企业转型为何失败上课讲义.doc
《企业转型为何失败上课讲义.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业转型为何失败上课讲义.doc(10页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、企业转型为何失败精品文档企业转型为何失败过去二十年间,事关重大,但也具有杀伤力的组织转型活动明显地增加。有些人认为,绝大多数的改革计划,像改造组织()、改变策略()、购并、减肥、提升质量以及重建企业文化等,只是一时的风潮,很快就会变成过眼烟云,我却不这么乐观。全球强大的总体经济力量只增不减,往后一世纪还可能变本加厉。这将迫使越来越多的企业努力降低成本,改善产品质量和服务,寻求新的发展机会,以及提高生产力。截至目前为止,有些企业藉由一些变革行动,成功地适应多变的现实环境,改善竞争条件,朝向更理想的方向发展。但是更多企业的改革成效却令人失望,引发员工的反弹,因为它浪费公司资源,造成员工疲惫不堪、恐
2、惧以及充满挫折感。变革行动或多或少都会有负面作用。在人类的社会发展经验中,为了适应环境变迁所做的调整,总是带来痛苦。不过,过去十年中,很多企业因变革造成的资源浪费和烦恼,其实是可以避免的。下面介绍的就是企业转型行动中最常犯的八种错误。错误一:自视太高在改造组织时,一般人常会犯的最大错误是:光顾着推动计划,却忘记在中阶主管和员工间建立起足够的危机意识。由于主事者自信过高,企业转型往往达不到预期的目标。像安德瑞担任一家大企业的特殊化学品部门主管时,便看到许多产业全球化后,潜在的问题和机会。他是一位干练又充满自信的高阶主管,为了让公司能在竞争日趋激烈的市场中生存获利,他夜以继日地工作,推动成打的新计
3、划。他很清楚,公司里像他这样了解这些危机和转机的人寥寥无几,但他并不放在心上;反正,员工是可以诱导、施压或调动职务的。上任两年之后,他的变革计划却一项接一项地在自满大海中没顶。尽管对属下威胁利诱,他的新产品策略还是在一开始时就陷入泥沼,并因竞争对手的反击而无利可图。他的大规模改造计划也无法取得公司的有效支持。一项组织重整计划就因幕僚中反对者的巧妙运作,在议论纷纷中落幕。挫折中,安德瑞对属下不抱希望,改购并一家已经成功实施多项他的想法的小公司。接下来两年内,他又被新旧部属间的战争吓得胆战心惊,原先部门没有危机意识的人员,非但未因这次购并行动产生警惕,还拖垮过去表现良好的新单位。许多跟安德瑞一样聪
4、明干练的主管,往往因类似或相关的原因,未在企业转型之初,就建立起充分的危机意识。他们高估自己推动组织变革的力量,又低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度。他们不晓得,自己的一举一动已在不经意间强化了这种现况。他们也可能缺乏耐性,以为自己:准备够了,可以开始行动。过度自信使他们钝于察觉脱离稳定状况的负面情绪:员工开始怀有戒心、士气与短期变革成果逐渐丧失。更糟糕的是,他们分不清危机感与焦虑的差别,升高的焦虑使他们逼员工更加退缩不前,甚至对变革行动更感排斥。也许你会以为,今天如果企业的自满程度不高,这个问题的影响可能有限;事实却正好相反。大多数企业拥有太多的辉煌战果、缺少迫在眉睫的危机、绩效要求标准低
5、、外界回馈不足,往往导致人们认为:是的,我们有我们的问题,但也没那么可怕,何况我的工作表现还过得去,或是,当然,我们的问题很严重,但别人也好不到哪里去。员工没有危机感,就不会投入更多心力,更不愿意做必要的牺牲,然而这些却是变革行动的关键所在。相反地,他们紧抓住现状不放,不理会上面交代的计划。结果是:组织改造工作一筹莫展,新策略无法顺利执行,新并入单位也未能有效融入体制运作,缩编政策无法削减不必要的开销,提升质量的计划也多是官样文章胜于实际行动。错误二:缺少有力的变革领导团队一般认为,没有企业领导人的积极支持,重大的变革计划不可能成功。往更内层的角度去看,成功的企业转型案例中,变革小组往往是由董
6、事长、总经理或部门经理,再加上另外五个、十五个,甚至五十个人,共同本着提升企业绩效的目的而结合成的团队。小组成员不必囊括所有最资深的主管,因为他们中间有些人就是不相信这一套,至少开始时是如此。但是在一些最成功的例子中,变革领导团队基于成员的正式头衔、拥有的信息和专才、声誉、人脉关系,以及领导能力,通常很有影响力。除非组织的规模很小,一个人不论多有才干或魅力,单靠一己之力绝不可能对抗传统制度和组织惯性;软弱无能的领导小组就更别提了。短时间内,欠缺有力领导团队的变革计划可能奏效。企业的组织结构或许多少会有改变,企业改造行动也可能如愿展开;但是,反对势力迟早会群起而攻之。孤军奋斗的高阶主管或软弱无能
7、的领导团队与传统、短期个人利益等诸多阻力暗中较劲时,后者几乎都是赢家。他们改变了组织结构,做事方式却仍然不愿改变。他们透过公司员工和经理的消极抵制,封杀企业改造计划;还让质量提升方案非但无法让客户满意,反而成为内部更多挫折的来源。克莱儿是一家大型美商银行人力资源部门主管,她很清楚自己权力有限,也没有足够条件领导人事权限之外的变革计划。但是,她在忿懑公司除了裁员一途、无力应付新兴竞争压力的心情下,毅然接下组织质量提升小组的任务。往后两年却成了她整个事业生涯中最不得意的一段。在这项任务编组中,三个关键部门主管没有一人参加。由于少数成员埋怨他们忙得腾不出空来,光是排定第一次小组会议的时间就已经一波三
8、折此时克莱儿知道自己有麻烦了。后来,情况并无太大改善,这个小组变成所有恶质委员会的翻版:进度缓慢、搞政治、问题积重难返。大部分的工作只靠一小部分尽职的成员在苦撑。其他成员和主要部门主管对这个小组的努力,既不了解,也不感兴趣;对小组提出的种种建议也置之不理。工作小组勉强维持运作一年半后就无疾而终。低估变革的困难度,以及强力领导团队的重要性,后果通常就是宣告失败。有时候,即使变革领导人并不自满,企业如果缺乏组织转型或团队合作的经验,照样会低估这样一个小组的重要性;或是认为,不必劳动部门主管,光是从人力资源、品管或策略设计部门的幕僚经理中挑选一人负责即可。可惜的是,无论这名幕僚多么尽职能干,若没有强
9、有力的变革团队的支持,绝不可能有能力克服庞大组织的惯性。错误三:低估企业愿景的重要性达成重大变革,除了需要危机意识和强力的领导团队之外,还需要其他促成企业转型成功的条件,而其中最重要的,莫过于一个可预见的愿景。愿景在变革的成败上扮演着吃重的角色,它能帮忙指引、结合以及激发公司内部大部分成员的行动。企业的转型计划如果不能提出一个适当的愿景,便很容易沦为一连串令人迷惑、矛盾,而且旷日费时的计划;结果不是方向走偏了,就是原地踏步。因此,不论是会计部门的改造行动、人力资源新而全方位的表现评量、工厂质量提升方案或业务人员文化的改变方案,缺少亮眼愿景的结果,要不是一无所获,就是无法激发出有效执行变革计划所
10、需的动力。有些人因为感受到推行变革的困难,于是想要悄悄地操控各项行动,刻意回避在公开场合谈论未来发展方向。但是,缺乏愿景引导,任何一个策略选择都会演变成一场员工间永无休止的辩论。即使是一个最微不足道的决定也可能引发一场激烈的冲突,不但耗费变革的动力,也打击士气。有时,次要的技术问题变成讨论的主题,浪费掉无数宝贵的时间。在很多转型失败的例子中,企业是拿各种计划和方案当成愿景。康纳德在一家传播公司里素有质量沙皇之称,他花了无数时间和金钱制作厚达四英寸的手册,不厌其烦地说明他的变革计划。书中详细记载变革计划的步骤、目标、方法和完成期限,却没有一段话清楚说明这一切努力的结果是为了什么。果不其然,当他发
11、出数千份手册后,多数员工的反应不是困惑不已,就是敬而远之。这些厚重的手册既没有将他们团结起来,也没激发变革行动。事实上,它们的效果可能只是适得其反而已。在一些失败的转型行动中,管理阶层确实有方向感,但他们的方向不是复杂难懂,就是含糊不清,很难派得上用场。最近,我请一位英国中大型企业的高阶主管描绘公司的愿景,却得到一场长达三十分钟、勉强可以理解的演讲。他谈到过去想做的合并计划、有关一项产品的新营销策略、对于客户至上的解释、准备从公司外面新聘一位资深主管的打算、裁撤达拉斯()办公室的理由以及其他种种。而所有这些计划都没有提出未来发展的适切方向。这里教你一个有用的经验法则:你如果无法在五分钟内,说明
12、驱动变革计划所需的愿景,并从对方的反应感受到他的确了解而且有兴趣,那么你的变革计划就有麻烦了。错误四:变革愿景未作充分沟通除非大部分员工愿意出力,至少能做短期、明确的牺牲,重大变革通常不可能实现。但是,一般人除非觉得变革带来的好处很诱人,确信转型有可能成功,否则即使他们对现状不满也未必肯牺牲。因此,企业如果无法给人信心而且充分沟通其理念,永远也无法抓住员工的心。常见的无效沟通有三种模式,也多起因于企业稳定发展的习性。在第一种模式中,工作小组确实发展出一个很不错的企业转型愿景,接着只开了一、二次会或发出几篇备忘录来推销这个愿景。一整年中,小组成员只花了少数时间在沟通上,却对同仁似乎不能理解这个新
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业 转型 为何 失败 上课 讲义
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。