人力资源管理师(三级教材下载)-第五章--薪酬与福利管理.doc

1.薪酬的含义、原则、基本内容
1。1 薪酬的含义：
员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
1。2 薪酬管理的原则：
对外具有竞争力原则;对内具有公正性原则;对员工具有激励性原则;对成本具有控制性原则
1。3 薪酬管理的基本内容：
薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。
2.岗位评价
2.1岗位评价
2。1。1岗位评价的概念：
岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价，进而纳入薪酬等级。岗位评价以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员.
2。1.2岗位评价的目的：
发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位；
哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求；
为改进管理和合理确定薪酬提供依据.
2.1.3列举并比较岗位评价的方法:
方法
概述
实施步骤
优点
缺点
适用企业
岗位排列法
根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列
选择评价岗位;取得工作说明书;进行评价排序
简单方便,易理解、操作,节约成本
评价标准宽泛，很难避免主观因素；
要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距
岗位设置比较稳定；
规模小
定限排列法
将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准,然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异.
成对排列法
将企业中所有岗位，成对地加以比较。
岗位分类法
将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值
岗位分析并分类；确定岗位类别的数目;对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上
简单明了,易理解、接受，避免出现明显的判断失误
划分类别是关键;成本相对较高
各岗位的差别明显;
公共部门和大企业的管理岗位
要素比较法
它通过不同的薪酬要素多次对岗位排序,然后再综合考虑每一岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值,最终确定岗位序列.
其工作程序：1、获取岗位信息（依据工作说明书）。
2、确定薪酬要素(心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件)。
3、选择关键基准岗位（15—25个）。
4、根据薪酬要素将关键岗位排序。
5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率。
6、根据工资率将关键岗位排序。
7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。
8、确定岗位薪酬等级。
能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准
确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准
选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素;确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资;将非标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬
能够直接得到各岗位的薪酬水平
应用最不普遍;要经常做薪酬调查,成本相对较高。既精确又复杂。
要素计点法
要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题能力、工作环境等），每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。
操作步骤:1、确定要评价的岗位系列。
2、搜集岗位信息.
3、选择薪酬要素。
4、界定薪酬要素。
5、确定要素等级.
6、确定要素的相对价值。
7、确定各要素及各要素等级的点值.
8、编写岗位评价指导手册。
岗位不雷同；岗位设置不稳定;对精确度要求较高
选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值,然后对每个岗位进行估值
选择评价标准和权重；
各要素划分等级并给予分值
能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整
设计比较复杂;对管理水平要求较高；成本相对较高
3。 薪酬等级
3。1 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列,员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见.
3。2 宽泛式薪酬等级类型:特点是企业包括的薪酬等级少,呈平行形,员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以试横向工作调整而提高的;这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。
4。薪酬结构
4.1 薪酬结构概念
薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等,又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。
4.2 薪酬结构类型
4。2.1 传统的薪酬结构类型
以绩效为导向的薪酬结构
以工作为导向薪酬结构
以能力为导向薪酬结构
组合薪酬结构
4.2.2 新型薪酬结构
薪酬结构类型
特点
优点
缺陷
适用企业
举例
以绩效为导向
员工的薪酬主要是根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化
激励效果好
重视眼前利益,不重视长期发展;
重视自己绩效,不重视与人合作、交流
任务饱满，有超额工作的必要;绩效能自我控制,员工可以通过主观努力改变绩效等
计件工资、销售提成工资、效益工资等
以工作为导向
员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定
有利于激发员工的工作热情和责任心
无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别
适用于工作之间责权利明确的企业
岗位责任制、职能工资制
以能力为导向
员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定

有利于激励员工提高技术、能力

忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度,企业薪酬成本较高
于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期,急需提高企业核心能力的企业
职能工资、能力资格工资、技术等级工资
组合薪酬结构
将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位） 、年龄和工龄等因素确定薪酬
全面考虑了员工对企业的投入

各种类型的企业
岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资