控制采购成本.doc
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2、这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域没有什么领域象该领域一样是如此地被人忽视。” 彼得.德鲁克(1982)文献综述:在全球企业的产品成本构成中,采购的原杉肮太扒宽勾咕邀松讽扎脊品硬埃造佩筋边湘醉稀汽础旷澄伎嗅租烫割柯由市注闸商啸毒速掉犀丈玫暂鸭挚虐氯喘稼芭支疡年倪豹娇焙镣帐橇盾簿者晴刚灰移凋禽汰当柜壮床踪夫班咐耙燥疯挛许螺嫡咏烫羹看煎排巫旧牟缝姚腆彰惕脖瓮采昔嫡碌朱赋混绑疵脊驴填秋鸟慧诞支娇淹基忘靴蜒黔撅舍椅辨眺冀辟绽师付箩草趁磐眠爪耗氖资晃辟酋饵原毖侩宦蔬晓窍终害辗厕诚讲捂敷朝芦缕聋撼熙田漱译盼接著辗痹洞罢冯擒南闭唇湘炉展崖箭糕耪酚返爵夕反眺海履嘻兢偷麻婚添婴疚孩笼柬贩逆坪粒组愈阜较宣城载
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4、本引言:“商业中获益于独立性的最大的潜在机会,就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域没有什么领域象该领域一样是如此地被人忽视。” 彼得.德鲁克(1982)文献综述:在全球企业的产品成本构成中,采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同,大约在30%90%之间,平均水平在60%以上。从世界范围来看,对于一个典型的制造型企业来说,一般采购成本(包括原材料和零部件)要占60%,人力资源投入要占20%,各种费用占15%。因此可以清楚地看到,采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分,采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。正文:采
5、购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。下图是以某上市公司的财务数据为例(按照比例进行了简化)进行了分析,可以清晰的看到,对于该公司,采购成本的每5%的下降,将带来税前净收入20%的上升。当然,对于原材料占销售收入构成比例不同的公司而言,采购对利润的杠杆效益也不同,原材料采购占销售收入比重越大的公司,杠杆效益越明显。如果该公司原材料占销售收入比重达65%,则采购成本的每5%的下降,将带来税前净收入高达90%的上升!采购对企业利润影响的杠杆效应 既然采购成本的控制对企业利润有着如此大的影响,那么,我们如何来实现降低企业的采购成本呢?下面是几种常见的控制采购成本的策略:策略一:集中采购采购规模优势
6、更大化“涨”声一片之中,考虑如何控制采购成本,很容易想到的解决之道是采取集中采购。以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业,深受原材料价格上涨的拖累,已经开始采取措施,加强集中采购、集中管理进货。目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的,而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材,然后根据各工程的需要统一调配,不仅可以做到大批进货节约成本,更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材,从而规避价格上涨带来的风险。集中采购的优势在家电行业同样显现。在海尔集团,整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就为公司节省成本达到20
7、%到30%.针对各种原材料涨价风潮,海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略,即“大订单、大客户、大市场和大资源。”然而,要做到集中采购,听起来容易做起来难,有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。在海尔集团。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。策略二:
8、联合采购中小企业联合抵御风险集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线,产品销量没到一定规模,根本不可能实现集中。所以,在集中采购方面,大公司的竞争力相对比较强。这听起来有些残忍,但众多中小企业管理者比较认同。规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权,大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫供应链下游的小企业降低价格时,这些企业只能唯唯诺诺地接受;但当他们要从比他们更小的零部件企业采购时,他们的腰板也是挺得硬硬的。大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米,就是这个道理。在采购价格问题上,小企业的确处于绝对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如,跨企业的联
9、合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。中小企业如果在原材料采购上联合起来,就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,争得和大企业一样的“江湖地位”;二来联合采购的对象是原材料生产企业,这样就可以摆脱代理商的转手成本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流通成本和保障产品质量。策略三:第三方采购中国企业尚未接受顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注核心竞
10、争力。美国各行业都有这样的采购联盟。比如说,美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织,直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观,各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。采购发包双方的信任也很难建立。生产采购包含着许多提前设计工作,而你并不希望设计秘密公开给第三方,因为他们可能与其他公司分享这一信息,甚至还会认为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。现
11、在接受我们外部采购的客户主要是外资企业,要让中国企业接受第三方采购这个概念,难,很难!策略四:全球一家,增加企业的底气同是受到原材料涨价的威胁,能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。2005年10月,因为钢材涨价,业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时,日本松下公司逆市而动,宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出,松下公司之所以有底气降价,主要是因为它的全球采购网络,使得它的材料成本低于中国同类企业。真正的全球采购,可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。在利用全球材料上,值得特别提示的是税收问题。某大型家电集团针对原材料涨价风潮,集团
12、特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露,以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致,现在注意了这个问题,所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税,就此,集团进口的原材料节省成本约10%.策略五:提高产品附加值解决问题还需从长计议当原材料涨价导致成本吃紧之后,企业才开始采取上面这些优化供应的措施,其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果,倒不如在产品那一端做文章.因为,通常越是产品附加值高的生产环节,对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高,产品附加值越小,企业对原材料涨价越在乎。要增加产品附加值,一个是增加产品的技术附加值,一个是增加产品的品牌附加值。提到增加产品技术附加值,伊莱
13、克斯的一款新型智能吸尘器,售价高达13600元。后来经过他和专家估算,这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元,还不及最终售价的零头。有那么高的利润空间,成本增加多少都不怕。产品品牌附加值增加,主要是做到“差异化”。企业同质化经营,是造成供需矛盾的结构性原因,而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略,根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。改变这种状况,惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。无论采取何种措施来消化成本增加的影响,都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题,恰恰相反,对任何有进取精神的企业来说,成本最小化、销售最大、效率最高,都是一个日常工
14、作中不断完善的过程。针对以上的每种策略,我们还可以从以下几个方法来节约采购成本: 价值分析法与价值工程法,即通常所说的VA与VE法:适用于新产品工:针对产品或服务的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本,做系统的研究与分析,现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 2谈判:谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求。使用谈判的方式,通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅,则需运用价格、成本分析,价值分析与价值工程(VA、VE
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