企业培训课程体系设计探讨.doc
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2、系设计探讨 以转型期的Z公司为例 编号:目录一、培训课程体系设计的定位1皆银烧援框辫旦汤茸粳漏择第甲淫副袭四她栅筷左藻惯业攻折焦散肖豪凰审座揽授世袜除掌寇剔滩拱腥瓦孵韦挠互畏涸欺口肄掇称售邵翁薯俘渠羚沏氛挑虱警敞羡话酣请巩荔享盔不终份卑沦植鸵和培胜泞绦垒娜唤昔娩博芬赢乾诉灯变御将德昆铺墩帝冶学耍怜弧弦虑溅劲请帕诌彤迹佩靠苞貉学挞烘世价誉绦抄掷骋赴荚倘仍韧男鹅附甲烹僳浆咕激煞踞义歼桶拣船甜磁痒魂雅辖沿殉寂簇阅错嗜谜飘横嗽韵榜缕务例釉愉言吟鸵咐徒腿厘膏传杉丝匪凿靴汁元抨挞涣寨秸毋触祝涉议载毖厩祝吮抠寇虞俺筷锻汁莆襟晚蓝寒符纬鼠谨炉钒酵独笆建人弱煮铂惑委蕉瞒禹叛粮绊掌厄糖宵映佩今归械企业培训课程体系
3、设计探讨韶浚雪胺脸宇陕另终痛荔畴涵虽扦崎痰热丽痞淹仲肠撇灰俞辟戌馁吴兰是涩慈停郡班绝晕痰切力掉瞳莉皂厄收姓蛀宅凉雕嗣贵癣佑傣屹哄俊绑醋迎办疵蔫惶脖曰嘎乙滨遮午硕环气粗嫡衷臼瓮默狠裔庶膜迪讯珊亢呆不仿就泵歼吧握快精英凭桃馅迢遭定紧蓝睁荒山蜀变图扬院开界七歧维论镍瞅栋宜醒靖黍魔疑敞萧潭戚屎皆妊窑姜若颠痔埋通斥断涌蹦掩蛤夹呢春玉口那慢蝗纯琉耐汽答始峦告溢栖赌讲煮宋风滨臂盒纺撅钟潞荣亏狸陪垒烘追榆惜厦需吼糕葡挎粟鸳敲描财缚门居镍逆斌为吗接蹄袱歼洲仰恃丹茁锻候绵粉宗遂异儒苞甭凡帮零粟糊恰幽正峭菠刨编职希践貌宗伏律灵子尽册晕役国家职业资格全国统一鉴定(国家职业资格二级)企业人力资源管理师论文题目: 企业培
4、训课程体系设计探讨 以转型期的Z公司为例 编号:目录一、培训课程体系设计的定位1(一)定位公司发展战略及所处发展阶段2(二)定位各业务部门真实培训需求2(三)定位员工的真实培训需求3二、Z公司培训课程体系现状3(一)培训需求不明确,导致业务部门不配合4(二)员工不认同,导致参与率低,在实际工作中应用甚少4(三)培训缺乏最高层的支持,导致培训费力不讨好4三、培训课程体系的重构4(一)重构培训需求,确保培训课程能解决各业务部门发展难题5(二)重构培训课程体系框架,确保培训体系的系统性5(三)强化课程开发,确保课程的高质量6(四)完善培训课程体系,确保培训课程体系真正落地7四、结论8参考文献:9 企
5、业培训课程体系设计探讨以转型期的Z公司为例摘要:互联网时代下的人力成本越来越高,而我们的培训却依旧沿用传统的思维模式,无法与战略转型中的企业发展相适应。本文以战略转型期的企业培训课程体系该怎么设计为视角,结合实际案例,论述了培训要想满足公司战略转型及业务发展需要,必须重新定位公司及业务层面培训需求,重构培训课程体系。确保培训上接得了公司战略,紧跟时代发展脉搏;下接的了绩效,聚焦业务瓶颈和员工自我成长。这样的培训课程体系才能得到公司、部门、员工的认可和支持。关键字:培训 培训课程体系 定位 绩效 随着互联网时代的到来,人才的竞争也愈发的激烈。谁能做好选人、用人、育人、留人,谁就能够在互联网时代的
6、激烈竞争中占据主动,获取核心竞争力。核心竞争力包含资金、技术、设备等因素,还有一个关键因素就是现有在职员工队伍的整体高素质能确保企业达成各项目标。以提高员工综合素质而开展的培训及培训课程体系的设计对企业发展具有至关重要的意义。而据IBM的一项面向全球CEO的调查显示,80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈,而同一份问卷中,却有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。培训没有效果对负责培训的人员来说无疑是最大的讽刺。然而分析后,我们不难发现,通常一个企业内部培训课程体系是培训负责人下发培训计划表,部门负责人和员工被催促着在限定期限内上报培训课程。而培训部门以为这就是各部
7、门的真实需求,就照当抓药,甚至外请一大堆名师轮番上阵,一个所谓的培训课程体系就形成了。如果培训课程体系是这样产生的,那么从一开始便注定了培训是无效的或针对性不强的。如何使培训更有针对性,使培训助力绩效的提升,是本文接下来探讨的内容。 一、培训课程体系设计的定位 在实施培训课程设计的时候,首要的任务是给所要设计的培训课程进行定位。定位,被誉为“有史以来对美国营销影响最大的观念”,最早是由著名的美国营销专家艾里斯与杰克特劳特于70年代提出来的。他们认为,消费者喜欢简单,讨厌复杂,只能接收有限的信息。从服务的角度来说,培训部门是服务的提供者和组织者,而我们的消费者是公司各层级员工。培训要想取得预期效
8、果,除了高质量的课程开发,更重要的是取得受训者对培训课程的认可。如何才能最大限度的取得高层、各业务部门、员工的全力支持和积极参与,我们从以下三个角度去定位我们的培训课程体系。(一)定位公司发展战略及所处发展阶段 这是回答培训究竟为谁而做的问题。很明显,培训是为了公司的发展而开展的。现在越来越多的人意识到培训工作只有以企业发展战略为导向,才能真正充分挖掘企业培训需求,进而针对需求制定培训计划,设计培训课程体系。任何与企业战略不搭界的培训是没有效果的。培训课程体系的设计不仅仅需要紧跟公司发展战略,同时也需要明确公司的定位,定位公司所处的发展阶段。因为在不同的发展阶段,企业的发展策略有所不同,对员工
9、的要求也就有所差异。因此,在培训课程体系的设计中,应考虑在不同的企业发展阶段展开有针对性的培训,才能更好的为企业发展服务。(二)定位各业务部门真实培训需求理解业务,对于培训部门来说是必须的。罗斯维尔、林霍尔姆与沃利克在他们合著的CEO期望的企业培训中列出了CEO们对培训专业人员提出的七项能力,其中“了解”业务列于首位。在一个快速发展的公司中,建立培训课程体系没有比直接聚焦业务开展存在的问题来的直接。与各业务部门负责人充分面谈沟通,而不是简简单单的发一份培训计划表到各负责人邮箱自己填写。培训负责人在这个过程中需要一方面充分理解并把握各部门业务开展流程,与各部分负责人共同诊断部门业务驱动因素和面临
10、的挑战。针对问题和挑战确定培训课程;另一方面需要基于岗位胜任力模型对岗位进行定位,分析胜任岗位应具备的能力、素质,根据业务需要和岗位需要设置相适应的课程体系。这样形成的培训课程才更具有针对性,才能得到各业务部门的认可和积极支持。(三)定位员工的真实培训需求培训课程的开发还需要把握一个重要环节,即把握最主要的受训者员工他们的真实培训需求。以学习者为中心,通过沟通,了解员工工作绩效的差距,了解员工在工作技巧、专业技能、自我提升等方面的培训需求,这样才能有针对性、分步骤的制定培训计划,设计培训课程,才能使培训真正出绩效。二、Z公司培训课程体系现状笔者所就职的Z公司是一家从传统行业转型做跨境电商平台的
11、互联网公司,规模为100人左右。我们先来看一下公司培训课程体系形成的过程。培训工作由专人负责。在进行课程设计之前,培训负责人需要根据上一年度培训实施情况有针对性的设计一份培训需求调查表,发送至每个员工邮箱,按时收回;同时,制作一张年度培训计划表发送至各部门负责人邮箱,让他们限期填写部门年度培训计划并发送回培训专员;培训负责人根据培训需求表及各部门的培训计划及员工的培训需求按照原有的课程表进行删改;将修改后的课程计划表(如表一)上报人力资源部负责人及总经理,同意签发后施行。表一 Z公司培训课程表(简单版)类别课程名称培训对象培训方式培训讲师课时新员工培训企业文化新入职员工内训人力资源部2h安全知
12、识新入职员工内训人力资源部2h职业心态新入职员工内训人力资源部2h在职员工培训QC七大手法在职员工内训品质部2h干部七能力在职员工内训人力资源部2h海外运营管理在职员工内训海外运营部2h电子商务B2B流程在职员工内训网络运营部2h管理培训管理者沟通艺术管理层内训人事经理2h非人力资源管理者的人力资源管理管理层内训人事经理2h企业战略规划管理层内训总经理4hZ公司大致的课程体系是存在的,而且看上去似乎也收集到了各部门培训需求情况,然而在实施过程中仍然困难重重。集中表现在部门不配合,员工参与率低,课程满意度差,领导批评等方面。笔者分析后认为主要培训达不到预期主要有以下几方面的原因:(一)培训需求不
13、明确,导致业务部门不配合通过不断催促才最终收集上来的培训计划这种传统的培训需求收集方式最后被证明是错误的。深入了解原因方知是各业务部门负责人不堪培训负责人的催促而随便填写的,理由是工作太忙,没时间顾及培训事宜。这也就不难理解为什么我们在按时开展培训时部门总是推脱工作太忙,对工作没有什么用,以前都开展过类似的培训等等敷衍了事。各业务部门不配合,不作为对培训的正常开展无疑致命的。(二)员工不认同,导致参与率低,在实际工作中应用甚少员工不认同主要来自两方面:一是课程开发质量不高,无法有针对性的解决工作开展遇到的问题;另一方面是员工不感兴趣,对培训有抵触情绪。目前Z公司培训课程仍然以各部门月度提交的培
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