工程质量管理心得.doc

针对质量管理,不只是一句空话，落到实处首先需要大家有信心、有决心,在加强预控的同时,守好你们的质量底限,像沧州一样,不要等出现砼质量问题再给我解释模板周转次数多了,需要更换，挨处罚了再去更换，我相信咱们的工程师都做了要求，但为什么施工单位没落实？为什么等出了问题反而能落实了？决心，你如果决心不够、对施工单位把控不严，流于形式.怎么让施工单位有决心搞好质量？
通过走访几个工程部发现一个问题:核心管理层没有形成三足鼎立、没有互补,原因是没有一个整体，都在各自为战。特别是技术经理和生产经理，完全没有起到应有的作用，还像以前做项目经理一样在执业。完全没达到公司领导设核心管理层的目的。
作为工程部经理，你的作用就是让核心管理层发挥各自的特长，技术经理的特长在其技术水平，有技术才有质量，归根结底,技术经理是因质量才得以存在的，如果你的存在对质量管控体系一点作用没有,你要反思了，咱们设核心管理层也有一段时间了，有的工程部设之前质量现状和设之后的现状没有什么区别。生产经理完全是对工程部经理的一个补充，说白了就是分担一部分工程部经理的工作内容,释放工程部经理一部分精力，具体分担什么内容,具体问题具体分析，但有一点需要明白,分担的目的就是让工程部经理有更多的精力来抓质量、抓团队,如果一个工程部质量不行、团队不行，工程部经理该自己反思了。
如何搞质量？质量是一个很广泛的名词，设计质量、施工质量都是质量的一部分，工程部核心管理层在抓质量时不能泛泛而谈，不要大而全，这样的话很容易出现什么都想抓，但什么都又抓不住的现象,我的建议是先抓一个点,以点带面的来抓，通过抓点来捋顺部门质量管控体系。大家发表一下看法.
质量管控首先强调验收制度的落地,施工单位必须自检合格后，方能报验监理和甲方,有名显质量问题或未自检就报验的，对施工单位要有惩罚措施和纠正，最大限度发挥管质量的积极性，质量管控不只是甲方和监理的事。
还是把恒大特有标准交底清晰,样板先行，照样板施工,一次结构出现的问题相对来说容易弥补，二次结构比如地面打高了，窗台打高了，门洞过梁低了，阳台推拉门尺寸错了等等,要彻底解决真的很困难。
现场的质量管理除了老三样，事前、事中、事后之外，还有一点也很关键,就是观念的引导。每一个专项质量做不好会有什么样的后果，例子要生动，彻底给工程师尤其是施工单位单位洗脑,最终不论甲方乙方大家劲往一处使，而不是施工单位敷衍我们，齐心协力抓质量会好很多.
我们并不缺质量管理制度，缺乏的是全面抓质量、人人抓质量的风气。我们内部谈问题、或者和施工单位谈问题的时候往往先问“xx工作完成了没有、xx工作什么时候完成？完不成就怎么怎么样。”这样潜移默化之中施工单位会以为恒大只要完成率，质量差不多就行，于是踩红线的胆子会越来越大。如果要求他们质量，一些无赖施工单位甚至会用“要求这么高可就无法保证完成率啦”来反过来要挟我们的工程师，这样是最可恨的！实际上,做活儿好的工程队一定不会慢,做活儿飞快的队伍一般都不会做好.只有全面形成齐抓质量的风气，才能使那些偷工减料的行为成为过街之鼠，就像现在中央反腐一样，先是不能腐、不敢腐，最高境界是不想腐.
我觉得，没事跟施工单位项目部管理人员、班组成员开开会,洗洗脑，统一统一思想,让这些人认同我们的质量管理理念，让这些人意识到，质量差是不会赚到钱的,质量差是不会出业绩的，质量差是不会合作愉快的.班组关心赚多少，管理人员关心出业绩，公司关系继续合作。好多前期跟我合作的，亏的一塌糊涂,后面有经验了，质量自控弄的挺好。任何管理形式，根基都是质量意识。
工程部下全力业主方的质量管控意识引导和质量控制施压,现场质量控制要全面坚决，同时在由于工序质量影响生产进度时在工期履约上对质量也形成倒逼，促进施工单位落实预控和过程控制！质量管控状况是长期有效监控和自控的动态反应，即要全面又要保证全建设周期可控。