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流程|新员工入职全方案：180天详细培训计划培训人社区201602-16本文是为亲爱的周末党精心策划的新员工合集之一，其他文章：001：综合十家知名企业的新员工培训集锦002：观点畠山芳雄:新员工培训的13条黄金法则003：流程新员工入职全方案：180天详细培训计划004：案例|华为新员工培训，个性化90后快速融入“狼群”005：工具丨6步法决胜新员工入职，大幅降低新人离职率!006：实务新员工培训必须注意的八个误区007：素材新员工培训，游戏怎么玩？查看所有文章，请直接回复消息:“新员工培训新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的 (37天）为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）;2开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；3直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好.4HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值.5直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。6对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里；7让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队.关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。第2阶段：新人过渡,让他知道如何能做好 （830天）转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：1带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真,电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；2最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。3及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；4适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；5对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。第3阶段：让新员工接受挑战性任务 （3160天)在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。1知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；2多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；3犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；4如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切；第4阶段：表扬与鼓励,建立互信关系（6190天）管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。1当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性；2多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性；3向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91120天）对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队.1鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励;2对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；3与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们；4如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;第6阶段：赋予员工使命,适度授权（121179天）当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：1帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;2时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；3让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;4当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享； 要求：随时随地激励下属；5开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位；第7阶段：总结,制定发展计划(180天）6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：1每个季度保证至少12次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;2绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；3领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧）;4协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标；5为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次;6给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习,多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子.1关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；2记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励;3每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力,关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。（转自:人力资源研究）