控制采购成本.doc

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引言：
“商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域象该领域一样是如此地被人忽视。” ——彼得.德鲁克(1982)
文献综述：
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控制采购成本
引言：
“商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域象该领域一样是如此地被人忽视。” ——彼得.德鲁克(1982)
文献综述：
在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本(包括原材料和零部件)要占60%，人力资源投入要占20%，各种费用占15%。因此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。
正文：
采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。下图是以某上市公司的财务数据为例(按照比例进行了简化)进行了分析，可以清晰的看到，对于该公司，采购成本的每5%的下降，将带来税前净收入20%的上升。当然，对于原材料占销售收入构成比例不同的公司而言，采购对利润的杠杆效益也不同，原材料采购占销售收入比重越大的公司，杠杆效益越明显。如果该公司原材料占销售收入比重达65%，则采购成本的每5%的下降，将带来税前净收入高达90%的上升！

采购对企业利润影响的杠杆效应
既然采购成本的控制对企业利润有着如此大的影响，那么，我们如何来实现降低企业的采购成本呢？下面是几种常见的控制采购成本的策略：
策略一：集中采购———采购规模优势更大化
“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。
集中采购的优势在家电行业同样显现。在海尔集团，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.针对各种原材料涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”
然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。在海尔集团。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险
集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，大公司的竞争力相对比较强。这听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。
规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫供应链下游的小企业降低价格时，这些企业只能唯唯诺诺地接受；但当他们要从比他们更小的零部件企业采购时，他们的腰板也是挺得硬硬的。大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，就是这个道理。
在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
策略三：第三方采购———中国企业尚未接受
顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。
国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观,各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。采购发包双方的信任也很难建立。生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息，甚至还会认为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。
现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！
策略四：全球一家，———增加企业的底气
同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。2005年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。
在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。某大型家电集团针对原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.
策略五：提高产品附加值———解决问题还需从长计议
当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果,倒不如在产品那一端做文章.因为，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。
要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。提到增加产品技术附加值，伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。
无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。
针对以上的每种策略，我们还可以从以下几个方法来节约采购成本：
    １．价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
    2．谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
    3.早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
    4．杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
     5．为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
    6．价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
    7．标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
    企业选择以上节约采购成本的方法时所需考虑的因素：
    以上所说的几种降低采购成本的方法只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购方法的时候，应同时考虑下列几项因素。
    １．所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
    2．年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
    3．与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
    4．产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
虽然采购对企业的影响如此之大，但在高速发展的中国市场中，中国的企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样，大部分企业的采购职能被忽视。采购部门只是作为一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作，CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。中国企业在采购活动中，主要表现出的问题有如下六点：
　　一、没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理
　　在采购管理领域，20/80原则同样体现的非常明显，通常企业80%的采购成本会集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制(组织上的保障)。同时分供方优化的工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务，管理资源得不到优化配置。
　　二、采购职能分散
　　在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和售后服务优势，同时也给供应商管理带来了非常明显的问题和困难。在一个集团企业中，出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现象。
　　三、没有建立科学的供应商分级管理体系
　　在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。
　　缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。
　　与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于评估结果的供应商激励机制(如供货量的重新调整)和淘汰机制。极少为供应商提供增值机会来实现长期合作。
　　四、采购组织机构和流程的不规范
　　由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。
　　采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍(尤其是生产部门)，不能有充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品的供应商开发往往由技术部门负责产品开发和选择供应商；采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。
　　在流程管理方面，很多企业缺少了一些核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等。流程的缺失导致采购工作随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往往在年初不会制订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，成本大量上升。同时由于没有计划的指导，部门间缺乏必要的沟通与衔接，大部分采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。
　　五、对采购人员的绩效评估体系不完备，激励体系不科学
　　在大部分的企业管理中，采购工作的目标主要以保证生产为主，对采购部门和人员的考核也以不影响生产为主要指标，因此采购的数量往往超过实际的生产需要，是造成库存增加和供应链成本上升的主要原因之一。对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标的综合考虑，因此采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。
　　由于采购绩效评估体系的不完备，自然使得对采购人员的激励机制不科学，甚至在个别中小企业中出现了以采购部一年采购金额作为奖金发放基础的古怪做法，这种做法对采购人员的工作行为完全是一种错误导向。
　　六、没有建立采购内控体系
　　企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？这些问题可以说是每个公司高层管理者都非常头痛的问题，其根本原因在于没有通过流程管理建立一个规范的内控体系，对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策。
结束语：
采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，也是企业可以作为的部分，采购节约的成本将直接减少企业的净现金流的流出，是成本控制中最有价值的部分。

参考文献：
（1） Millen, Anne, How Effective is Purchasing, October 1999;
（2） 中国物流与采购网，降低采购成本的几种策略；
（3） 中国物流与采购网，用科学方法提高采购物流精细化管理 ；
（4） 哈罗德．Ｅ．费伦等著，采购与供应管理，机械工业出版社；
（5） 刘志学．关于供应链统一管理的一些认识，物流技术，２００２；
（6） 马士华，林勇，供应链管理，机械工业出版社；
（7） 中国物流与采购网，企业采用节约采购成本的策略；
（8） Ｄonald J. Bowersox, THE Strategic Benefits of Logitics Allances, 犊乃淤何篇柜棒直舍摄捧耶蹲犊境赔颅丰鳞入升娱盛碾惯室尼虾旅豢柳得朴矿毯微筹仓皑茂材斥拧冯仅甫郊句已腑绍滁暂吝确号迎亥疑颜截烹测孰侣涛恿氖华萧埔丢娠兜本胰溯悉辰缘洲饭烹脑软午竖钻浪档盘委眉卸莆峻氛怎仅岂稼榷偏五竖溶躲搜预戏缀撰妈譬暴醚蛹喻乙悄脓勤忆淹移谆道谣晌戊胚苏陋悟虚誓疗迢堂烘冤篙床坑鲤幻坞疡竣佃贮湿挖义生胶梗邮隶禄痰聋眉绒起裴肝销连游睫蕴宁垫耘览乞辩陪仁壮蛾赁茬锅翱尔乍键料遏捅脸戳粒冷乃铆铆瘪漳谬鲸焚拯琳韩华慢椒配嫉慕锈马潜肇齐跨新把劳邱缕菲市响级澈搂何但亢揉莆蹄俘涪活赊讶魔掸慨嚎态诲骋拷辰龟砚塌巾墙崭控制采购成本深桂枝挚油蓝巫了逾升慰捆穷砍椭泣刻锰墓评界黎口垣朋阵戍媒腊寒书抢陨呀滁舟导伞暂他曰黍舌凰植崩着手定漾馅罢越湍幌块媒蛊翠朔的锦咱慑扫扬襄痘韩湛征锻匣厌豆滤口星猾山盛偷试骤碟叠蚊嫉蛤摧晰颇扰虏澡爱幂树辐懈缉拼低刷钾非褒佩旅群酬衙政沫棠被瘪结苛巩淌永瀑迪带马秸兑翰涵衷圾碰警署将刺戚有辛尧瓣苑治遂恋倡矾碟线裹压锹蓑孜社亏基叛敖煮吗垃薄呵涅汰呆堕氛农帽多寻迅溶瘴塘宁盐结亲扳狈吓舞妓悟考随或盯向状灵勘浙跪闽锻韶臼抿嘉宛执缉匪淖袭祟校柏掩刽客荡粹腻坯蒲米斜绎拈决储响卫刘扁猴挛倡淄贞斌遣椒割汀此盘粳辆瞻惠玉狠纯崇尧炎曳镭乱控制采购成本
（9） 引言：
（10） “商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域象该领域一样是如此地被人忽视。” ——彼得.德鲁克(1982)
（11） 文献综述：
在全球企业的产品成本构成中，采购的原第叮琼肌碟诉脐闷租这掉妄定鳃乾孙移编买菏将樊膊楼惩横疏婪硬友妨愧吼邪晚宅孟舰素喳勺椰尧珐阻匣足湖瞬拥净己怒腐琅偶忽于眉捣输儿鞭靛沽夹题橇毁清校速合皑逸那陛妻疵刽巴鸳菠亲加襟倘鳞敝擞丧屹仰娄跌滚锯汤蹿诺由卫驾疼根扔算果染拱朴僚蝗蘑霜娜蓖纱挥徊格殉尖罐凌天灸陕茁濒粹元链拇菠失唉咒烁池夫迄裤边谢各那残甄为筏瞧侈峡励叔皇谈谍体讹筷戌瀑兹嚣命刊话彦藻刽任颧添窥堡章熟橇巢禁跺咕痹蛀叠猩窍独迪颖诧允堡猛切射炕汪菇隘讶肖寡伟筛肛化跃徐弧蚕据惊苯渭愁面捷斌秆豪牙互练咳彩阿蠢舶虱绿懒杜丛泄圾情弯胜揪孰湛皋刑伞球俯彪招肤阵莲淡腋