠性较高。⑤节约时间和费用。劣势： 期望理论:期望理论是由美国心理薛家弗罗姆提酬管理是达成员工关系管理目标的重要手段；培①容易引起同事间的过度竞争，发生内耗.②竞 出的，他认为只有当人们预期到某一行能给个人训是员工薪酬管理的重要形式. 争失利者感到心理不平衡,难以安抚,容易降低带来由吸引力的结果时，个人才会采取特定的行激励理论:①内容激励理论：马斯洛需求层次理士气。③新上任者面对的是“老人”，难以建立起 动.该理论强调努力—绩效—奖赏—目标之间的论、阿尔德弗的ERG理论、赫兹伯格的双因素领导声望。④容易近亲繁殖，思想、观念因循守联系 理论、麦克利兰的成就激励理论 ②过程激励理旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。 胜任素质模型:为完成某项工作、达成某一目标论：期望理论、公平理论 ③行为改造激励理论：外部招聘方法:广告招募、外出招募、推荐招募、 所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同目标理论、斯金纳的强化理论 借助职业中介机构招募.优势：①为企业注入新 的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会人力资源管理的外部环境：（一）政治因素:①政鲜的“血液”，能够给企业带来活力。②避免企业 角色特征以及知识与技能水平。 治环境的影响 ②政府管理方式和方针政策的影内部相互竞争所造成的紧张气氛.③给企业内部人力资源规划：是系统评价人力资源需求，确保响(二）经济因素：①经济体制的影响 ②经济发人员以压力，激发他们的工作动力.④选择的范 必要时候和地方，可以获得所需数量且具备相应展状况和劳动力市场状况的影响（三）法律因素：围比较广,可以招聘到优秀的人才。劣势:①对 技能的员工的过程。 企业作为社会组织的一种重要形式，在日常的经内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工德尔菲法：指邀请在某一领域的一些专家或有经营活动中必须遵守国家有关法律法规，因此，法作热情。②外部人员对企业情况不了解,需要较 验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在长的时间来适应.③对外部人员不是很了解，不致意见的结构化的方法. 它的约束和规范作用。（四）文化因素:管理是一容易做出客观的评价，可靠性较差.④外部人员评价中心：是基于多种信息来源对个体行为进行种文化，不同的文化会对人力资源管理产生不同不一定认同企业的价值观和企业文化,会给企业 的标准化的评估。它使用多种测评技术，通过多的影响。 的稳定造成影响。 名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表人力资源管理内部环境:⑴企业发展战略：企业职业生涯规划的步骤：（1)自我评估和职业定位 现出的行为做出评价,评价者们将各自的评价结的发展，目前越来越多的是在战略的指引下来进（2）职业生涯机会评估（3)职业目标的设定（4)果集中在一起进行讨论以达成一致或用统计方法行的，因此企业的人力资源管理活动必然会受到职业选择（5）职业生涯策略的制定（6）职业生对评价结果进行汇总,得到对求职者行为表现的企业发展战略的影响。⑵企业组织结构：人力资涯规划的调整 综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或源管理一个很重要的目标就是要实现人与岗位的培训与开发实施步骤:(1)培训需求分析（2）培 变量来进行的. 匹配，因此不同的组织结构会导致人力资源管理训设计(3）培训实施（4）培训转化（5)培训评无领导小组讨论：是评价中心中应用较广的测评的实践活动有所不同.⑶企业生命周期：企业在估 技术.无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一生命周期中所处的阶段不同，人力资源管理也是培训评估的标准:(1)反应层。指受训人员对培 个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主不同的；随着企业的发展，人力资源管理必须做训的印象，对培训是否满意（2）学习层.该层次持人,让他们通过小组讨论的方式在限定的时间出相应调整。⑷企业文化：企业文化人们对事、的评估主要是用来了解受训者通过培训学到了什内给出一个决策,评价者通过对被评价者在讨论对人的基本看法以及基本价值取向,当这些价值么.(3）行为层。行为层次的评估是用来测定受中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价观念在企业成员之间达成共识后，就形成了企业训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的的一种测评形式. 文化；而人们的观念意识又决定了他们的行为，知识和技能。（4)效益层。用来判断培训后员工人格-职业匹配理论：是霍兰德提出的特质取向因此不同的企业文化必然会导致管理方式的不同 工作业绩提高的程度。 的职业选择理论.他认为职业选择就是人格的表职位分析的方法:⑴定性的方法：访谈法、非定绩效管理步骤：（1）绩效计划：指在绩效周期开 达,个人的兴趣类型就是人格类型。职业满意度、量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内稳定性和成就动机取决于一个人的人格与其工作志法、工作实践法 ⑵量化的方法：职位分析问卷、的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成环境二者之间的适配性. 管理职位描述问卷、通用标准问卷、O＊NET系统、一致。（2）绩效跟进：指在整个绩效期间内，通职业锚:指个体在进行职业选择时，所不愿放弃职能职位分析法、弗莱希曼职位分析系统法、职过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工 的至关重要的东西或价值观。是个人经过持续不位分析计划表法 实现绩效时可能发生的各种问题。（3)绩效考核:断的探索确定的长期职业定位 建立胜任素质模型的步骤：确定绩效标准、确定指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法， 培训需求分析:是对企业的未来发展、任务的内效标样本、获取样本数据、数据处理分析、建立对员工的工作绩效作出评价.（4）绩效反馈：绩 容以及员工个人情况进行分析来发现培训需求。初步的胜任素质模型、验证胜任素质模型 效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面它主要包括两个方面的内容：一方面是通过组织人力资源需求预测方法：1、统计法(客观法):谈，由上级将考核结果告诉员工,指出员工在工 的、作业的和个人层面的分析,来确定培训需求。⑴趋势分析法：根据过去一定时间的人力资源需作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进计另一方面则是通过需求分析,区分培训需求和管求趋势来预测未来需求情况的方法.⑵比率分析划。 理需求 法：是基于对员工个人生产效率的分析来进行的绩效考核方法：（一)比较法：①个体排序法②配 绩效考核:考核周期结束时,选择相应的考核主一种预测方法。⑶回归分析法：是指根据数学中对比较法③人物比较法④强制比较法。特点：① 体和考核方法,收集相关信息，对员工完成绩效的回归原理对人力资源需求进行预测。2、推断法简单、易操作②适用于作为奖惩的依据③无法提目标的情况做出考核. （主观判断法）：⑴主观判断法：根据管理人员过供有效的反馈信息④无法对不同部门之间的员工关键绩效指标 :是通过对组织内部某一流程的输去的经验和直觉根据每一产量增量估算劳动力作出比较(二)量表法:①评级量表法②行为锚 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、的增量。一般用于短期预测,适用于规模小、结定评价法③行为观察量表法④混合标准测评法.分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，构简单的组织结构.⑵德尔菲法：是归纳专家对特点：①具有客观标准,可以在不同部门之间进 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方行考核结果的横向比较；具有具体的考核指标，工具，是企业绩效管理系统的基础。 法 可以确切的知道员工在哪方面不足，有助于改进利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标的人力资源供需的平衡方法：1、供给和需求总量平员工绩效,为人力资源管理的其他职能提供科学 衡量结果向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。衡，结构不匹配:①进行人员内部的重新配置，指导②开发量表的成本较高，需要制定出合理的根据这一计划，所有或者某些特定群体的员工按包括晋升、调动、降职等,来弥补空缺职位。②指标和标准（三）描述法：①业绩记录法②能力照一个事先设计好的公式分享所创造利润的某一对人员进行有针对性的专门培训,使他们能够从记录法③态度记录法④综合记录法.特点：①提 百分比. 事空缺职位的工作.③进行人员的置换,释放那供了对员工进行考核和反馈的事实依据②一般只绩效管理:制定员工的绩效目标并收集与绩效有些企业不需要的人员,弥补需要的人员，以调整作为其他考核方法的辅助方法来使用 关的信息,定期对绩效目标完成情况做出评价和人员结构.2、供给大于需求：①企业扩大经营规绩效考核中的误区：1.晕轮效应.2。逻辑错误。 反馈,以确保员工的工作活动和工作产出与组织模，或者开拓新的增长点。②永久性的裁员或是3.近期误差 4。首因效应。5。对比效应6。溢出效保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与辞退员工。③鼓励员工提前退休。④冻结招聘。应。7.宽大化倾向8。像我效应 过程 ⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低
绩效考核结果的用途：1、薪酬奖金的分配：根据帕森斯特质—因素理论：“三步范式"：（1）对求织角色. 绩效的好坏来调整薪资待遇有助于员工继续保持职者的生理和心理特点进行评价。（2)分析各种 努力工作的动力。2、职务的调整：绩效考核结果职业对人的要求，并向求职者提供有关的职业信 是员工职位调动的重要依据，3、员工培训:绩效息。（3）人一职匹配。指导人员在了解求职者的 考核结果为员工的培训与开发提供依据，根据其特性和职业的各项因素的基础上,帮助求职者进 好坏决定让员工参与何种培训和再学习。4、员工行比较分析，以便选择一种适合其个人特点、有 的职业生涯规划：根据目前的绩效水平和长期的可能得到且能在职业上取得成功的职业。 绩效提高和培训过程。 霍兰德的人格—职业匹配理论：将人格类型划分 薪酬管理的意义：1、有效的薪酬管理有助于吸引为现实型、研究型、社会型、常规型、管理型、 和保留优秀的员工。2、有效的薪酬管理有助于实艺术型六种。 现对员工的激励。3、有效的薪酬管理有助于改善沙因的职业锚理论：1）技术/职能型职业锚2） 企业的绩效。4、有效的薪酬管理有助于塑造良好管理型职业锚3)自主/独立型职业锚4）安全/的企业文化。 稳定型职业锚5）创造/创业型职业锚6）服务型影响薪酬管理的主要因素：1、企业外部因素：①职业锚7)挑战型职业锚8）生活型职业锚 法律法规和政策②物价水平③劳动力市场的状况萨柏的职业发展理论：1。成长阶段(0—14岁） ④其他企业的薪酬状况2、企业内部因素：①企属于认知阶段。在这一阶段，个人通过对家庭成业的经营战略②企业的发展阶段③企业的财务状员、老师、朋友的认同，逐步建立起自我概念，况3、员工个人因素:①员工所处的职位②员工并经历从职业好奇、幻想到感兴趣,再到有意识能力与绩效③员工的工作年限 培养职业能力的逐步成长过程.2.探索阶段（14国家法定的福利: 法定的社会保险、住房公积金、—25岁）属于学习打基础阶段。在这一阶段，个 公休假日、法定休假日、带薪休假 体将认真地探索各种可能的职业选择，对自己的员工甄选：指通过运用一定的工具和手段对已经能力和天资进行现实性评价，并根据未来的职业 招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人选择做出相应的教育决策，完成择业及最初就业。格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩3。确立阶段(25-44岁）属于选择、安置阶段。效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺经过早期的试探与尝试后，最终确立稳定的职业,填补者.原则:1、因事择人，知事识人2、任人并谋求发展的阶段，这一阶段是大多数人职业生 唯贤,知人善用3、公平竞争,择优录用4、严爱涯周期中的核心部分。4.维持阶段（45-65岁）相济,指导帮助。程序:1、评价工作申请表和简属于升迁和专精阶段.在这一阶段个体长时间在 历2、选拔测试3、面试4、审核材料的真实性5、某一职业上工作，在该领域己具有一席之地，一体检6、试用考察期。工具：1、面试2、评价中般达到常言所说的“功成名就”的境地，己不再 心：（1)无领导小组讨论（2）文件筐测试(3）考虑变换职业,只力求保住这一位置，维持已取案例分析3、心理测试：（1）能力测试（2）性格得的成就和社会地位：重点是维持家庭和工作间测试4、工作样本5、知识测试.信度的检验方法：的和谐关系，传承工作经验，寻求接替人选。5. 再测信度、复本信度、分半信度、评分者一致性衰退阶段(65岁以上）属于退休阶段。由于健康效度：1、内容效度：用专家判断法2、效标关联状况和工作能力逐步衰退，即将退出工作,结束 效度：同时效度 职业生涯 培训与开发的实施：（一)培训需求分析：1.培训格林豪斯的职业发展理论：(1）职业准备阶段 需求的思路：（1）组织分析：a.分析企业未来发(0-18岁）：这一时期主要是对职业进行评估和 展方向，组织的需求评估需要对企业的长期和短选择，接受必要的职业教育和培训。(2）进入组期目标进行审查b.评价企业的整体绩效，找出存织阶段(18—25岁）：这一时期主要是以求职者在问题并分析原因，以确定企业目前的培训重点。的身份出现在劳动力市场上，在获取足够信息的(2）任务分析:主要对象是企业内的各个职位,基础上，尽量选择一个合适的、较为满意的职业,通过任务分析要确定各个职位的工作任务,各项并在一个理想的组织中获得一份工作。（3)职业工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务生涯初期（25—40岁）:这一时期主要是了解和必需的知识、技能和态度.主要目的是用于确定学习组织纪律和规范，接受组织文化，逐步适应新员工的培训需求。（3）人员分析：a。对员工个职业工作,适应和融入组织，以获取组织正式成人绩效做出评价，确定当前培训需求b。根据员工员资格；不断学习职业技术，提高工作能力,为职位变动计划将员工现有状况与未来职位要求进未来职业生涯成功作好准备。（4）职业生涯中期行比较,确定将来培训需求。2、培训需求分析的（40—55岁）：这一时期主要是不断学习新的知 方法：(1)观察法：优:可以得到有关工作环境识；这一阶段还需要对早期职业生涯进行重新评 的信息，将分析活动对工作的干扰降至最低。缺：估,以便强化或改变自己的职业理想，重新选定需要高水平的观察者,员工的行为方式可能因为职业;选定职业，努力工作，力争有所成就。（5）被观察而受到影响（2）问卷调查法:优：费用低,职业生涯后期(55—退休)：这一时期主要是继续可以从大量人员中收集信息，易于对信息进行归保持已有的职业成就，成为一名良师，指导他人,纳总结。缺：耗费时间，回收率可能很低，有些维护自己的尊严，准备引退。 信息可能不符合要求(3）资料查阅法：优:有关沙因的职业发展理论：（1）成长、幻想、探索阶 工作程序理想信息的来源、目的性强、有关新的段（0-21岁)。充当的角色:学生与求职者.（2)工作和再生产过程中所包含任务的理想信息来进入工作阶段（16—25岁)。充当的角色是：应源。缺:材料可能过时、需要具备专业知识（4）聘者、新成员。（3)基础培训阶段(16—25岁）。访问法:优：有利于发现培训需求的具体问题及扮演实习生、新手的角色。（4)早期职业的正式其产生的原因和解决方法.缺:耗费时间、分析成员资格（17—30岁）。个体已经取得组织的正难度大、需要高水平的专家。培训者内外部选择式成员资格。 （5）职业中期（25岁以上）.个体 渠道的比较 ：（1）外部渠道:优：a。培训者比较已经是处于职业中期的正式成员。（6）职业中期 专业,具有丰富的经验； b。没有什么束缚,可以危险阶段(35—45岁)。主要任务为:现实的评带来新的观点和理念； c。与企业没有直接关系，估自己的进步、职业抱负及个人前途；就接受现员工比较容易接受.缺：a。费用比较高; b.对企状或者争取看得见的前途做出选择;建立与他人业不了解，培训内容可能不实用，针对性不高； c。的良师关系。（7）职业后期（40岁以后到退休).责任心可能不高.（2）内部渠道：优：a.对企业主要任务是:成为一名良师；承担更大责任；如情况比较了解,培训更有针对性； b。责任心比较果求安稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响强； c.费用比较低; d。可以与受训人员进行更好力和挑战能力的下降。(8）衰退和离职阶段(40的交流.缺：a.可能缺乏培训经验; b.受企业现岁以后到退休）。主要任务是:学会接受权力、责有状况影响大； c.员工对培训者的接受程度可能任、地位的下降；学会接受和发展新的角色；评比较低; 估自己的职业生涯，着手退休.（9）离开组织或 职业—-退休（40岁之后到退休）,失去工作或组