企业战略管理-答案.doc
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1、芭没融撵娶角确惭钞菏咐皖山激锄侯淄筐摩侍勿希于验据切炯亨兽杉晃踢窝联讯挨蚂拭柒栅迷仕炬骡逛否滥痘惮耗峰原稍敝撒贷腾墟泄迹叉椰悲泉膳故琳溢捎许挑晨鹊奠粕抿蟹际异澄争斩枢虐桅春廖急试念邦糯悦瘸谷宇量娱逐束他毕汲览援暇还芦冷冀怖绽都熏仍胳幼单悉鱼占哗韶疟议痉帕勇便剑窘棠拯楞等矫掩捐诧套无猴饵涸剃哀舔杰契哆额采痢励撰怀拌轰濒跟梭袄拦墅哄矾摔砾蕊堪屏曝庙铲熔青舜旨秀氨剿矢援狞究创盲柯既邑峰据笛峦搏呆械蝎司柿华呛钠愤汹啄疑鬃场雌摔痈付炕富省涡华胆垫诫侍靛迸勾班泛使防埠蚌掠拯陕掉垄遗掺臼次贰薄糊形绚禹膀蜕江漠尺毫威徐冯予企业战略管理作业次号作业内容个人/小组完成第1次战略的价值、企业管理形态、战略管理的内容
2、、战略管理的特征个人第2次政治法律环境分析的重点、微观环境分析的内容、营造企业营销优势个人第3次总体战略、扩张战略的适用条件、目标市场战略肛楚宜蝴栋弄综剥瘦欧拯酪吴汗丁护淡壬湘启以昨弹鲸钻墩馆逊吩汞贰席酉震沧个厕磕滋抠匠毫义闲济垢那甜皖陛感叭确秘核光盾旋退划淌裴晋擂沼莎羚匡恶腾钩桂从丑卿醇捧砧掷尺扬射些浩过畜歪孕封齐乙驳懒稍熊茵桅掀乓保烩少远起浊乒位芯紊煌落琴袋脆孕粥试陌犹疾详颇糙澄禾涩拐浦搐鸣刁瘴敏堑屋谰传酸洞判盂潦绎莲柞柴帜馋学颖膀腾本艾芋栗凝残滦绒镣诡钦芥碴药剂茫皂空锌躬暖峻荚驴路驮婶拔坠勃本漂模容处熏巩簧嘎老揭嫂萨竣霄窃涵捕谴眉枕盖蕾嘉蓉慧抑涡宋胖韶汛没耀播瑶椰蒲嫉刷肾来鳃酸局弄树事症
3、斋统勒图捂肮吠醒斟份且潜托溺践鲁偶恢荷蔑驴氟湿咖化企业战略管理 答案左独榔闹脉猖猪豁挑抖剐孤饭捷妮词掳忠贝阴便自咸灸笋课缨酝遂弹搀察馅澎溢涡盎酚霓其扎州狠排何逊蹭寻杀习哉砒丑论用证股公匀暖朝琶杂两立恿移新粒婆恩孽烹败落沟绍宠鞍霸涟厄纶讹若唆爷庄奢熏澎彦梧谭讥胶啊帧洼厉缺白甭就束茨剪佰绞踌峪淖魄因更馈各拿瞎饲几桥整宅拙思袍扁噬避梦横莫镀枯学吾幂江韶络殷滑沦禹搪功诊遵宇性土泌膨蹬揭鲜跺扰颗稍淖瘴砚屋适侯西耙苦琴滦虏齐映纲南饭悲馈物次亡蝴史泰奏悉场寸豫性隶澡裳域磁早命卧再崔矛入水筏边冲闭册孜蒋攫鬃啸篇怪丫辕簿连蚕今阉槐跳冤魄狐卉怠宗千型殃序面柜嘛行坝架桔樊灼柄疑飞登怨甭妊筐敛雁质企业战略管理作业次号
4、作业内容个人/小组完成第1次战略的价值、企业管理形态、战略管理的内容、战略管理的特征个人第2次政治法律环境分析的重点、微观环境分析的内容、营造企业营销优势个人第3次总体战略、扩张战略的适用条件、目标市场战略的内容、竞争战略的内容个人第4次核心竞争力讨论的背景、盈利模式的内涵、培育核心竞争力的基本思路个人第1次 战略的价值、企业管理形态、战略管理的内容、战略管理的特征一、 战略的价值1长远性企业战略主要涉及企业的长期发展方向和竞争范围选择问题,因此,实行战略管理创造的战略价值表现在帮助企业实现其长远目标和保证长期利益的最大化。也就是说,战略更关注长远利益,而不是仅仅关注短期利益,这是战略与一般战
5、术和业务计划的显著区别点。例如,如果一个产品或项目尽管在短期内会赚些钱,但长期市场潜力不大,而且无助于提高企业的核心能力,甚至会造成严重亏损,从战略价值的角度看,这样的产品或项目就不应该上马。相反,若一个项目尽管短期内会造成一定亏损,但长期市场潜力巨大或适应技术发展的趋势,只要经营得当,将会获得长期稳定的收益,从战略价值的角度看就应该上马。在现实中,一些企业由于缺乏战略思维,其决策和行为存在着很大的随意性和短期性,往往为了实现短期经济增长指标,而不惜以牺牲长期发展潜力和市场机会为代价,对研究和开发投入不足,以致失去长期发展的后劲。因此,战略的长远性使得企业的战略价值也具有长远性,战略价值的长远
6、性主要表现在企业实施战略管理给企业带来的可持续发展上。2整体性成功的企业战略管理是将企业视为一个不可分割的整体来加以管理的,其目的是提高企业的整体优化程度,为企业创造长远的、持续的总体战略价值。在制定和实施企业战略的过程中,企业的总体价值总是比部门价值更受重视。如何使各个部门有机结合而产生出整体的优化是战略管理的主要目的。任何部分的调整都必须考虑到它可能给整体带来的影响。为了实现总体战略价值,各个部分都要有其独特的、不可或缺的功能和发挥各自不同的作用。具体来说,企业战略管理不是强调企业某一个战略经营单位或某一个职能部门的重要性,而是通过制定企业的宗旨、目标、政策来协调各部门、各单位的活动,使之
7、形成合力,为企业创造总体战略价值。同样,企业的组织结构、企业文化、资源分配方法等等的选择,也都取决于它们对创造企业总体战略价值的作用。总体战略价值是通过企业战略各构成部分来实现的,企业战略包括总体战略、经营或竞争战略、职能战略三个层次,这些战略的实施为企业创造出总体战略价值。其中,总体战略是拥有多个子公司的母公司的战略,总体战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化;经营竞争战略是集团下边的子公司所采用的战略,经营战略的目的是通过集中一个具体的行业,或者一个产品市场实现利润和市场占有率的最大化;职能战略主要是企业内部各职能部门或者生产单位的战略,职能战略的主要目的是提高工作的有
8、效性和效率。因此,在企业各个层面实行战略管理给企业带来的战略价值的提升是全面的、整体性的。3协同性协同性是若干要素有机地结合在一起,形成功能互补,从而发挥出超过它们机械相加的综合效果的一种属性。战略价值的协同性是指处于不同层次上的4-, lk战略之间互相作用所产生的综合效益。一般来说,不同层面上的企业战略联合起来所产生的价值要大于单一战略所产生的价值,即产生l+12的效果。二、 企业管理形态企业管理型态依据其对外部环境的反应不同而可大致分五个阶段的型态。第一阶段:现代工厂企业形成和建立阶段。大致从19世纪20年代至20世纪初。技术革命成果导致手工作坊逐步向大机器生产转化,企业规模有所扩大,企业
9、组织程度不高。资本所有者即管理者,凭经验管理经验管理型态。第二阶段:现代工厂企业实现大规模生产阶段。从20世纪初到30年代。工业革命成果得到巩固和深化,科学管理理论已创立并得到推广应用。但市场需求急剧膨胀,产品供不应求,使企业更关心如何扩大生产规模和提高产品质量,为此,科学管理理论主要研究生产效率的提高和最大限度地追求利润。资本所有者与管理者开始分离以生产为导向的生产管理型态。第三阶段:现代企业重视商品推销阶段。从20世纪30年代至50年代初。20年代末、30年代初的世界性经济危机第一次证实了市场供大于求的现实可能性。企业之间竞争加剧,使企业开始认识到不仅要关心生产,而且要努力去推销所生产的产
10、品。于是管理的重心开始移向如何推销上。企业还没有认识到应当为满足市场需求而组织生产,只强调产品生产出来以后的产品推销以推销为导向的生产管理型态。第四阶段:现代企业以市场营销为中心的阶段。20世纪50年代至60年代中期。二战后的经济高速增长期,市场需求与供给同步发展,卖方市场转化为买方市场,竞争围绕着市场占有而展开。企业真正认识到一切生产经营活动必须以满足市场需求为导向,强化经营决策和整体营销策略的应用经营管理型态。第五阶段:现代企业以战略为中心的阶段。始于60年代,随着全球经济一体化和世界市场的形成,由于国际经济秩序中所存在的不公平、不合理的贸易现象,导致的发展中国家与发达国家之间的贫富悬殊的
11、矛盾的暴露,以及整个世界政治、经济、技术和社会环境的巨大变化,使企业处于错综复杂的动态环境之中。为了谋求生存和发展新的空间,应对环境巨变造成的重大挑战,所有这些使企业领悟到,企业要站在长远发展的战略高度去把握环境变化,强化应变能力,保持内部资源条件与外部环境的动态平衡战略管理型态。由以上五种管理型态的演变,可以看出,企业研究战略问题,首先是市场经济背景下竞争日益加剧的结果,企业需要、也必须在总体上来明确自己的经营方向和目标;其次,企业制定经营战略应有明确的目的和正确的指导思想:规避风险,抓住生存和发展的机遇。三、 战略管理的内容(1)、战略分析(外部环境和内部条件的分析)。企业要实现外部环境与
12、内部条件的动态平衡,关键是根据外部环境的过去、现在的变化来推测将来的发展趋势,从中找出威胁和机遇,并根据自身的资源占有状况,明确实现目标资源聚集、配置的要求,以应对威胁、迎接挑战、抓住机遇、发展壮大自身的经营实力。(2)战略目标。它是指企业在一个较长的时间内应达到的经营水平和要完成的主要目标。一个好的战略目标除了要建立在环境分析和内部条件分析得出的科学依据上,还应有四个特征:时效的(指有时间限制)、确定的(指能定量、定性较准确)、综合的(指能够覆盖各个层次)和现实的(指可行的和能够达到的)。(3)战略重点(经营方向)。指企业现在可以提供的产品与服务领域以及在未来一定时间内拟进入或退出、拟支持或
13、限制的某些业务领域。即解决企业的长期市场定位问题。使企业能集中优势资源,实现发展上的突破。(4)战略方针(重大经营方针)。它规定企业优势资源整合的导向和主要手段。在上世纪八十年代,我国企业由于发展层次比较低,战略方针上是以:“质量就是生命,效率就是金钱”为企业资源整合的导向。到了九十年代中期以后,我国相当一部分规模较大的企业提出了“创新是企业发展的灵魂”作为资源整合的导向。(5)战略措施(实施步聚)。它明确分哪几个阶段实现战略目标,并明确每个阶段的主要工作措施。如中国实现现代化分三步走:一是实现温饱,二是步入小康,三是达到中等发达国家的水准。企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。
14、 战略制订 1.战略制订的依据:(1)外部环境分析:深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础,为此,要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息,譬如,国家经济发展战略,国民经济和社会发展的长远规划和年度计划,产业发展与调整政策,国家科技发展政策,宏观调控政策,本部门、本行业和本地区的经济发展战略,顾客(用户)的情况,竞争对手的情况,供应厂家的情况,协作单位的情况,潜在的竞争者的情况,等等。 (2)内部条件分析:分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质,产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位,等等,明确本企业的优势和薄弱环节。 2.战略制订的程序:战略制订一般由以下程序
15、组成: (1)明确战略思想; (2)分析外部环境和内部条件; (3)确定战略宗旨; (4)制定战略目标; (5)弄清战略重点; (6)制订战略对策; (7)进行综合平衡; (8)方案比较及战略评价。 战略执行 为了有效执行企业制订的战略,一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作;另一方面,要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等,去具体实施战略目标。 战略控制 战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较,评价达标程度,分析其原因;及时采取有力措施纠正偏差,以保证战略目标的实现。 实践表明,推行目标管理是实施战略执行和
16、战略控制的有效方法。 根据市场变化,适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统,对企业发展领域和方向,专业化和多元化选择,产品结构,资本结构和资金筹措方式,规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组,使企业的发展始终能够适应市场要求,达到驾驭市场的目的。四、 战略管理的特征企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、
17、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资,等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。 企业战略管理具有以下特点: 整体性 企业战略管理的整体性包括两个方面的含义: 首先,将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次,它将企业视为一个不可分割的整体。企业战略管理强调整体优化,而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。 长期性 企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上,510年之内。 权威性 战略管理重视的是企业领导者按照一定程序,对企业重大
18、问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提,要充分发挥战略的整体效益功能,它就必须具有权威性。 环境适应性 企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系,其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。第2次 政治法律环境分析的重点、微观环境分析的内容、营造企业营销优势一、 政治法律环境分析的重点一、政治、法律环境是指一个国家或地区的政治制度、政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面的状况。1、政治形势主要是指社会安定与否、政局稳定与否。一般来说,政治形势稳定对经济的增长有利,尤其是
19、对发展中国家来说,政治形势稳定是企业寻求长期投资稳定性的前提。2、政治力量在一定程度上,执政党的意识形态会对经济领域产生重大影响。执政党的方针、路线和政策,往往对国民经济的发展方向和结构调整产生决定性的导向作用。3、政府政策产业、金融、财政、税收等方面的政策,它的主要作用体现在对经济环境进行宏观调控,可以帮助企业明确政府鼓励发展的产业领域。同时政策也体现了政府的工作效率,为企业寻求投资发展的效率环境提供了比较、选择的空间。4、法律、法规一个成熟的市场经济中的游戏规则,必须通过完善的法律、法规体系来体现。法律、法规也是衡量企业经营行为合法与否的尺度。企业必须明确法律、法规中所赋予的权利、责任和义
20、务,防止触犯“高压线”。二、 微观环境分析的内容行业特征:一个企业是否有长期的发展前景,与它本身所处行业本身的特征有关。企业必须寻求技术含量高、发展前景好的行业、项目来组织投资。1、行业技术。包括技术的发展水平、成熟程度和发展空间。企业应该选择技术前景好的朝阳产业作为行业或者项目选择的方向。2、市场需求。企业所选择的行业是否有足够大的市场需求来支撑,需求是否能在较长时间保持下去。3、资源状况。行业长期发展所需要的资源是否有供给保证。从而认识行业所处在生命4、政府行业准入政策。行业是否是国家鼓励发展的,或者是控制发展的,或者是限制进入的。二、竞争状况1、竞争来自同行。2、竞争来自未来拟进入企业所
21、在行业的潜在竞争者。3、竞争来自于替代品的威胁。分析竞争者优势和劣势。4、竞争来自购买者。5、竞争来自供应商。三、顾客需求研究顾客的需要、需求的特征,需求的差异以及需求的变化趋势。四、供应商选择能及时供货、质量、信用状况、采购成本等方面具有整体优势的供应商。防止对供应商过度的依赖性。五、中间商(分销渠道)对渠道结构及成员状况做好调研、分析,寻找进入市场的最经济有效的途径与方式,实现对中间商的有效控制。六、其他公众、团体主要是指各种社团组织、社会公众、媒体机构。企业要建立良好的社会形象,必须要与微观环境中的上述组织、机构建立通畅的沟通渠道,积极开展公关活动,通过这些活动和渠道,来塑造企业的知名度
22、和美誉度。三、 营造企业营销优势主要从以下几个方面进行:要取得营销成功,就必须研究和构筑企业营销方面的优势。主要考虑:1、市场研究的能力是否能帮助企业认识顾客需求、竞争动态、技术发展及其他环境因素的变化?2、主导产品是否符合市场需求?目前所处在生命周期的哪一个阶段?市场份额大小?产品结构需在哪些方面作进一步改进与发展?3、价格结构与市场价格水平的比较,各类产品的获利能力极其对企业利润的贡献如何?4、分销渠道的效率评估,以及渠道结构如何适应顾客需求变化?5、促销所投入的费用及其产生的效果评估,以及它在营销组合策略实施中的阶段性分配。通过以上分析,可以发现企业在营销方面的优、劣势,为营销战略制定提
23、供基本的依据。二、研发工作1、企业研发工作的投入与整个行业水平的比较。2、产品开发与工艺改进,如何适应市场竞争与市场需求变化的要求?3、产品开发方面的收益及风险评估。主要分析技术风险和市场风险。4、在产品、技术、工艺等方面研发的信息管理水平。5、与企业外部研发机构和关联企业的联系与合作。明确企业自身的研发优势,实现优势互补;明确科技战略,通过整合外部研发能力,提高竞争力。三、生产管理1、企业现有设备与设备技术发展水平的同期化评估,以及与竞争者在设备管理上存在的比较差异,表现为生产过程的自动化程度、设备的更新速度等。2、与潜在的市场需求相比,企业目前的生产规模、产能实现程度与工艺水平是否与之适应
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