二级人力资源管理师总复习资料(第五章薪酬管理).docx

二级人力资源管理师总复习资料
第五章 薪酬管理
一、薪酬调查
概念
薪酬调查是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程
分类
(1)从调查方式分
正式调查
商业性薪酬调查（咨询公司）
专业性薪酬调查（专业协会)
政府薪酬调查（国家劳动、人事、统计等部门)
非正式调查

（2)从调查主体分
政府调查、行业调查、专业协会调查、咨询公司调查
(3）从调查内容和对象分
薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查
作用
调整企业薪酬水平的依据;调整企业薪酬制度(含薪酬结构）的基础；掌握薪酬管理的新变化和新趋势;
控制劳动力成本，增强企业竞争力。
岗位评价、绩效考评
与薪酬管理的关系

（一）薪酬市场调查步骤
薪酬调查的本意是了解与企业在同一劳动力市场上争夺劳动力的其它企业的薪酬状况。
第1步
确定调查目的
例如：整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构(含薪酬差距)的调整、薪酬晋升政策的调整、岗位薪酬水平的调整等.
第2步
确定调查范围
(1）确定调查的企业
可比性原则：被调查企业雇用的劳动力与本企业可比.
从覆盖范围看，劳动力市场可划分为地方性、地区性、全国性、国际性劳动力市场。-—企业在多大范围内开展竞争
（2)确定调查的岗位
在资源有限的情况下，选择典型性岗位进行调查。
可比性原则:被调查岗位在时间和空间多个维度的可比性。—-除了核对岗位名称外，还有看岗位描述内容，对各种信息作出必要的筛选和确认.
（3)确定调查的数据
(薪酬调查的组成部分)
既要调查货币性薪酬,如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等；也要调查非货币性薪酬，如住房、培训、社会保险、商业保险等。同时要注意调查数据的动态性，既要掌握当年当季,也要掌握企业同类岗位过去三年的数据.
①与员工基本工资相关的信息
如工资形式、工资浮动范围（最低值、最高值、中间值)等
②与支付年度和其他奖金相关的信息
如年终奖、利润收益分享、一次性加薪等
③股票期权或影子股票计划等长期激励计划
④与企业各种福利计划相关的信息
各种补充福利,如补充养老保险、健康保险、人寿保险、伤残保险、休假福利等；对于高层管理者,如头等舱出差旅行、公司专车、家庭安保、家庭理财、俱乐部会员等
⑤与薪酬政策诸方面有关的信息
如加薪的百分比、加班轮班政策、试用期长短、毕业生起薪点、员工异地调配、员工兼职等
(4)确定调查的时间段
开始和截止时间.
第3步
选择调查方式
企业之间相互调查
-—
委托中介机构进行调查
委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查，其优点是:快（时间短)、准(质量高）、全（数据全)。
采集社会公开的信息
采集各级政府部门公布的数据资料，有关的行业协会、专业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，但这些只能用于宏观的把控和参考。
调查问卷
——
第4步
调查数据统计分析
数据排列法
先把数据从高至低排列，再算出数据排列中的中间数据,即25％点处、中点即50%点处、75%点处。
频率分析法
被调查企业只提供某类岗位的平均工资数据,则可通过记录各企业此岗位平均工资水平出现的频率,了解一般水平.
趋中趋势分析
简单平均法:要先剔除异常数值，再进行计算
加权平均法:不同企业的工资数据将会被赋予不同的权重，权重的大小取决于每家企业在同类岗位上工作的员工人数.
中位数法：最大特点是可以剔除最大值和最小值对于平均工资的影响,但它准确性低，只能显示市场平均概况。
离散分析
百分位法:将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组。（用于企业工资水平的战略定位,揭示本企业工资水平在劳动力市场上的地位）
四分位法：跟百分位法相似，但数据是划分为4组。
回归分析
分析两种或多种数据之间的关系，对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。
图表分析
在数据汇总整理的基础上，编制统计表，然后制成各种统计图，更加直观、形象、简洁地进行分析。
第5步
提交薪酬调查报告
（二）员工薪酬满意度调查步骤
第1步
确定调查对象
企业内部所有员工
第2步
确定调查方式
发放调查表
第3步
确定调查内容
员工对薪酬水平、薪酬结构比例、薪酬差距、薪酬决定因素、薪酬调整、薪酬发放方式、工作本身、工作环境的满意度。
二、工作岗位分类（亦称：岗位分类分级）
概念
(1)岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位,从横向和纵向两个维度上所进行的划分,从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据.
（2）岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
工作岗位分类步骤
第1步
岗位横向分类：根据岗位的工作性质和特征，将岗位分为若干类别.

职系（细类）
由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、繁简难易程度、责任大小和要求不同的岗位所构成的岗位序列.每一个职系就是一种专门的职业。
职组（中小类）
由工作性质和基本特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。
职门(大类)
工作性质和基本特征相近的若干职组的集合.不同职门的岗位，工作性质完全不同。
1、原则
（1)岗位分类的层次宜少不宜多（2~3层)；
(2）生产人员按劳动分工与协助划分，管理人员按职能划分;
（3）划分的粗细程度应以实用为第一原则.
例1：按方法（1)分类
例2：按方法(2）分类
2、步骤
企事业单位内，所有岗位按工作性质,由粗到细，先划分为职门,再到职组，最后到职系的过程.
(职系的划分是岗位横向分类的最后一步.）
3、方法
(1)按岗位承担者的性质和特点划分
（2）按岗位在企业生产过程的地位和作用划分
第2步
岗位纵向分级：在岗位横向分类的基础上,根据岗位的繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素,对同一职系中的岗位划分出不同的岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。

岗级
在同一职系中,工作性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
二者区别：岗等不是同一职系内不同岗位之间的等级划分,而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡.
岗等
将工作性质不同,但工作繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素相同相近的岗位纳入同一的岗等,从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中.
1、步骤
每一个职系按照预定标准进行岗位排序，划分岗级（各个职系中的岗级数是不等的），然后对各职系的岗位进行横向的分析比较，最后归入统一的岗等内，实现对岗位的系统化管理。
范例：
2、方法
生产性岗位
（点数法）
(1）选择岗位评价要素（共通性、可观察、可衡量）
（2)建立岗位评价要素的评价标准表
—-即依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）
—-步骤：先确定最低和最高要素,赋予它们点数（最低水平指标可以不止一个，但最高水平指标一般只能有1~2个);再采用相对比较的方法，认定其它诸要素的位置,同样地赋予它们相应的点数；最后评价标准依程度高度分割为若干个等距的档次.
（3）按照评价标准对各岗位打分，根据结果划分岗级
（4）归入统一的岗等(三种方法）
-—经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法
管理性岗位
分级方法与生产性岗位基本相似，方法步骤如下：
（1）精简组织架构，对岗位进行科学的设计和改进
（2）对管理岗位进行科学的横向分类
（3)评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1.4~2。6倍)
(4)划岗归级后,进行统一列等
3、生产与管理岗位同一岗等的基本要求
（1）要考虑岗位工作任务的难易程度；（2）要考虑对员工行为激励的程度；（3)要体现工资管理的策略
第3步
根据岗位分类结果，制定岗位说明书
第4步
建立岗位分类图表，说明各类岗位的分布及配置情况。
三、企业工资制度
工资制度概念
它是与工资的制定、分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。
1、两个特点:（1)依照国家法律法规;(2）体现企业生产经营状况
2、具体形式:岗位名称表/等级表、技术业务等级标准、工资等级表、工资标准表等.
3、主要内容:工资分配政策及原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级与级差、奖金、津贴、过渡办法等.
工资制度分类
定义
特点
类型
岗位工资制
以员工岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的制度。
是工资制度发展的主流
最大特点:对岗不对人
1、根据岗位支付工资
——能够比较准确地反应员工工作的质量和数量,有利于贯彻“同工同酬”的原则。
2、以岗位分析为基础
3、客观性较强
1、岗位等级工资制：
将岗位按照重要程度进行排序,然后确定工资等级的工资制度.
(1)一岗一薪制:
适用于专业化、自动化程度高,流水作业、工种比较单一的工作岗位。
（2）一岗多薪制：
适用于岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。
2、岗位薪点工资制:在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度。
（1）主要特点：工资标准不是以金额表示，而是用薪点表示，而且点值的大小又企业或部门的经济效益确定.
（2）薪点数=岗位薪点+个人薪点+加分薪点
薪点值=基值（企业效益）+浮动值(部门业绩)
（3）主要优点：
①工资分配与企业效益、员工工作业绩关联，体现效率优先原则,符合市场取向的要求；
②有助于使工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜；
③有利于团队协作精神的提高。
技能工资制
以员工的技术和能力为基础的工资制度。
技能工资要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。具体前提为：
1、明确对员工的技能要求；
2、制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；
3、将工资计划与培训计划相结合。
1、技术工资:
(1)以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”。
（2）基本思想：根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资。
（3)适用范围:生产制造性质的企业或部门、等级较低的工作岗位。
（4）优点：鼓励员工发展各项技能，提高业绩.
（5）不足:容易导致工资成本的增加，需控制。
2、能力工资：适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资。
(1）基础能力工资
（2）特殊能力工资：
例如，以核心竞争能力为基础确定的工资。
特点：①这种制度的设计、制定过程是自上而下的；②主要适用于企业技术或经营管理方面的专门人才。
绩效工资制
以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的唯一根据或主要根据是工作绩效和劳动效率。
绩效工资制的特点：
1、注重个人绩效差异的评定；
2、个人绩效主要由上级主管评定；
3、反馈频率不高,且一般是从管理人员向下属员工的单向反馈。
1、计件工资制：
根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量,按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。
2、佣金制（提成制）：
（1)主要用于营销人员的工资支付，按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬。
(2）缺点：使营销人员与企业之间产生离心力，要防止营销人员把资源（订单）转给第三方.
绩效矩阵：
许多企业的绩效工资制度都采用了绩效矩阵的形式，作为员工工资增长的依据。绩效矩阵还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平（市场工资比率）.
1、员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：
(1)个人的绩效评价等级；（2）个人在工资浮动范围中的位置,即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均工资水平）的比较比率.
2、在员工的绩效等级一定的情况下，企业要先考虑员工工资的市场比率范围，再决定其工资增长的幅度.
（1）绩效工资制的基础缺乏公平性
绩效工资制的不足：（2)绩效工资过于强调个人的绩效
（3）如果员工认为评价方式方法不是公平精确的，整个制度将有崩溃的危险。
特殊群体工资
管理人员工资制度
管理人员的工资构成：
(1）基本工资：最基本最重要的部分
（2)奖金和红利：与工作绩效密切联系，与企业整体利益结为一体
（3）福利和津贴：吸引和稳定管理人才的竞争手段之一
经营者年薪制
1、定义：是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种工资制度.
2、年薪制由固定工资和浮动工资(可变工资）两部分构成,浮动大于固定。
3、实行经营者年薪制应具备的条件：
(1)健全的经营者人才市场,完善的竞争机制；
（2)明确的经营者业绩考核指标体系；
（3)健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
4、经营者年薪制的两种组成形式:
（1）基本工资加风险收入；（2）年薪加年终奖金
5、经营者年薪水平的确定，应注意与企业员工平均工资水平的比例关系。采用年薪制的经营者不再享受工资性收入，因为它与员工工资制度平行的.
团队工资制度
平行团队
流程团队
项目团队
基本工资
属于兼职性质,基本工资基于员工的个人工作.
采用宽带工资体系,将工资水平置于同一个工资带中。
根据成员的能力、贡献程度确定，存在较大差异.
激励性工资
不应使用,第一会影响正职工作，第二对未选入的员工不公平.
支付相同金额的激励性工资.
按照基本工资的相同比例支付项目团队成员的激励性工资.
绩效认可奖励
货币性奖励（认可优良的工作结果）、非货币性奖励（认可优良的业绩表现）
工资制度设计的主要内容
1、工资水平
工资水平=工资总额/企业平均人数
外部影响因素：市场因素（商品市场、劳动力市场)、生活费用和物价水平、地域因素、政府法律法规；
内部影响因素:企业特征（所属行业、规模、发展阶段）、决策层的工资态度。
2、工资结构
固定工资
浮动工资
特殊津贴
以工作为导向的工资结构
(岗位工资制）
如岗位工资制、职务工资制
适用于各工作之间权责利有明确规定的企业。
以技能为导向的工资结构
（技能工资制）
如技能工资制、职能工资、技术等级工资制度
适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或企业处于艰难期，急需提高核心竞争力.
以绩效为导向的工资结构
（绩效工资制）
如计件工资、销售提成工资、效益工资
适用于工作任务饱满，有超负荷工作的必要、绩效能够自我控制、员工通过努力可改变绩效。
组合工资结构
如岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资
适用于各种类型企业。
3、工资等级
（1）工资等级：反映不同岗位之间在工资结构中的差别.
(2）工资档次：对工资等级进一步细分，划分为若干各档次。
(3）工资级差:不同等级之间工资相差的幅度。
（4)浮动幅度：在同一个工资等级中，工资的差距。
(5）等级重叠:指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。
工资制度设计的原则
1、公平性原则(内部公平性、外部公平性）
亚当斯的公平理论：当员工取得了一定的成绩并获得报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。
2、激励性原则:
根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则.
3、竞争性原则 4、经济性原则 5、合法性原则
工资制度设计的程序（步骤）
第1步
确定工资原则和策略
高弹性类-—收入起伏较大，绩效为导向
高稳定类——取决于年功及企业经营状况，年功序列工资制度
折中类-—能力为导向、工作为导向、组合工资

企业发展阶段
发展战略
工资策略
工资水平
工资类型
合并或迅速发展
以投资促进发展
以业绩为主
高于平均水平
中高等个人绩效
高弹性
正常发展至成熟阶段
保持利润与保护市场
工资管理技巧
与平均水平持平
中等个人/团队绩效
高弹性/高稳性/折中类
无发展或衰退阶段
收获利润/向别处投资
着重成本控制
低于平均水平
通过适当的奖励鼓励成本控制
高弹性/折中类
第2步
岗位分析、评价与分类分级
第3步
工资水平市场调查
第4步
确定工资制度
1、工资水平
（1）将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上
-—有数据的岗位按市场数据确定，没有数据的特殊岗位按工资曲线确定.
（2)根据工资曲线确定工资水平
——先根据已有的数据得出工资曲线（方程),再把所有岗位评价数据代入曲线,从而求出各岗位工资水平.
-—特点:将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息相结合，充分考虑了工资制度的内部公平性。
2、工资结构
各岗位工资构成项目及比例
3、工资等级
工资类型的选择
（1)分层式工资等级：工资等级较多，呈金字塔型排列，提工资必须提岗位。主要在成熟的、等级型的企业应用.
(2）宽带式工资等级：工资等级较少,呈扁平状，提工资可以是提岗,也可以是横向工作调整。主要在不成熟、业务灵活性强的企业应用。
工资档次的划分
浮动工资(奖金或绩效工资）的设计
（1)浮动工资的计算一般以固定工资水平为基数
（2)先确定全公司的浮动工资总额，再确定个人的浮动工资份额
第5步
企业工资制度的实施与修正
工资制度的调整（指工资调整）
按调整对象分
个体工资标准调整
1、工资等级调整
随岗位晋升或下调而进行的工资调整，从调岗次月起执行
2、工资标准档次调整
包括:技能（获得新的专业技术资格)变化、学历变化而进行的工资档次调整，从获取证书之月起执行；工作年限变化、考核结果（优秀上调/不合格下降）而进行的工资档次调整，一般从年度1月5日起执行.
整体工资标准调整
1、定期普遍调整工资标准
“阳光普照”式的工资普调
2、根据业绩决定加薪幅度
根据绩效等级决定基本工资的加薪幅度。
现面临的问题:成本高,达不到预期效果。
解决办法：用一次性奖金制代替业绩工资.
工资结构调整
一般来说，每次工资改革,都会伴随工资结构的调整，如将一些工资项目合并。
工资结构调整，取决于工资改革的指导思想和所要达到的目标.
按调整项目分
定级性调整
指对新员工、转正员工、原来没有岗位的员工、新调入的员工进行的工资定级
注意问题：员工生活费用;市场行业水平；员工实际能力；内外公平性问题。
物价性调整
为补偿物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。
工龄性调整
（司龄工资),把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的调整方法。
奖励性调整
用于奖励员工做出突出成绩或重大贡献.
效益性调整
在企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法，类似于利润分享制度,但其平均分配原则有损员工积极性。
考核性调整
根据员工的绩效考核结果。
宽带式工资结构
特点
1、压缩原有工资等级的数目（一般只有4个)、扩大各个工资等级覆盖的岗位范围、拉宽各个工资等级的浮动范围。
2、每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率(最高值与最低值之差除以最低值）要达到1倍或以上，甚至超过200％。
作用
1、支持扁平化组织结构，提高企业效率;打破等级制，更具有灵活性，可接受挑战;
2、能够引导员工自我提高； 3、有利于岗位变动，减少员工调动的阻力；
4、有利于管理人员以及人力资源角色的转变； 5、有利于工作绩效的促进。
设计程序
1、明确企业的要求（判断企业是否需要或是否具备条件)
--宽带式工资结构要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化；
——宽带式工资结构强调员工个人能力的提高和业绩表现，而非僵化的岗位等级结构；
-—企业应建立技能(能力)评价体系、绩效管理体系,为员工的工资变动提供依据.
2、工资等级的划分（即：确定工资宽带数量,例如工资宽带划分为助理级、专业级、教练级等)
3、工资宽带的确定（即：对同一个工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价）
4、员工工资的定位(即：定薪;方法：绩效曲线法、根据技能获取定位、根据能力/绩效定位）
5、员工工资的调整（需确定工资变动的标准)
四、薪酬计划的制定
准备工作
搜集资料：包括员工薪酬的基本资料、企业整体的薪酬资料、人力资源规划资料、物价变动资料、市场工资水平、国家薪酬政策、企业薪酬支付能力(财务状况）、薪酬预测等。
方法
从下而上法
1、做法：各部门先按既定的加薪准则算出每位员工的薪酬预算，在编制企业整体薪酬计划。
2、特点：比较实际、灵活,可行性高,但不易控制总体的人工成本。
从上而下法
1、做法:先由高层决定企业整体的薪酬计划额和增薪数额,在将整个计划数分配到每个部门每个员工。
2、特点：有利于控制总体西薪酬成本，但缺乏灵活性，且确定薪酬总额时主观性因素过多会影响计划的准确性,不利于调动员工积极性.
两者结合
先制定计划额，然后按增资准则预测员工的增薪幅度，最后比较调整。
制定程序
1、把企业各岗位的薪酬水平与市场薪酬调查结果进行对比；
2、确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平（是75分位,还是50分位);
3、了解人力资源规划;
4、编制薪酬计划表（包括目前薪酬数额、市场薪酬水平、预测增薪%、预测薪酬水平）；
5、计算薪酬总额与销售收入的比值，与同行业或企业历史时期相比(必须是小于或等于)；
6、各部门按公司要求和部门情况，确定本部门的薪酬计划；
7、汇总各部门计划，审核(调整）,确定无误后上报审批。
薪酬计划报告
内容包括:（1）本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；（2）人力资源规划情况;
（3）下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率的预测.
五、企业补充保险
企业年金
(即:补充养老保险）
1、概念：企业年金是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度。
2、支持性法律法规：《企业年金试行办法》，2004年5月1日起实施，劳动和社会保障部。
3、建立企业年金应具备的条件:
(1)依法参加基本养老保险并履行缴费义务;（2）企业经营稳定、经济效益良好；(3)内部管理制度健全，已建立集体协商机制。
4、企业年金的主要内容:
(1）资金筹集方式:企业全部缴纳;企业和员工共同缴纳。
（2）基金组成:企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益.
(3）管理方式：完全积累、员工企业年金个人账户方式管理(运营的净收入也按比例计入账户)
（4）支付方式：单位变动时可转移；但退休后方能领取(一次性支付、定期支付、二者结合）.
(5）缴费上限:企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12,企业缴费在工资总额4％以内的部分，可从成本中列支。
5、企业年金计划的申报备案：向劳动保障行政部门报备，15日内未提出异议,方案即行生效。
6、企业年金的管理与监督：确定受托人
(1）企业年金理事会：由企业和员工代表组成,其中员工代表不得少于1/3。
（2)符合国家规定的法人受托机构
补充医疗保险
设计程序：
(1）确定补充医疗保险基金的来源、比例与额度；(2)确定补充医疗保险的支付范围,以及医疗费用的支付标准；(3）确定补充医疗保险基金的管理办法。