项目中心工程管理的建议.doc
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1、项目中心工程管理的建议赵总曾经说他正在研究和考虑工程管理人员在项目中心究竟应该干些什么,应该承担什么指责,作为甲方,工程管理人员的职责究竟应该有哪些,下派设计师到项目中心究竟有没有必要,他们到底应该是什么职责,围绕这些问题,我最近在宁波项目中心工作了一段时间,对项目中心的工程管理有一些思考,以此文向赵总汇报。金地上海公司项目中心是项目建造、销售的执行部门,从项目建造方面来说,项目中心的工作主要是在施工图设计完成之后开始,物业公司维修人员接手为止。在此期间,主要工作内容包括:材料采购工作,工程招标工作,工程管理工作,配套管理工作,报批报建工作,验收组织工作,工程变更管理工作,图纸审查、资料整理工
2、作。1、材料采购工作:材料采购分为三类,甲定乙购、甲定甲购、乙定乙购。乙定乙购材料,如水泥、黄沙、混凝土;一般项目中心不会太多过问,只会抽查部分关键材料的合格证。甲定乙购材料,如面砖、涂料、铝合金门窗、水泵、电梯、灯具,防水材料,甲定乙购材料涉及较多直接反映工程面层效果的材料,或者对项目工程质量会有影响较大的材料。在甲定的过程中会涉及职能部门的协调,如成本部的定价,设计工程部的定板,而设计工程部的定板往往又和成本部的定价有一定矛盾,会直接影响到进度、成本、质量,协调量很大,牵扯项目中心很多精力。由于材料调研由各个项目中负责,造成很多重复工作,出现设计工程部调研一次,项目中心调研一次;项目中心一
3、期调研了,二期又调研;这个项目调研了,那个项目又调研的问题,工作量大,资源浪费严重,意见也不容易统一。建议公司通过加快集团化战略采购和区域化集中采购的实施,逐步解决这一瓶颈问题。甲购材料,如座椅、雕塑、软装饰品、健身器材。主要有设计工程负责采购,主要起气氛烘托的作用,虽然成本较高,但量不大,可以由责任部门改进。2、工程招标工作:工程招标分为三类,工程总包招标、工程指定分包的招标、工程专业分包的招标。工程总包招标,会根据项目规模大小,分标段招标,或分期招标,事实上,工程总包往往控制项目的整体进度、配合、技术实现。工程指定分包的招标,如门窗工程、装饰工程,景观工程,防水工程,指定分包越多,甲方协调
4、量就越大,总包工程量就越小,总包现场控制力就越弱。项目中心在对总包无话语权的情况下,可以通过增加指定分包工程量来增加自己的利益范围,虽然因此会加大项目中心工程管理的工作量和难度,但可以达到心理和权利的平衡。由于指定分包工程往往和甲定乙购材料有关,建议公司通过加快集团化战略采购和区域化集中采购的实施,逐步控制指定分包的招标量,一方面可以有效的控制成本,另一方面可以有效的减轻项目中心的工作压力。工程专业分包的招标主要是政府或行业垄断的工程,如室外的电气工程、自来水工程、煤气工程、电话工程、有线电视工程等,这些工程涉及到特殊的许可经营,是项目招投标成本比较难以控制的部分,但是成本的弹性幅度不大,只是
5、合作商的管理比较困难,是工程管理协调工作的重点。无论哪类招标工作,项目中心都要进行合作商调研、资质审查、招标组织、定价定标、合同谈判的过程,项目多,分期多,标段多,招标工作就越繁重,因此,实行集团化、区域化集中采购;实行多项目统一招标;实行合理分期、多分期整体招标;实行合理划分标段、多标段统一招标;会有效节约成本,有效减轻项目中心的工作量。3、工程管理工作:工程管理涵盖的范畴很广,有的认为主要是计划、组织、协调、控制,有的认为主要是安全、质量、进度、成本,我认为从项目中心资源整合的角度来说,主要包括三个方面:合作商管理、监理公司管理、现场管理。参与一个项目的合作商是非常多的,有各种材料商,各种
6、分包商(除了甲方指定,特殊许可的,还有总包分包),如何管好这些合作商,一方面要通过合同管理,另一方面要通过具有统筹协调能力的总包和监理来进行管理。合同管理是规范化管理的重要体现,由于我们公司的合同大多有成本部签订,即使项目中心起草,也只是个别人熟悉,建议对全体工程人员进行标准合同培训,使我们公司的合作商管理逐步走向全员化、正规化,并通过实践,渐进提高标准合同的质量。另外,通过总包进行管理也是很切实可行的,如我们公司长期的总包合作广东浩和,管理非常严格,通过总包的严格管理,会使整个现场协调一致,通过总包加强管理要求现场的总包单位不宜太多,有的项目有三四家总包,光是管理总包就消耗了很多精力,谈何其
7、他?监理公司是具有代表甲方能力的合作商,充分调动监理公司的积极性,可以节省项目中心的管理成本,提高现场管理能力。对监理公司的管理能充分反映一个工程经理的管理能力。目前我们公司的工程管理人员对监理公司的管理能力还很不够,对监理公司的积极性调动还有很大潜力。监理公司确实存在人员层次低,工资低,管理力度不够,积极性不高的问题,但这些只是我们合作商的状况,是我们必须面对的问题,要解决的问题,不能因此影响我们的工作思路,我们要克服这些困难,整合、利用好监理公司资源。对监理公司的管理我有以下建议:1、建议与一两家监理公司建立长期合作关系,进行战略合作,确保人力资源的延续性。格林世界目前有四个监理公司在参与
8、合作,虽然可以形成一定程度的竞争,但长远来说,不利于监理公司和金地公司的企业文化磨合。2、工管理人员的人力资源的贮备可以面向监理公司团队,我们公司的工程人员分两类,一类是工程人员出身,如黄德荣、朱春雷、周洲、常国林等,他们对工程现场的管理能力较强,对成本、工程质量、工程进度有很好的把握,但在系统性、表达能力、协调能力方面需要加强;一类是设计人员出身,如刘炎平、周士煜、万顺宝等,他们在系统性、表达能力、协调能力、组织能力、计划管理方面较强,但现场管理能力较弱,成本控制能力、工程质量需要加强。建议对新进员工放到监理公司培训,加强现场管理能力,资料管理能力,这样可以快速提高工程管理人员的工程意识,另
9、一方面,对监理公司的合适人才也可以培养,作为公司工程管理人员的人材贮备。3、参与项目管理的监理公司的人员,特别是工程总监必须参加金地公司的所有设计、工程、营销工作会议。监理公司的人员在与金地合作时,其工作成就感很低,对其工作在项目的作用认识不清,对项目的整体策略认识不清,造成监理公司主观能动性下降,加上项目中心的强势,监理公司的积极性受到较大影响,如能让监理更多地接触项目,融入到甲方团队,共同为项目出谋划策,不仅对项目有利,对所有参与项目的个人都会起到很好的作用。4、削减工程管理人员,将这部分管理费用作对监理公司的人员奖励,使其受到金地公司的薪酬保护5、建立金地公司高层和监理公司高层的互相了解
10、,使公司的文化更加通融6、监理公司的人员工作要纳入金地OA系统,特别是签证系统现在,项目上的监理人员无所作为,成为资料收集整理的人员,项目中心的工程管理人员抛开监理公司直接管理施工企业的做法,一方面暴露了我们工程管理人员资源整合能力的低下,另一方面也造成大量工程管理人员的增加,由于工程管理人员行使着监理的功能,而作为甲方真正要处理和决策的工作往往不到位,造成管理的困境项目中心的工程人员的现场管理能力是非常重要的,一个工程管理人员进行现场管理的最基本的要求就是要认真读图,认真读图才能知道现场的最终完成目标,才能知道交接面的重点,才能知道准备工作是否充分,才不会被经验主义冲昏头脑。目前项目中心的工
11、程管理人员依赖设计人员看图,依赖监理看图,加上本身现场经验不足,在现场管理的的过程中,往往采取事后控制手段,不利于成本的有效控制,也影响进度。项目中心工程管理人员的现场管理能力也应该通过资源整合实现,可以通过专家读图,现场专家会,项目交流会等各种形式,发现问题,解决问题。总之,目前金地的工程管理人员在管理能力,资源整合能力上还有较大潜力,建议公司确立三年工程管理发展计划,通过总包分包管理的案例分析,通过监理公司管理的案例分析,同过现场管理的案例分析,培训工程管理人员的管理能力,培养良好的合作团队,建立很好的专家库,锻炼员工的现场能力,明确甲方决策的关键点,使金地的工程管理能从现场管理向资源管理
12、发展,使金地的工程管理人员从一个施工员、一个工程师向项目管理者转型。4、配套管理工作:配套管理主要指室外配套工程的管理,包括自来水、强电、排污、雨水、有线电视、电话、网络、无线网络覆盖、煤气等,由于我国的基本建设管理目前比较混乱,有些部门是以项目编号为管理单位,如雨水、污水,有些是以建筑工程编号为单位进行控制,如供电,自来水公司,有些又以户为管理单位,如电话,有线电视,煤气。配套管理工作包括各项配套设计、配套综合、定价、合同、现场管理等内容。配套设计是设计管理最复杂的部分,雨污管线的设计由于主管部门只负责接到项目邻路,项目内部由施工图设计院总图专业完成,使设计管理的进度、质量都比较可控;电话、
13、网络目前已不再是垄断经营;也比较可控;但煤气、电力、自来水、有线电视的设计目前仍属于专业垄断范畴,往往进度、质量都很难控制,而且由项目所在地的主管部门负责,一般由项目中心跟踪完成,在配套设计过程中,经常出现的问题是市政没有到位,如电没有接入点,雨污没有排放点 ,虽然在土地论证阶段已有调研,但市政就位的进度往往和项目的进度极不吻合,造成项目中心大量沟通协调的工作量,不仅金地如此,这是每一个项目共同的困难,建议专门设立配套工程师或配套经理负责配套征询,工程主管领导对配套的协调工作承担直接责任。采用配套公司进行外协是一个很好的思路,会对项目的进度起到积极的作用,但不利于配套工程的招标,这很难得到成本
14、部认可。配套综合工作是所有的配套图纸齐全后,为了在施工过程中,不因管线交织而出现施工困难,进行的图纸管线试排,主要涉及到施工图设计公司总图专业工程师。配套工程的招标、定价比较困难,一是公司交纳了配套费,政府理应为小区实施配套;再者政府又不想只为一个在建项目进行配套建设;三者小区的配套工程又直接反映项目的档次、现代化程度;四者配套工程公司大都为特殊许可的垄断行业,使招标定价工作比较困难,调研的工作基本就是瞎子摸象,比价基本就是摸底,建议采取配套公司招标,包总价的方式,由配套公司完成所有的外协、设计管理、工程施工以及验收工作。配套工程的现场管理是比较复杂的,一方面工程交界面多,另一方面合作商多为垄
15、断行业。配套管理工作是项目中心最重要的工作之一,其中与政府及主管部门的协调工作量很大,建议由项目工程主管领导亲自负责管理。5、报批报建工作:不仅是金地公司,只要是基建项目,都存在三边工程现象(边设计、边施工、边报建),报批报建工作对工程管理不会有很大的影响,但一旦出问题,整个项目就无法实施,事实上,由于报建进度较难有效控制,项目经常因此出现重大问题。和配套工作一样,报批报建是必须由甲方亲自完成的工作,有人曾这样形容,项目部可以什么都不做,但必须搞定配套部门和政府部门。建议报批报建工作统一由工程口主管领导负责管理,尽量保证报批报建系统、完整,工程主管领导拥有的资源比较丰富,各项开支也较灵活,对报
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