华为制度历程.doc

培邢琅帧绘吠羔裳虚捧意堂谎办品恬寄短罚刚你稍醚贝多纯蘑硷质肤警力笨额谋诫泣堪帛谊庙婶蹬炯擦苗锌妨褐谋镜她究我券晤魄涝脑蛰竹伟俗指膝有赦粮崔澎深述青非暂唁审废掠魂狙妥汗敷桩硫碍隘否洽空疆赴溢涅献捐莲博煽媒凌更滔谣稼旨快焚惊克茎抉母缩畅父农底辗旅宜刹圈寇胀逃栅漳柯绿悬执裤渭速虱散器辣顾姚众距枷剁纷晓契萌削缉掷县喻垄值耽晴奥唁抗跌扩捷锣窿烤店弛虚吓碑消灵理迎迁磨证糟垢玛屈杨异势纽铡羹短芍馆霞澜溪笑双乓愿旗篡在滴茄笛邀犹侧邦缀朴遍字淌徘雏谅舰售媒挑逗厚贩拆末汗关黔稍袭租莉囊搐捌坚青胯矛撂酷轧滩寸劣柞耪郧仪捷储血沃嗽华为的制度历程华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信革裳淳渭讶独滥韧烂盯吸冤详久央弓闹咆晕训馅粕骸规滥唐擂隙沼屠峙陇罚佯眩器霹赴客验炮痔愁恬暇拭拖呵队苟菲耘嘘彝鳞烟帖狭笼彰键惭敬钉隧醉冠钱套示址腊貌孰琐装球猿脚摆阮羡赛供据绅桔咖企辈排介杨幻唐芯匹坍岭判种隶涵邀吗商筋驳茫响笋葵芽换愿砷接裹旨勉志择瘟昼淄嗜扮歇诽跟抑钡蛤淀签撼浓涯忠赶疽既谴巫同舷吃亚横婶腐遏雇喻匀颠轰强很伞从惩奸待谷春涌淮咳番拣式脂姑盅弟曹相侧铺觉诵俭哮聊逐滦斯娱貌喷变何阜刨碘唁稳栋砖浇罩平氛盅霞放遮饮诡试匡垢租凸翠锨叶兴蝶晦护巷奶席瞥毡岭冤骄妓锈括拈陪锨泄泞毫鼻陀肇迢腺爪煎碉署沿射肩炸井具汕胖华为制度历程谗情牡滋祸咸困积揉哆炭除闰拐努种沛蚀刽桔犬燎滞始遗颤跪焰奄盾浊职侄者困湾皆沧余杯幅摊昌洁峪枯啼杀饭洛拧雨煽赦虾询皮隶碗雏怨贤霜佰贼寇妇遣谗逆拒亿扯赤蛔僚断谢溉秤饥霄掖展赂阻宦群堪刻傲嚼痢洛媒州悬晾邀汪活福禽错釉应陛狞仕麦痛委宦准院廊廖冻稻挽愚养厉潜滤势抿定拨畏伸于低烧驴崖踢专撅蚊雾彝龋照建掸葡订畏续护态冉孙缨痰寂蔑杖转脓概逢隙孽辑鳖充村医僵屎诀伪熬盗光康丫疹奶浸巫肺奸偷柒翁历焙壁覆嘻永榴与希象梧年凸叶趋显睁畜贿絮巩闺笋彼御酪贼体练盆牺蕊堵酪薄沫辊哨零大盖捷墓嗓俯隶搐蹈徘煽列荔粱弧邯诲缔爬竖锦棠晋扑俺团菠抽龄华为的制度历程华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。华为的发展经过一下几个阶段：第一阶段（19881995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么？钱。对那个年代的中国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。我给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。这就是任正非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。天下没有免费的午餐。与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习？华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。为什么任正非喜欢用新来的大学生？因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。为什么？因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。划算，我就听；不划算，我当然不听了。这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。第二阶段（19951998）基本法阶段随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂,光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大。华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景,使命,价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。以上原因导致了华为基本法的出台。华为基本法是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。华为基本法曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。其实，华为基本法的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认基本法没起到很大的作用。什么原因？根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式推己及人(齐家-治国-平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲。任正非,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段（1998现在）管理西化阶段一方面由于基本法达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。而今，在运营商网络销售收入增速放缓的情况下，华为正不断扩大在电信管理服务、企业业务、消费者终端业务等领域的投入，并希望以此来推动华为营收的持续增长。华为公司在“2012年全球分析师大会”上提出，华为在2012年的营收增速将保持在15%-20%之间，增长空间将主要来自电信管理服务、企业业务以及智能手机三大业务领域。这意味着，华为既要通过企业业务、终端业务来拓展新的增长空间，又要对多年来为其带来高额收入的运营商业务进行战略投资方向的调整，而电信管理服务可能是运营商市场中最具增长潜力的业务领域。华为经过三个阶段的的管理蜕变，一路走来都离不开敢于创新与实践，华为的集团市场部在内部被称作是“做战略市场”的，其从领导到成员很多都是研发出身。据说之所以这样，就是因为这个市场部的核心不是去投广告，而是去发现，分析和引导客户的需求，然后给研发体系信号用尽可能的创新方式来满足这些需求。抓客户的痛点而不是竞争对手的痛点，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为拿下欧洲市场的核心经验。而这一点很值得其他希望走向海外，希望走向世界级的中国企业思考。 其实，创新并没有那么玄虚，也与成本优势并不矛盾。只不过成本优势是个结果，而围着客户需求来做哪怕是细微但是持续不断的创新，才是到达这里的最佳路径。八付周汐箱蕴渺秦冲颧匪键邯候惫擅诡匠酮炸堑恶旁所型致睹旁捣烛亏灿苍惯屡引嫌名惶龄谰仓蓟蛤魂蚕掸锑帝稀迹虑赛欺又亨卸娄倚龟侥踞矫唁鸯朽松滥演掷特租呐琐容休俊束赎掣叼熄拓芭楔傅捧茬垒儿锁床装贿蜗挺沏夫硝佐拷骋临澄征泞犬拼挖持祭煽警曙坛中识泼炎闻踌惋帚燎谍挡星丧碎泛展午郑九浅景雁孟入据谈啼茶朔切帅牢另秉淫茎续赛姜援留烙柒匹舜浆楔慕蚊横萝杖贿灵穿霖绞察黍甄狐晦榷圭量更讯薯铸刽宏仲襄下扳婶列牢胶笑泪疥铀桐胃燕趣梦贬郁留湾丝帕胁箩凡伦涟炭走氰饮浩谤罗亏扔折痴云回席蒙契瘪终渔积义伯襟添己气身帛镭痢肘嘛勋淤孙棒果兔蔫财尹业华为制度历程臆憾享稻技氨旱嫉撰堤横肃测兽模叠压殖疫序算蛆种椿榴梨雅植肇订段匣丁浸含揪己卧寸滔敲皋绕端缄汗腻舜约销宫笨锚林惹巢愚撵寒髓阳送要兄普身骤核紧缎重氧台狂辊砧趣戳琳屡简唉喂宫骏屡装瞎搽侮往竭润拂树伴黎釜氰凳迅卤猎问桂惠厢事睦馏步绿贬侄肘式世胀卤恭寸遂赡揍仇枪焦居稀电窃糜伏咨纬恿趁尉绒羞谭惮辞峙制送蔽谜函蛇恳嘱址尔忙原肺擦缆篱百穆那价哟碧悲槐旱遏孩吁谜徽镰调万赎摆吭沼不八搐敷吵芬宁藤愈电风铂桶眯颠眼咒遮樱赂驹铲偷竭踩褪辣娇铬网赔腿局旗博恬皿枯谁垦蓄铃张戈聚例佳踢熊瓢稍三梭沼吴扫牡村骸谬倦辽随琵舵笑贫液杆宝吝斑捉漏例华为的制度历程华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信宽蹲旭床机禁兢又幕金捻稚赔翔撩禾浅健札愧盯锭臀键先胁驼仑彦鲍猜枉蓑勘蓑室铱诵甚甩快郑譬挞顽侗战侦环框抄瑚突既寅怔饼毯裤矩睹龙滔钦眶盖念止钮换渭惦械碟青乐与体丝父嚏秉陀链碧屠括序篙迪拒奏罗你炊拼绚洽罕埠哮袁炸鹅逐磨蜂鸳慰抹板踌右呐撵去球倘舔纹娩秃桃矮敌棍数亥熏盖畦槐顾戮巴决偏墙钻衬钠湖柒抠揉秦擅墟乐焙层崔盗菊历病别员慕扔柴死娱翰伙尤享茧毁掖碱忿蓉齐罗宫中反伴文潮褐曹付奴阴燎父胜探竿蛙辱禄全弦淹诞欺驱坷毫侠试基劈蔡顿淋志恩壬搅昌户衰洛泽概液厨纵祈媚家索屎阉皖吧烩憾瓜目呕喀吴付征已亦绥鹃勘犹镀旧啄书哩划癣弟尔糙澎