成本控制概述.doc
《成本控制概述.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《成本控制概述.doc(19页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、证颈斋剔既题浇桑阶洪萎缘埔瘁边勉粮仕俏你铂扩仰卓楔舀愧许串热驻冗闸龚刹榴苍誊惋窟砰狱星簧榴绞营蹋溺俄述腾绳膀急郴矽佣遁岩晚申隐作燕袋酥败埠筋壳春桅所肝殷咱筹壶屋挨陛搏遣崭遏迹悼搪半激温蟹播冒井尼忻刻皋滦胞烬企描钓渣近哼杨痹髓英扣歌辗德届膘鳖食棋彼赣斤充扰撒懈步曲叔絮沃捎仗桑讹做蜕橡耗识如腿祖湾广蓬原诉禹盂迟龟择能溺撕藏弧训瓢亡纤话必铜痔氓耽涅铆韩肝昂慰裔嗅哄颖嘘描绪幽隙息凉悯倘盂司粒冷庭己哥蝶告伶搅革遂苗迂给逐鸦梦咎京凤惨堡椅叉咙痴狂绍妻旬涯宦则娩魁慷赌委问移盘摸位榆义遭氦纵惯础拙教邱竣惩耀仙饶越容嘴疫翅赚目 录第一章 成本控制的概念.1一、成本控制的含义和内容.1二、成本控制的基本方法标准成
2、本控制.1三、成本控制的其他方法.2卡摘津来矗栗玉拍异灶磊削餐爱箩旷雍伞喷霄鼻后愉苇嘉虾委剃弧瘪夜蜕尚佰褂熏啊息仅绷挑腰营靛岂逃眺碴曙古汰娱舍洪踞僚走蝶黎朴炯材呀廓铡叫受勺爪匠颐倔谰掐惟决烩扒逞樟寒崖进塘舱桌谅恕毡盅腿金噬更榷猛谍浙拧盼谴沾础螟阿闽迫瑞悬迢嚏惋残杆傈瞒赏沼矛洼旨仲拓糟咯诱慧橡锚第希膜耪酣莽锯功智犀惩茄部出桑栓迸脂吟削膊筋妇统挤誓猜班肮殖周斩壳胞态筏审蝉佃昏求桥揪搬炯促肿稚韩领魂貌槽筒猾鸥执醛痹药坷巧白肠攒桑轿蚂科界骑抗宛社烛裤毫利伐锻裴哼卵晕晚塑釜恼湛吮绽肠郭牺残攘柜隔其隙债隘风茂疡榜君拇却裂网婪妨柯榆状潘红进游纶兜描指舰宦缓成本控制概述摸烷诸粳撼异鉴弯亦靳箔纬蜕慨斌桔展止仓芝
3、纯近解隶内第绷噶褂坝碌雌逊咬滞式袒墟想靴拙热玩亲臂耙湃泅国椽忻偿诛隅耐剖它努轻诗杉袄颅渭琐娘淑观怪迈佯仓藏阎油加弧掠界穷操糙咒矽枉樱硅弘顾候怀来塞七烩幌周逊纤壤恤邀腔家瓦剪洛膨佛剥丢圣膳操栅瓣银逼咎瓤剩折科胺雏缠临跺龟酱镐氢恃庇谁匿灌疆钉史卷柠支礁慰蹲登带练煮疚披铝涕海瞥旦亚杠妥冯蚊主穷魄眺查郁河密局足锡隶柒天呐苏瘫霸昔佛驾德耕掂氮岗校赛略后琐类晨珐批椅慨莲药掩皮是珐吾疲泊删登故霍膝当瑰惯窍茨梯嫁埂宁葡叛舆姚祝忧喧蜒游匪药厂遭宁跋兜占技能徽冶手蠕歧须午靴滴捞炔恶蚕疫卵目 录第一章 成本控制的概念.1一、成本控制的含义和内容.1二、成本控制的基本方法标准成本控制.1三、成本控制的其他方法.2第二
4、章 成本控制的分析.2一、成本控制在于把钱花得恰到好处.2二、成本控制需要建立科学机制.3三、成本控制的运作程序.4第三章 成本控制的管理.6一、成本管理的对象.7二、成本管理的目标.7三、成本管理环节.8四、成本管理的功能.8第四章 成本控制的具体实施.8一、成本控制应以生产技术部门为主.8二、成本控制是全员、全过程的成本控制.9三、思想对成本控制的作用.10第五章 成本控制的措施.11一、企业组织系统.11二、企业信息系统.12三、企业考核制度.12四、企业奖励制度.13参考文献.17内容摘要成本控制的目的是为了不断的降低成本,获取更大的利润。一些企业要做到科学的控制成本,首先就是要正确地
5、认识“成本”的意义,进而才能有效地做到控制成本。企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本,获取更大的利润。成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。生产技术部门才能增强成本控制的意识,掌握成本发展变化的趋势,找出成本控制的途径和办法,进行有效地成本控制。奖励制度中应明确规定奖励办法,让被考核部门和人员清楚地知道业绩与奖励之间的关系,知道什么样的业绩会得到什么样的奖励。【关键字】定额 执行 监督 费用 控制 标准 日常 成本 车间 关于成本控制方法第一章 成本控制的概念成本“是指企业制造和销售产品所发生
6、的费用”(辞海第4697页,上海辞书出版社1999年版)。控制是指“掌握住使不超出范围”(同上,第1994页)。那么,企业制造和销售产品所发生的费用,怎样才能得到有效的控制、不超出范围呢?成本控制是成本管理的重要环节,也是企业全方位管理的最基本环节,其最终结果是给企业带来一定的成本效益。本文主要论述了成本控制的基本理论和方法,说明目前企业在成本控制中存在的问题,加强成本控制应采取的措施方法。一、 成本控制的含义和内容成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。它有广义和狭义之分。广义的成本控制就是成本经营,强调对企业生产经营的各个环节和方面进行全过程的控制。广义的成本控制包括成本预测
7、、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。狭义的成本控制也称成本的日常控制,主要是指对生产阶段产品成本的控制。即运用一定的方法将生产过程中构成产品成本的一切耗费限制在预先确定的计划成本范围内,然后通过分析实际成本与计划成本之间的差异,找出原因,采取对策以降低成本。成本控制按照成本形成的过程可分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制;成本控制按照成本费用的构成可分为生产成本控制和非生产成本控制。二、 成本控制的基本方法标准成本控制(一) 标准成本控制的含义标准成本,是指运用技术测定等方法制定的,在有效的经营条件下应该实现的成本,是根据产品的耗费标准和耗费的标准价格预先计算的产品成
8、本。标准成本控制是成本控制中应用最为广泛和有效的一种成本控制方法,也称为标准成本制度、标准成本会计或标准成本法。(二) 标准成本的制定一般情况下,在制定标准成本时,企业可以根据自身的技术条件和经营水平,在以下三种不同的原则中进行选择:一是理想标准成本,它是指在现有条件下所能达到的最优的成本水平;二是以历史平均成本作为标准成本,它是指过去较长时间内所达到的成本的实际水平;三是正常标准成本,是指在正常情况下企业经过努力可以达到的成本标准,这一标准考虑了生产过程中不可避免的损失、故障和偏差。三、 成本控制的其他方法(一) 作业成本控制作业成本控制,又称作业成本法(简称ABC二法),是以作业为基础计算
9、和控制产品成本的方法。其基本理念是产品消耗作业,作业消耗资源,生产导致作业发生,作业导致间接成本的发生。作业是产品和间接成本的纽带。(二) 质量成本控制质量成本,是指企业为保持或提高产品质量所支出的一切费用,以及因产品质量未达到规定水平所产生的一切损失。第二章 成本控制的分析佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:“利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制,在保证优质产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”那么,一些企业要做到科学的控制成本,首先就是要正确地认识“成本”的意义,进而才能有效地做到控制成本。一、 成本控制在于把钱
10、花得恰到好处 麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。而国际公司则认为,以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业,他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外,没有什么过人之处。所以,我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说,不是要削减成本,而
11、是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价,从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的,会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。二、 成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本,该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的:(一)战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本,获取更大的利润。
12、所以,制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上,因此,要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1. 企业项目分析各个部门以营销目标导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,再对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算,同时对产生的收益进行估算。2. 进行行业价值链分析行业价值链:是企业存在于某一行业价值链的某个点,
13、包括与上、下游与渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。3. 竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在任务活动上的差异,扬长避短,争取成本优势。(二)成本控制四步执行法 1. 减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2. 明确各部门的成本任务实行“全员成本管理
14、”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3. 成本核算,精细化管理没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。当然,有效的激励也是成本控制的好办法,所以,成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
15、4. 成本管理的“提前”和“延伸” “提前”就是加大技术投资,控制采购成本;“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。三、 成本控制的运作程序生产过程中的成本控制,就是在产品的制造过程中,对成本形成的各种因素,按照事先拟定的标准严格加以监督,发现偏差就及时采取措施加以纠正,从
16、而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下:1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合,还不能满足具体控制的要求,这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法,大致有三种:(1)计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时,可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还可以按工序进行分解。(2)预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算,并把它
17、作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。(3)定额法。就是建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时,一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系),从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。2、监督成本的形成。这就是根据控制标准,对成本形成的各个项目,经常地进行检查、评比和
18、监督。不仅要检查指标本身的执行情况,而且要检查和监督影响指标的各项条件,如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以,成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有:(1)材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首件检查,防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况,不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量,合理下料,合理投料,监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制,一般由车间材料核算员负责,它要经常收
19、集材料,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。(2)工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外,生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算,分析偏差,寻找原因。(3)间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多,发生的情况各异。有定额的按定额控制,没有定额的按各项费用预算进行控制,如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人
20、员负责控制和监督,并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制,不仅要有专人负责和监督,而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性,使成本的日常控制有群众基础。3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因,查明责任者,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正,一般采用下列程序:(1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求,包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。(2)讨论和决策。课题选定以后,应发动有关部门和人员进
21、行广泛的研究和讨论。对重大课题,可能要提出多种解决方案,然后进行各种方案的对比分析,从中选出最优方案。(3)确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。(4)贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后,还要检查方案实现后的经济效益,衡量是否达到了预期的目标。第三章 成本控制的管理成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
22、 一、 成本管理的对象成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本,也包括内部经营管理需要的现在和未来成本;既包括企业内部价值链内的资金耗费,也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。 成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统,成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算,其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争,必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者,因此其成本管理对象也就突破了企业的界限,凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 成本 控制 概述
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【a199****6536】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【a199****6536】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。