麦当劳供应链管理样本.doc

麦当劳供给炼管理
从麦当劳采购基础哲学，由植基于企业文化采购价值观，一个三赢独特
采购关系事业伙伴，和对供货商期望所组成相互良性循环。
「供给链管理」这个名词，实际上比「采购」更能真实地反应出麦当劳实际
情况，因为麦当劳其实从不「采购」任何产品或副产品，而是饰演管理全部供
应单位角色，而且透过「合作」（partnership）方法，达成双赢目标。
至于麦当劳采购人员天条，是人人熟知「食品卫生、安全和不停货保
证」；另外，麦当劳在采购管理上不可改变精神是「保持独立性」(independent)，
也就是麦当劳绝不以任何形式「拥有」任一供货商，以避免利益冲突，造成立
场不客观和无法用心经营本业，这些全部是麦当劳「供给链管理」中极为关键
关键精神和价值。
麦当劳供给链架构
麦当劳供给链管理是由多个部份组合而成，包含了「愿景」、「任务」、「精神
和价值」、「实施计画」乃至于「供给链管理目标」，分别说明如后。
愿景（Vision）：
因为麦当劳是一个全球性企业，所以必需以全球角度思索，而非局限于一
时一地，麦当劳在供给链管理上愿景，就是「提供世界级水准供给链」。
任务（Mission）：
麦当劳供给链管理任务，便在于发展、协调并管理能将产品、系统和服务
加以统整供给网络，以最优异供给网络给麦当劳全部中心「可长可久」
（enduring）竞争优势。
精神和价值（Philosophy）：
麦当劳供给链管理背后关键精神和秉持价值，包含了四个部份，分别是「共
享价值」（shared values）、「独立性」（independent）、「合作/伙伴关系」（partnering）
和「整体系统福祉为最优先考量」（system first）。
「共享价值」所指是开放、老实/实事求是、有道德行为和公平/公正，
这几项价值不只应用在麦当劳内部沟通，同时也包含麦当劳在和供货商和可能
合作伙伴沟通和进行遴选过程，也就是对每一个供货商(包含潜在供货商)
全部应持有公平态度、给公平程序，而就道德行为部份，每一个麦当劳主管
全部签署过所谓「阳光法案」，其中甚至约束三等亲之内亲人不可购置麦当劳合
作企业股票，以免造成利益冲突。
「独立性」是麦当劳和供货商之间极为关键一个准则，也就是麦当劳「绝不」
拥有（own）任一供货商，其原因除了避免利益勾结、冲突之外，还考量到避免
分散力量，不能用心经营本业—「餐饮事业」；至于不拥有任一供货商，那么麦
当劳是透过何种方法得到所谓「垂直整合」效益呢？麦当劳在这一个部份是透
过「合作/伙伴关系」以达成互惠目标。
在「合作/伙伴关系」部份，简单来说，麦当劳视每一个供货商为伙伴，所
以不以签约方法规范、约束，而是建立含有「伙伴友谊」合作关系，帮助对方
克服困难、深入达成双赢互惠目标。
「整体系统福祉为最优先考量」所指是供给链管理任何决议全部应以麦当
劳整体事业最大好处为优先考量，而供给链不应因为任何地理、政治原因或是
麦当劳内部组织限制而无法有最好表现。
实施计画（Plan）：
实施计画其实就是在愿景、目标、精神和价值之下，依据每一次情况所拟订
出实际实施计画，而透过这一层实际动作，以达成最终「供给链管理目
标」。
供给链管理目标（Goal）：
麦当劳供给链管理目标是达成「可长可久竞争优势」，而非急功近利短
期利益。麦当劳「供给链管理」竞争优势包含多个面向:「创新」（innovation）、
「食品卫生、安全和不停货确保」（safe assured supply）、「品质」（quality）和
「总成本」（total cost）。
「创新」是麦当劳保持领导地位关键之一，就供给链管理而言，创新包含观
念改变或是发明新商品/服务，透过制程改变或提供新商品/服务，以提升台
湾麦当劳竞争优势。很好一个例子是「麦克炸鸡」诞生，因为传统炸炉
一炉仅可炸出24 块炸鸡，而且一次须耗时14〜16 分钟，而在麦当劳，因为不是
单一贩卖炸鸡，所以无法将大部分空间消耗在置放炸炉，不过要能有效率地符
适用户需求，必需比预定2 个炸炉多出4 倍，才能因应用户需求量，如此一
来又太占空间，不符合效益，所以台湾麦当劳便透过「制程改变和创新」，将
前端工作（如腌制、裹粉等）转至工厂中作业，而且在工厂中已制作为「全熟」
半成品，在店中处理时间便仅需2 分钟即可，如此不仅使得整体成本下
降，而且又助台湾麦当劳进入「炸鸡」市场，是供给链管理中很经典透过创新提
升竞争优势例子。
「食品卫生、安全和不停货确保」是麦当劳供给链管理不可触犯「天条」，
不管因为天灾或人祸，麦当劳标准是要将符合卫生、安全食品不停货送到
各中心，假如有任何疑虑发生，在还未清楚事情始末之前全部要以「假设事实如此」
心态处理，所以不管是回收全部产品或是其它相关方法，全部是为了要连续对顾
客「卫生、安全」确保，以确保麦当劳竞争优势。
「品质」部份要求，在于提供符适用户期望产品，也就是「安全」、「高品
质」、「新鲜」、「美味」食物，所以供给链管理中必需注意要保持全部产品品
质，而且还要保持品质「一致性」，这也正是供给链管理一大挑战，不过由
于麦当劳在全球全部是著名品牌，所以更必需要维持一致、稳定产品品质，巩固
其领导地位。
「总成本」部份，麦当劳对供给链管理人员要求是要从长远眼光和供
应链管理「整体」角度出发，因为从长远眼光考量能够确保长久全部有低廉总
成本效益，而由整体角度出发，则表示不能由单一角度切入，而必需从原料、
配销过程、货运和各中心所需加工处理时效等各面向加以考量，才不会顾此
失彼或是因小失大。
麦当劳配销系统
麦当劳全部采购工作全部是由和其合作「配销系统」负责，麦当劳本身不涉
及「采购工作」，而是负责管理全部供货商和配销中心。配销过程中牵涉了金
流（cash flow）、物流（products/services flow）和信息流（information flow）
三大部分。麦当劳假如没有配销中心，光是物料取得便已十分繁杂，其过程包
括当地供货商产品和进口物料整合、品质检定、储货（又分为干货、冷藏品
和冷冻品）和储货次序（先到货必需先出货以保新鲜）、订单管理、载运
送货（其中牵涉怎样设计路线图，以最短公里数、最少耗油量来运输，在提
升运输效率同时又必需考量店内仓储空间和实际运输情况等），以后才是送
到各中心并加工成为用户手中新鲜美味食品。
由上所述，能够勾勒出麦当劳配销中心角色包含了以下数点:
- 和各供货商确定订单
- 进货之排班和确定进货情况
- 处理全部和物料取得所需之相关申请文件和进关等必需程序
- 确定所进货物达成麦当劳对产品品质和安全标准
- 仓储和库存量管理
- 和各分店中心确定订单
- 发展并实施货运班表，运输质量兼具产品至各中心分店
- 各供货商和中心分店金流管理
- 遇紧急情况，实施紧急事故计画和库存恢复方案
至于配销效率衡量，则是以几下数点作为指针：
- 货运按时之效益（所谓按时定义，包含「三十分钟」弹性空间）
- 运输可靠性，也就是运输之产品质量正确而且没有损伤、不安全情况
- 油料耗损之效益
- 每次可运输之数量（以箱为单位计算）
- 运输每一箱产品所需之公里数，也就是旅程设计效益
- 车辆使用率
- 领货效率、仓储效益
- 存货情况
麦当劳品质管理
麦当劳对于产品要求标准，是「产品从原料产地到用户手中展现，皆能符
合食品安全和良好产品品质」，而麦当劳为了确保产品品质一致性，在供给
链管理上下了很大工夫，除了不停强调「产品卫生、安全和不停货确保」之
关键性，更在每一个步骤（配销中心采购、进货、运输、中心分店处理）全部
一再确定产品之品质是否符合麦当劳标准。在麦当劳内部有专门品管人员每
日不间断负责品管工作，每一项产品（包含面包、酱料、酸黄瓜等）全部有其品
评标准，每个产品全部要达成最少2 分标准（满分为3 分），不过「产品品评」
还只是品管中一环而已，光是相关产品品质控管相关要求及检定系统便包含
了「产品规格标准书及原料组成配方表」、「统计制程控制」、「品质评定系统」和
「产品品评系统」。
在麦当劳整体品保系统中，能够分为「食品安全」、「产品品质和风味」、「生产品
质和效能」、「人员发展」和「品质改善」几方面来说明。
食品安全：
为了从源头到用户端，全部能确保食品安全，麦当劳在食品安全几项关键工作
包含：厂商HACCP 和GMP 认证，试验程序认证，产品回收测试和中心食品
安全。
产品品质和风味：
这一部分关键在于产品必需符合标准，生产出「正确」产品，而关键品保
工作包含了：工厂产品品评及规格控制，产品品评分数达2 分以上及有能力生产
标准产品。
生产品质和效能：
为了达成「用正确方法生产正确产品」这项目标，品保工作关键在于:
生产最好化、应产率控制、生产力控制和保持最好状态。
人员发展：
为了使品保人员及合作厂商能够自我充实实际操作和专业知识，在人员发展部
份关键在于:订定明确目标并评定，建立竞争力和实际操作技巧和专业知识。
品质改善：
为了使产品及服务能和用户期望一致、达成共识，品保工作重心在于:厂
商发展系统和用户埋怨系统。
正是经由如此严密、精细过程，而且不停强调由愿景及精神/价值出发，再
落实到每一个实施步骤，同时连续注意由用户端、供货商及内外在环境所提供、
搜集到讯息，深入作为改善依据，才能让「供给链管理」成为麦当劳坚实
后勤部队。
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