管理学模拟卷2.doc

2016年870管理学模拟卷（2）
一、 名词解释
1、管理的定义
2、管理者的技能
3、法约尔的统一领导原则
4、Z理论的主要内容
5、责任原理
6、名义小组法
7、目标管理的过程
8、职能部门化的优缺点
9、非管理工作的轮换
二、阅读材料题
2、阅读材料回答问题
19世纪末20世纪初的美国资本主义经济发展较快，企业规模迅速扩大，但由于管理落后、生产混乱、劳资关系紧张，工人“磨洋工”的现象大量存在，企业的效率低下。为了扭转被动的局面，缓和工人和雇主的对立情绪,协调两者之间的关系,合理利用资源,提高生产率,人们不得不从另一个角度去思考问题,寻求一种比较合理的方法解决劳资纠纷.在这种情况下出现了“经济人"假设。
以泰罗为代表的科学管理理论，正是建立在“经济人"假设的基础之上的.这种人性假设认为，人们工作的动机在于经济诱因。多数人天生是自私、懒惰、好逸恶劳的，他们尽可能逃避工作，只有金钱和地位才能激励他们工作；多数人没有雄心大志,是被动的，喜欢听命于他人，而心甘情愿受他人的指导;多数人以自我为中心，对组织的需要漠不关心，只有用强制、惩罚的办法，才能使他们为达到组织的目标而工作。
泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率，提出了科学管理的中心问题是提高劳动生产率.他认为,必须把科学知识和科学研究系统地运用于管理实践，科学地挑选和培训工人，科学地研究工人的生产过程和工作环境，并据此制定出严格的规章制度和合理的日工作量，采用差别计件工资调动工人的积极性，实行管理的“例外原则”。而要成功地实施科学管理，劳资双方必须进行一次伟大的“精神革命”，就是树立一种劳资双方互惠互益、利益一致的态度和观念,以友好合作代替对立斗争,这种劳资双方理念的转变是泰罗提出科学管理原理的基本前提。
简单谈谈泰罗科学管理理论出现的背景以及其主要观点,并且结合中国企业回答这种管理对中国企业的影响。
三、案例分析题
ＡＲＴ公司的组织设计
ＡＲＴ公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高,股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐,因为他们从中可得到的股息增长率决,利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事.采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大,从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责,无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的”壁垒”。此外,有许多决定似乎除了总裁办公室以外,其他任何低于这一级的都不能做出。
因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任.然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了.分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务,在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门.
总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即:（l）超过1万美元的资本支出，（2)新产品的推行，(3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5)人事政策的改变。
当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。
总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问,就他该怎么办提出建议。
（1)总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。
(2)总裁的做法合理吗？请说明原因.
(3）假如你是总裁你会如何处理这个问题？
四、论述题
1、简单谈谈你对于效益的理解，以及如何理解管理就是对效益的追求，企业在追求效益的过程中需要的过程中还需要注意别的什么方面？
2、请简单叙述一下计划的分类。
参考答案解析
一、名词解释
1、管理是管理者为了有效地实现组织目标,个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。并且其包括以下的内涵:第一就是管理是人类有目的有意识的活动；第二就是管理应当是有效的;第三是管理的本质是协调；第四是协调是运用各种管理职能的过程。
2、这个技能在11和14年考过其中的某一个职能,就剩人际技能没有考过要加以注意。技术技能，是指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际技能，是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力;概念技能，是把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
3、法约尔14条原则在去年被考的烂掉了，所以今年考察的可能性不太大,为达到同一目的而进行的各种活动，应由一位首脑根据一项计划开展，这是统一行动、协调配合、集中力量的重要重要条件。
4、Z理论出现的背景是日本企业的崛起，美国企业向日本企业学习。美籍日裔大内提出了Z理论其主要内容是(1)企业对职员的雇佣应该是长期的而不是短期的；（2）上下结合制度决策，鼓励职工参与企业的管理工作；（3）实行个人负责制；(4）上下级关系要融洽；(5）对职工要进行知识的全面培训,使职工有多方面工作的经验；(6）相对缓慢的评价与稳步提拔.
5、管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中,要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。这需要我们第一明确每个人的职责；第二职位设计和权限委授要合理；第三奖惩要分明,公正而及时。
6、召集一些有知识的人,把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票.管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。这个决策方法仅仅是名义上的我们可以看出虽然说得是小组,但是小组成员之间没有任何交流,所以仅仅只是名义上的。
7、目标管理是大师中的大师特鲁克提出来的，目标管理的过程可以分为六个过程分别是下面几个。第一制定目标，包括制定组织的总体目标和各部门的分目标；第二是明确组织的作用，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任；第三，执行目标,为了保证目标的顺利展开,必须授予相应的权力使之有能力调动和利用必要的资源;第四是成果评价,其包括上级对下级的评价，也包括下级对上级，同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价；第五实行奖惩，组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的；第六制定新目标并开始新的目标管理循环。
8、职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。
优点:（1）职能是划分活动类型,从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准；（2）有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性;（3）由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
局限性：（1）不易知道产品结构的调整；（2)由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养；(3）由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
9、非管理工作的轮换是 根据受培训者得个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同环节工作，以帮助他们取得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务。
二、阅读材料题
（1）出现的背景:在早期的管理阶段,资本的所有者也就是管理者。到了19世纪末期由于生产技术日益复杂，生产的规模发展和资本的日益夸大，企业的管理职能便逐渐与资本所有权相分离,管理的职能则由资本家委托给以经理为首的由各方面管理人员所组成的专门管理机构承担，在这种情况下人们对管理知识的大量需求，在这种情况下泰罗的科学管理职能应运而生。
（2）泰罗的主要观点：第一泰罗的科学管理的根本目标是为了谋求最高的生产效率,泰罗是从底层一步一步爬去的，真是他的人生经历，他希望可以提高劳动生产效率。第二达到最高的工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。泰罗认为管理是一门艺术，应该有明确的规章制度使一切行为科学化,制度化是提高管理效能的关键.第三是科学管理的实质要求管理人员和工人双方在精神和思想上来一个彻底的变革。是树立一种劳资双方互惠互益、利益一致的态度和观念，以友好合作代替对立斗争从而提高生产效率。
（3）海尔使用的就是科学管理模式下的科学管理原理：日清日高的素质管理，要求每一个员工制定目标，并努力完成当日的目标，绝不拖欠，第二天在第一天的基础上制定更高的目标,从而随着自己越来越高的目标不断达成,个人能力也就不断提升,这种培训机制，可以使员工在企业中不断提升自己的能力和价值。从海尔在企业使用科学管理模式中，给中国一个很好启示，用科学的管理技术和方法管理去管理企业，科学的管理原理来管理员工,在科学管理中使企业不断壮大。
三、案例分析题
（1）我认为总裁关于组织结构的转变是非常合理也是非常及时的我们根据材料可以看出原先这个企业采用是职能部门化的组织结构，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。但是很明显随着公司的正常发展的需要这个最初的职能话组织结构已经不能再满足公司发展的需要，当公司比较小的时候产品种类单一我们完全可以使用职能组织结构但是从材料中我们发现现在企业的产品越来越多，和国外业务也越来越频繁,如果还是采用原来的职能部门化将会严重阻碍企业进一步的发展，所以总裁将职能制转化为事业部制是非常合理的。
（2）我认为这个总裁做法有不合理之处，说法如下总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大，俗话说饭要一口一口吃。总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负这个很明显是不科学的，当时我们实行家庭联产承包责任制也是先在安徽与四川先试点然后推广公司步子迈的太大了；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端――采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死.总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部,产生了一系列弊端――降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。
（3）如果我是公司的总裁我会从下面几个方面着手考虑：1）正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公司为利润中心,各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化;总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动.2)：扬长避短，发挥事业部制的优点,尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一管理、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。3）:组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。
四、论述题
1、（1）效益是管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，无论我们进行管理的目的多种多样最后都是为了增加企业的效益，企业效益的好坏直接影响企业的生存和发展，只有那些一直保持高效益的企业才会一直生存和发展。效益是管理的根本目的,管理就是对效益的不懈追求.第一在实际工作中，我们管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。只有那些可以通过各种指标计算出来的我们才可以判别管理效益的好坏比如我们政府官员管理的好坏就是通过GDP高低来判别的.第二影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想的正确与否占有相当重要的地位.如果我们在做一件事件的时候一开始的思路都是错的或者说计划是不现实的可以想象这个管理必然是徒劳的。第三追求局部效益必须与追求全局效益协调一致.我们在进行管理的过程中眼光必须要放的长远,不能为了眼前的利益而损坏未来长久的效益。第四管理应当追求长期稳定的高效益。第五确立管理活动的效益观管理.管理活动要以提高效益为核心。
在日常的生活中，我们知道整个社会存在很多不同的企业，为什么说某个企业比较好,什么企业是大型企业我们一般的划分标准都是通过效率进行区别或者区分,为什么说有的企业可以一直做大做强因为他们的企业的效益表较好，这样企业才会有更多的资金进行扩张，如果一个企业最后一直亏损最后导致资不抵债最后必然走向失败,这也就是我们进行企业管理的目的，我们管理企业就是为了最终提高企业效益。
（2)我们企业在追求效益的过程中同时要注意社会责任的履行，我们企业要具有良好的伦理道德，对于有的奶制品企业比如三鹿奶粉事件，建筑公司建造房子过程中偷工减料,一些化工企业排出的废水废气没有达到要求就排放到空气中或者河流中，这些企业的行为虽然企业效益增加了但是是不负责任的行为。我们企业在追求效益的过程中我们必须要履行一定的社会责任.比如做些下面的行为第一要办好企业把企业做大做强做久，努力向社会提供更好、更新、更多的产品和服务,使人们的物质和文化生活更好；第二企业的一切经营行为都要符合相应的道德规范,企业要守法；第三在企业能力的范围内可以进行社区福利投资比如医院、学校、幼儿园；第四多参与社会福利投资；第五自觉地保护环境.
2、（1）根据时间的长短我们将计划分为长期计划和短期计划。长期计划是组织在较长时间(一般为5年及以上)的发展方针和方向;短期计划是规定较短时间内各个部门应该从事何种活动以及该种活动应该达到何种要求.
(2）根据职能空间将计划分为业务计划、财务计划和人事计划。业务计划涉及的内容是物、产、供、销，而财务计划涉及的是财，人事计划涉及的是人。
（3）根据综合性程度将计划分为战略性计划和战术性计划。战略性疾患是应用于整体组织，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是规定总体目标如何实现的的细节计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动安排。
（4）根据计划的明确性我们将计划分为具体性计划和指导性计划。具体性计划是具有明确规定的目标，不存在模棱两可；指导性计划是只规定某些一般的方针和行动原则,给与行动者较大的自由处置权，他指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或者特定的行动方案.
（5）根据程序化程度我们将计划分为程序性计划和非程序性计划。程序性计划计划是针对例行活动就是一些反复出现的工作比如订货、材料的出入库等；非程序性计划是针对那些非例行活动就是指不重复出现的活动。