人力资源管理师三级面试、培训等方法合集.docx
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1、第二章一、内部招募的主要方法1、推荐法:推荐法可用于内部招聘,也可用于外部招聘.由于推荐人对用人单位及被推荐者的情况都比较了解,使得被推荐者更容易获得企业与岗位的信息,便于其决策,也使企业更容易了解被推荐者,因而这种方法较为有效,成功的概率较大。在企业内部最常见的推荐法是主管推荐,其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力,由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权,满意度比较高.它的缺点在于这种推荐会比较主观,容易受个人因素的影响,主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。有时候,主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门,这样会影响本部门的工作实力。2
2、、布告法:一般来说,布告法经常用于非管理层人员的招聘,特别适合于普通职员的招聘.布告法的优点在于让企业内更多的人员了解到此类信息,为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会,可以使员工脱离原来不满意的工作环境,也促使主管们更加有效的管理员工,以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的时间较长,可能导致岗位较长时期的空缺,影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势.3、档案法:人力资源部门都有员工档案,从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息,帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺.二、外部招聘的主要方法:1、发布广告:广告是单位从外
3、部招聘人员最常用的方法之一。采用广告的形式进行招聘,由于工作空缺的信息发布迅速,能够在一两天内就传达给外界,同时有广泛的宣传效果,可以展示单位实力。总体特点是信息传播范围广、速度快,应聘人员数量大、层次丰富,单位的选择余地大。在决定广告内容时,单位必须注意要维护和提升单位的对外形象。2、借助中介:,各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构承担着双重角色:既为单位择人,也为求职者择业。(1)人才交流中心:他们一般建有人才资料库,用人单位可以很方便地征资科厍中查词条件基本相符_的人员资料.通过人才交流中心选择人员,有针对性强、费用低廉等优点,但对于如计算机、
4、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想.(2)猎头公司:猎头服务的一大特点是推荐的人才素质高,猎头公司往往对单位及其人力资源需求有较详细的了解,对求职者的信息掌握较为全面,而且在供需匹配上较为慎重,其成功率比较高。当然,要通过猎头公司招聘到高素质的人才,需要支付昂贵的服务费;(3)校园招聘:主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种.校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律,以及管理等领域的专业化初级水平人员(4)网络招聘:1成本较低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广。2不受地点和时间的限制,在网上距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会妨碍你工作的开展.
5、3使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。(5)熟人推荐:熟人推荐的招聘方式,其长处是对候选人的了解比较准确;候选人一旦被录用,顾及介绍人的关系,工作也会更加努力;招募成本也很低.问题在于可能在组织中形成裙带关系,不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实.三、对应聘者进行的初步筛选1、笔试:笔试是一种最古老而又最基本的选择方法,优点:,可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度;可以对大规模的应聘者同时进行筛选,花较少的时间达到高效率;对应聘者来说,心理压力较小,容易发挥正常水平;同时,成绩评定也比较客观。正是由于上述优点,笔试至今仍是单位经常使用的选择人
6、员的重要方法;缺点:不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养,以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。因此,还需要采用其他选择方法进行补充.四、情境模拟测试:1、公文处理模拟法(公文筐测试):它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法.(1)发给每个被测评者一套文件汇编(由1525 份文件组成),(2)向应试者介绍有关的背景材料,每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等,这是每个应试者工作成效的最好纪录。(3)最后,将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。五、无领导小组讨论:无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法,它将讨论小组(一般由 46 人组成)引入一间只有一桌
7、数椅的空房间中,不指定谁充当主持讨论的组长,也不布置议题与议程,只是发给一个简短案例,即介绍一种管理情境,其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题,以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上,一般使用一张圆桌,而不用长方形的会议桌,以使每个坐席的位置具有同等的重要性.在小组讨论的过程中,即使出现冷场、僵局的情况,甚至发生争吵,测评者也不出面干预,令其自发进行.最后的测评过程,是由几位观察者给每一个参试者评分.根据每人在讨论中的表现及所起作用,观察者按既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能
8、力、心理承受力等。应注意的是,这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。第三章一、培训需求的收集方法:1、面谈法:有个人面谈和集体面谈两种方法,优点:可以充分了解相关方面的信息;有利于培训双方相互了解,建立信任关系,从而使培训工作得到员工的支持;能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足,激发其学习的动力和参加培训的热情。缺点:较长的时间,这在一定程度上可能会影响员工的工作;面谈对培训者的面谈技巧要求高。2、重点团队分析法:重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论,以调查培训需求信息。
9、重点小组成员不宜太多,通常由812 人组成一个小组,其中有12 名协调员,一人组织讨论,另一人负责记录。优点:不必和每个员工逐个面谈,花费的时间和费用比面谈法要少得多;可以发挥出头脑风暴法的作用;易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。缺点:对协调员和讨论组织者要求高;不敢反映本部门的真实情况,某些问题的讨论可能会限于形式。3、工作任务分析法:工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法,它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距,结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多,一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用.4、观察法:它比较适合生产作业和服务性工
10、作人员,而对于技术人员和销售人员则不太适用。这种方法的优点在于培训者与培训对象亲自接触,对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很长的时间,观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响。另外,观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。5、调查问卷法:问卷调查发放简单,可节省培训组织者和培训对象双方的时间,同时其成本较低,又可针对许多人实施,所得资料来源广泛。但其缺点在于调查结果是间接取得的,无法断定其真实性,而且问卷设计、分析工作难度较大。二、培训方法(一)直接传授型1、讲授法:讲授法的优点:传授内容多,知识比较系统、全面,有利于大面积培养人才;对培训环境要求不高;有利于教师的发挥;学员可利用教室环境
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