项目人力资源管理考前辅导.ppt.Convertor.doc

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考核主要章节
项目人力资源管理绪论
项目人力资源管理规划
工作分析
项目人力资源的招聘与甄选
员工职业生涯管理
项目员工培训
项目员工沟通与冲突管理
项目员工激励原理
项目员工绩效评估
项目员工薪酬福利管理
国际化项目员工管理

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项目人力资源管理

考核主要章节
项目人力资源管理绪论
项目人力资源管理规划
工作分析
项目人力资源的招聘与甄选
员工职业生涯管理
项目员工培训
项目员工沟通与冲突管理
项目员工激励原理
项目员工绩效评估
项目员工薪酬福利管理
国际化项目员工管理

项目人力资源管理绪论
人力资源、人才资源概念的区别

人力资源管理概念
宏观的定义：对整个社会人力资源的开发和管理过程。
微观的定义：影响组织中员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践和管理制度。使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织战略目标的过程。

人力资源的特点：人力资源的能动性；人力资源的时效性；人力资源的可再生性；人力资源的社会性

人力资源管理基本功能模块
人力资源管理系统的构成

传统的人事管理
现代人力资源管理
对员工的
态度
1、员工是被动的
2、员工仅仅是企业的生产要素
3、企业管理员工
1、员工是主动的
2、员工是企业发展的宝贵资源
3、企业与员工相互匹配，共同发展
管理目标
服务于员工，支持员工，提高员工的工作效率和对企业的忠诚度
提高员工的总体素质，培养员工中的核心人才，直接形成企业的核心竞争力，提高企业的总体优势
管理战略
1、将企业文化灌输入员工头脑
2、使员工理解并较好执行企业任务、方针与政策
1、将企业文化与企业战略融入员工的自觉行为
2、让员工帮助企业实现经营战略

人力资本的概念
人力资本是能够直接创造效益的知识、技能、经验等资本存量。因此说，人力资本是从人力资源中开发出来，投入到经济活动中并创造效益的那一部分资本。惟有人力资本才能盘活资金等有形资本，实现价值增值。

项目人力资源管理规划
人力资源规划的概念
人力资源规划（广义）是一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）,并使组织和个体得到长期利益的过程。
人力资源规划（狭义）是把人员的供给——内部的（现有的员工）和外部的（要雇用的或在寻找的员工）——在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统。

人力资源需求预测的流程

人力资源需求预测的主要方法：短期预测法；现状规划法；经验预测法；综合分析法；长期预测法；德尔菲法；回归分析法；人员比例法

避免劳动力短缺的方法
方法
速度
可回撤程度
1、加班
快
高
2、临时雇用
快
高
3、外包
快
高
4、再培训后换岗
慢
高
5、减少流动数量
慢
中等
6、外部雇用新人
慢
低
7、技术创新
慢
低

雇佣临时雇员的原因：保持生产规模的弹性；减少雇主在管理和财务上的负担；某些小公司没有能力建立自己的甄选录用计划；降低了培训成本；临时雇员对所服务的公司有比较独特的视角

工作分析
工作分析的目的、概念
—工作分析是确认某项工作的内容、性质和责任以及胜任该项工作员工所需的技术、能力和知识的过程。

工作分析的方法： 一：问卷调查法 二：观察法 三：面谈法 四：工作日志法 五：关键事件法 六：工作实践法

工作规范与工作描述的区别（工作说明书）
（1）从编制的直接目的看，工作描述是以“工作”为中心对岗位进行全面系统深入的说明，为职位评价、岗位分类以及管理决策提供依据。而工作规范是在岗位说明的基础上，解说什么样的人员才能胜任本岗位的工作，以便为员工的招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据。
（2）从其内容涉及的范围来看，工作描述的内容广泛，包括对岗位各有关事项的性质、特征、程序、方法的说明。而工作规范的内容较为简单，主要涉及到岗位人员任职资格条件的要求。

工作设计的概念、作用
概念：工作设计是为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。
作用：（1）工作设计改变了员工和职务之间的基本关 系，使工作高度专一化向多样化、丰富性发展。
（2）工作设计推进了员工工作的积极态度。工作设计不是试图首先改变态度，而是假定在工作得到适当的设计后，积极的工作态度就会随之而来。
（3）工作设计重新赋予员工工作的乐趣，一定程度上避免了员工对单一工作的厌烦感。
（4）工作设计有利于改善人际关系，扩大员工人际交往范围。

工作设计的表现形式：一、工作轮换；二、工作扩大化；三、工作丰富化

工作评价的概念和作用
概念：工作评价是在工作分析之后，按照一定标准，对工作性质、强度、责任、复杂性以及任职资格等因素的差异程度进行综合评价的活动。
作用： 1、可以为建立公平合理的薪资和奖励制度提供科学依据； 　　
2、可以为招募甄选、职位管理、绩效考评等人力资源决策提供参考； 　　
3、有利于健康的组织文化建设； 　　
4、有利于组织管理的优化升级； 　　
5、有利于实现人力资源的优化配置。

工作评价的方法：一：职位排序法；二：职位分类法；三：因素比较法；四：要素计点法；

项目员工招聘
招聘的概念、目的
概念：指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动
目的：一、满足组织的现实需要，即为组织中空缺的职务寻找到符合资格要求的申请人。二、满足组织的未来需要，即为组织建立人才储备库。三、满足组织的效率需要，即以最低的成本招聘到高质量的人才。

招聘原则
1、公开原则。把招聘单位、种类、数量、报名的资格、条件，考试的方法、科目和时间，在组织内部或面向社会公告。
2、竞争原则。通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优势和人选的取舍。
3、平等原则。对所有报考者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件和各种不平等的优先优惠政策。
4、能级原则。招聘的人员应量才录用，做到人尽其才、用其所长。
5、全面原则。对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。
6、择优原则。为了广揽人才、选贤任能，引进和选择最合适的人员。
7、效率原则。根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本录用高质量的员工。
8、守法原则。对于应聘者的招聘与选拔必须遵守国家的法令、法规、政策。在聘用过程中不能有歧视行为

招聘计划概念与内容
“7W原则”
WHO ——招聘谁？
WHY ——为什么要招聘？
WHAT ——招聘来作什么？
WHEN ——什么时候招聘？
WHERE——到哪里去招聘？
WHOM ——为谁招聘？
HOW ——怎样去招聘？

招聘过程中人力资源部门与职能部门职责分工
1、决定招聘程序、招聘渠道和方法；
2、同相关部门一起研究员工的需求情况；
3、派出招聘工作人员进行具体的招聘活动；
4、对应聘人员进行基本条件的甄别筛选；
5、控制整个招聘过程，并做出及时的修正和改进。

直线经理在招聘活动中的主要职责：
１、根据本部门的业务计划制定具体的招聘计划；
２、在人力资源部门指导下拟定工作描述和工作规范；
３、对应聘候选人的专业或技术能力进行考评；
４、最终做出录用决策。

内部招聘的优缺点分析
内部招聘的优点：
激发员工的内在积极性；迅速地熟悉工作和进入工作；保持组织内部管理的稳定性；尽量地规避识人用人的失误；人才获取的费用最少
内部招聘的缺点：
容易形成组织内部人员的板块结构；可能引发组织高层领导的不团结因素；缺少思想碰撞的火花，影响活力和竞争力；当组织高速发展时，容易以次充优；营私舞弊的想象难以避免；会出现涟漪效应；近亲繁殖影响组织的后续发展

外部招聘的优缺点分析
外部招聘的优点：
带来新思想、新观念，使组织充满活力；规避涟漪效应产生的各种不良反应；避免过度使用内部不成熟的人才；大大节省培训费用；
外部招聘的缺点：
人才获取的成本高；无法排除选错人的风险；给现有员工以不安全感；文化的融合需要时间；工作熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间

结构性面试和非结构性面试
结构性面试：是根据规定好的问题及其格式进行提问并且作出规范的记录。
非结构性面试：没有规定的问题和格式，可以由面试者根据情况临场发问，随时改变意见。
项目员工招聘

广告招聘的特点：信息量大；覆盖面广；对组织来说有较大的选择余地

招聘评估指标
招聘成本评估 ：招聘成本=招聘总费用/录用人数
录用人员评估 ：录用比=（录用人数/应聘人数）*100%
招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）*100%
应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100%

员工职业生涯管理
职业生涯的概念
从广义角度来说，职业生涯是一个人在一生中所经历的一系列工作活动、职位以及与此相联系的过程总和。
从狭义的角度来说，职业生涯仅指在某个职业领域或不同职业领域内所从事过的一系列职位的集合。

职业规划的责任
员工的责任
确定改善的机会和改善的需求
确定哪些需求具有开发的现实性
确定目标和判断目标进展状况的方法
制定达成目标的步骤及时间表
组织的责任
提供评价信息来判断员工的优势、劣势、兴趣和价值观
就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通
确保目标是具体的、富有挑战性的、且可实现的；承诺帮助员工达成目标
确定员工在达成目标所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等

职业生涯管理的目标
—职业生涯的目标不是获得外在的各种成功符号，而是获得心理上的成功。

职业发展的路径
纵向发展模式：从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发展的一条途径
横向发展模式：跨职能部门之间的平行工作变换
网状发展模式：纵向工作序列和一系列横向职能转化与更替的机会相结合
多重发展模式：技术专家不必在纵向上提升，也不必在横向上调动，同样能够拥有更多的决策权，更好的待遇和更强的工作认可。

职业锚的概念——当一个人不得不作出选择时，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

职业生涯不同阶段的特点
成长阶段（出生——14岁）探索阶段（15岁——24岁）建立阶段（25岁——44岁）维持阶段（45岁——60岁）衰退阶段（60岁以上）

职业管理的误区：员工的错觉；职业道路上的快速发展主要是管理者的责任；进步的方法是确定缺点然后努力改正；不论什么工作，总要尽最大努力；把家庭生活和工作生活分开是明智的；栅栏那边的草总是更绿些

管理者的错觉：职业发展会提高期望；我们将会被要求所压倒；管理者将无法应付；没有合适的必要的职业发展系统

项目员工培训
员工培训的概念、目标
员工培训是指为改变员工价值观，工作态度和工作行为，使员工能在自己现有或将来的工作岗位上表现出符合组织要求而进行的一切有计划、有组织的努力。
从根本目的来说，培训是为了促进员工学习，满足组织长远的战略发展需求。

培训的种类

培训方法：案例分析；研讨；授课；游戏；实践法；角色扮演；电影/视频；计划性指导；T小组
培训方法比较

培训需求分析
组织分析：公司的战略方向；可用的培训资源；上级和同事的支持
人员分析：业绩不良；工作发生变化
任务分析：员工执行什么任务；员工完成任务所需的知识、技术和能力

培训准备：寻找培训师；参加各种培训班；去高校旁听；熟人介绍；专业协会介绍；与培训公司保持接触

培训评估的方法（四个层面）：
受训者的反应是受训者对于培训的总体印象和感觉。
受训者的学习效果是指受训者对培训内容的掌握程度 。
受训者的行为是指受训者培训前后在工作行为上的变化 。
培训的结果是指通过培训所带来的组织相关产出的变化。

项目员工沟通与冲突管理
沟通的概念
意义的传递与理解
项目管理沟通是项目组织为了实现项目一次性的目标，以项目经理为核心，在项目干系人之间基于合同和专业技术上进行的信息的传递，并获得理解的过程。
非正式组织概念，对正式组织的影响
概念：是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
影响：1.可以调节、弥补正式组织的不足。2.可以加强组织内部的意见沟通。3.有助于成员内部凝聚力的增强。4.可以改善组织气候，增进组织团结。

防碍有效沟通的障碍
过滤；选择性知觉；情绪；信息超载；防卫机制；语言；地位冲突；沟通焦虑

改善沟通的措施
—组织的管理者重视沟通的作用—致力于双向沟通—遵循例外和需知原则—将沟通视为一个持续的过程

项目员工激励原理
激励的概念
—组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。
激励相容概念
针对组织成员的不同需要，采用恰当的方式激励他们。
在激励中应该为组织成员提供对其来说效用最大的需要满足；
在激励中应努力以较小的激励成本取得较大的激励效果。

人性假设（社会人、管理人、经济人）
经济人——人总是追求个人收益的最大化。
社会人——在社会上活动的职工不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组织的一员的“社会人”，是社会的存在。
“社会人”不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件、谋求较好的生活水准，而且作为人，他们还有七情六欲，还需要得到友谊、安定和归属感，还需要得到尊重。
管理人——任何作业在开始之前都要进行决策，不仅对组织的最高管理者如此，对企业中的一般员工也一样。
任何一个员工的工作效率的高低，取决于他所做的决策的质量，因此，作为管理者的任务，就是为提高员工的决策效果而创造条件。

马斯洛的需要层次理论

项目员工激励原理
赫茨伯格的双因素理论
麦克利兰的成就需要理论
成就需要(need for achievement)：
追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。
权力需要(need for power)：
影响与控制别人，追求领导地位的需要。
合群需要(need for affiliatio。

期望理论
M=V*E M——Motivation；V——Value；E——Expected Value
项目员工激励原理
１、职权：当一个人拥有职权时，他就可能对他人有影响力。即他的个人行为可以改变他人的行为。
２、专长：具有特殊技能或比群体中其他人拥有更多的知识，都可能成为他人的追随对象。
３、魅力：坚强的意志、美好的风度、独特的仪表等都可能使人具有独特的魅力，而具有魅力的人容易成为他人的追随对象。魅力具有历史性，随时间地点而变化。
４、背景：具有特殊背景的人，容易产生影响力。
５、感情：感情比较融洽的人之间，容易形成追随关系。
领导者影响力的来源
管理方格论(managerial grid)

关心生产
关心人
1，9乡村俱乐部式；1，1贫乏式；9，9团队式；9，1任务式；5，5中庸式

情境领导理论

四种领导风格
指导：高任务—低关系；推销：高任务—高关系；参与：低任务—高关系；授权：低任务—低关系

下属成熟度的四个阶段
R1：无能力，且不愿意；R2：无能力，但愿意；R3：有能力，但不愿意；R4：有能力，并愿意

情境领导理论
Situational leadership theory
S4
S1
高任务，低关系；高任务，高关系；高关系，低任务；低任务，低关系
情境领导理论
Situational leadership theory

绩效的概念
— 从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
绩效考核的概念
— 概念：对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将评定结果反馈给员工的过程。

现代绩效评估与绩效考核的比较
目的；方法；员工的权利；上级主管的地位；结果

绩效管理系统的有效性（效度、信度）
效度：绩效评估的效度是指评估测量的准确程度。
信度：绩效评估的信度是指评估测量的稳定程度和一致程度。

绩效评估的方法
特性法；等级评定法 ；比较法；排序法；强制分布法；配对比较法；行为法；关键事件法；行为锚定等级评价法；结果法；目标管理法

360度绩效评估概念与优缺点分析
概念：指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时应由他的下属、同事及客户从不同的立场和角度加以评估。
优点：360度绩效评估强调关心员工的行为更甚于关心他们所达到的结果。360度绩效评估能提供全面而更有价值的信息。360度绩效评估有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。
缺点：收集和处理数据的成本较高。360度绩效评估最重要的价值在于开发，而不是评价。

绩效评估误差：晕轮效应误差 ；近因误差；感情效应误差 ；暗示效应误差 ；偏见误差 ；集中趋势误差
传统观念对工作绩效评估的影响

绩效面谈的原则
原则一、在一种相互信任坦诚的氛围中开始面谈。
原则二、双方都要明确面谈的目的，期望达成一致的看法。
原则三、注重双向的沟通和交流，鼓励员工表明自己的想法。
原则四、面谈的主管注意倾听员工的意见。
原则五、防止对立情绪或冲突场面的形成。
原则六、面谈内容针对绩效而非员工的个人特点。
原则七、面谈的重心在未来的绩效标准和工作目标。
原则八、肯定成绩和指出问题并重。
原则九、以事实为依据，就员工在本考核期的工作为评价对象。
原则十、以积极的态度适时地结束面谈。

项目员工薪酬福利管理
薪酬管理的概念
——薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬：经济性薪酬 ；非经济性薪酬；固定工资；月度奖金；年度奖金；现金补贴；保险福利；带薪休假；利润分享；持股``````
工作认可；挑战性工作；工作环境；工作氛围；发展、晋升机会；能力提高；职业安全``````

薪酬种类（长期薪酬与短期薪酬）
长期薪酬—主要有两种方式，即对企业核心人才实行的股票期权计划和对全体员工实行的员工股票选择计划。
短期薪酬—主要包括基本薪金、绩效薪酬和红利。
薪酬的组成

薪酬系统的影响因素
外部影响因素：国家和地方的法规和政策（最低工资标准）；劳动力市场供求情况；行业平均工资水平（国内薪酬调查）；当地居民生活水平
内部影响因素：企业的经济实力；企业的发展目标和发展规划；企业的经营理念和企业文化；企业工作性质和员工素质

个人影响因素：员工的资历；员工的工作绩效；员工的工作经验；教育程度、发展潜力等

薪酬结构设计相关问题
问题一：薪酬变动范围主要由什么因素决定？
取决于特定职位所需的技能水平，技能水平较低的职位变动范围小，技能水平较高的职位变动范围大
问题二：薪酬变动范围（薪酬区间）的中值主要由什么因素决定？
它通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。
问题三：为什么同一组织相邻薪酬等级之间存在交叉与重叠？
其一：可以避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限
其二：又为被晋升者（绩效优秀者）提供了更大的薪酬增长空间而对他提供了激励。

计件工资与计时工资比较
计件工资的优点：具有较强的激励作用，员工公平感较强；反映劳动数量和质量的差别；促进员工改进工作方法、提高技术水平
计时工资的优点：计算工资的基础是按照一定质量（即达到某种劳动等级标准）劳动的直接的持续时间支付工资；简单易行、适应性强、适用范围广；鼓励员工注意工作的质量；容易被员工所接受，员工的收入比较稳定
计件工资的缺点：可能造成片面追求数量，忽视质量；生产效率提高时，提高生产定额会出现阻力；使工人过度紧张、疲劳
计时工资的缺点：不能准确反映劳动的强度；不能准确反映劳动的差异（数量、质量）；工资与劳动量之间缺乏相关性,激励作用较弱

宽带薪酬的特点：—薪酬等极少、—重视绩效和能力、—以市场为导向

销售人员的薪酬模式：纯底薪制；底薪+佣金；底薪+个人奖金；底薪+佣金+奖金；纯佣金制

销售团队的薪酬模式
模式
底薪
业务提成
奖金
福利
缺点
优点
纯基本工资制
A
0
0
V
完全没有激励性
收入稳定，有一定保障
基本工资+奖金
A
0
B
V
激励性不强
稳定且有一定激励性
基本工资+业务提成
A
N%*业务量
0
V
/
稳定且有较强激励性
基本工资+业务提成+奖金
A
N%*业务量
B
V
/
稳定且有较强激励性，有归属感
纯业务提成制
0
N%*业务量
0
V
员工收入没有保障
激励性非常强

福利的概念、种类与作用
广义的福利包括三个层次：首先，作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和公共服务；其次，作为企业的成员，可以享受由企业兴办的各种集体福利；最后，还可以享受到工资以外收入的，企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。
狭义的福利又称职业福利或劳动福利，它是企业为满足员工的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。

员工福利对于企业的影响
政府的法律规定（如：我国的“四金”制度）；劳动力市场竞争的压力；集体谈判；有目的的吸引和保留员工，培养员工的忠诚度；享受国家的优惠税收政策；项目员工薪酬福利管理员工福利对于员工的影响
税收的优惠；集体购买的优惠或规模经济效应；员工的偏好；平等和归属的需要

对企业和员工的负面影响
福利项目越多，管理成本越高；对员工绩效的激励程度不如直接薪酬有效；剥夺了员工自由选择对自己有价值的商品或者服务的机会；同一的福利项目对于不同的员工价值是不同的

经济性福利
额外货币性福利 ；住房性福利 ；饮食性福利 ；教育培训性福利 ；医疗保健性福利 ；带薪休假 ；文化旅游性福利
非经济性福利
服务性福利 ；保护性福利 ；荣誉性福利
企业法定福利
社会保险 （养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和工伤保险等 ）；住房公积金 ；其他法定福利 （法定假期 、其他相关福利政策 ）
企业福利
福利设施 ；补贴福利 ；教育培训福利 ；健康福利 ；假日福利；其他福利 （教育计划 、住房和搬迁津贴 、旅游项目 、子女教育费 ）

弹性福利制度概念与意义
又称“自助餐福利计划”
基本思想：让员工对自己的福利组合计划进行选择
意思：提供最适合员工需求的福利组合；更好地控制福利成本；使员工意识到福利的实际价值；对组织而言，福利成本的付出获得了最大的回报；增强员工对于组织的忠诚度

弹性福利计划
实施方式
附加福利计划
不降低原有的福利水平,另外增加员工自主购买福利的项目.
混合匹配福利计划
按照自己的意愿在所提供的福利领域中决定每种福利的多少,总福利水平不变.
核心福利项目计划
提供必需的福利项目组合,员工根据需要确定各项比例
标准福利计划
员工面对不同的福利模块,可以自由选择;无权自行构建福利项目组合.

国际化项目员工管理
国际项目人员配置的方法：民族中心法；多中心法；全球中心法；地区中心法

项目经理甄选的标准

国际项目人员薪酬设计的方法及特点
国际薪酬的计算方法之一——现行费率法
特点
外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。跨国公司在制定外派人员的基本工资时常常参考东道国当地市场相同职位的工资水平。
跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后以东道国人员相似职位的工资水平为基准，并对低工资国家的外派人员，在基本工资和福利之外提供额外支付。
现行费率法的优点：驻外人员能够得到与当地人平等的待遇；简洁、明了，易于理解
现行费率法的缺点 ：同一人员的不同派遣之间会产生差异；国籍相同但派驻地不同的驻外人员之间会有差异；如果工作东道国的工资水平高于母国，由于驻外人员回国时工资要恢复到后者水平，会对员工的回国造成麻烦。

国际薪酬的计算方法之二——资金平衡法
特点：资金平衡法是使外派人员具有与母国公司相同的薪酬水平，并且通过经济奖励补偿不同派遣地之间的生活质量的差异，从而保证外派员工与总部所在国相同的生活水平。
资金平衡法的优点：向在不同国家任职的相同国籍的驻外人员提供了平等待遇；驻外人员的回国安排容易；便于沟通和理解
资金平衡法的缺点：可能使不同国籍的驻外人员之间、母国人员和东道国人员之间产生相当大的差距；管理上相当复杂
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考核主要章节
项目人力资源管理绪论
项目人力资源管理规划
工作分析
项目人力资源的招聘与甄选
员工职业生涯管理
项目员工培训
项目员工沟通与冲突管理
项目员工激励原理
项目员工绩效评估
项目员工薪酬福利管理
国际化项目员工管理

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