学习笔记战略性人力资源管理.docx

第一讲 战略性人力资源管理概论（上）许多 HR（Human Resource，人力资源）在平常工作过程中，对详细事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与企业整体战略规划息息有关，是先制定原则，以原则考核员工还是让员工放手去做再去挑剔成果呢？这是两种截然不一样管理方式。一、人力资源管理体系内容 战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。也许许多从事人力资源管理工作同事会有疑惑，认为自己工作与企业战略有何关系？实际上这两者之间互动关系非常强，怎样基于企业发展战略，将其关键思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展一大趋势，那么怎样有效追随企业发展战略？与组织构造、任职资格体系、目绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程重要内容。许多同事在平常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到企业发展战略与人力资源管理体系之间互动之处，假如人力资源与企业各模块不能有效衔接，也许人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不有关，这对人力资源工作而言是最可悲成果。（一）组织四大资源（一）组织四大资源 人力资源管理体系，本为战略而生，怎样有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中重要方向，在一种组织中包括四大资源：1.物质资产资源 2.资讯资源 3.信息技术资源 4.人力资源 华为基本法讲得尤其好，资源是会枯竭，惟有生命和思想生生不息。因此从事人力资源工作同仁们，怎样有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大潜能、发明最大财富，是人力资源使命与职责，怎样有效激活人力资源管理平台，为组织形成协助，是人力资源工作者们需要尤其关注问题。（二）组织资源三个层面（二）组织资源三个层面 在我们周围，白手起家企业家不乏少数，仅仅几年之间发明出巨大财富商业王国，这样优秀人力资源比比皆是，但也不乏糟糕人力资源管理者，将本来优秀资产管理成为了负资产，因此，怎样有效发挥人力资源关键作用非常重要。一种组织资源可以被分为三个层面：1.1.劳动力资源劳动力资源 最低层面，是劳动力资源层面，一般也被称为壳资源。像重庆超天门码头挑山工同样，用自己肩膀、自己身体来发明财富，赚得极低回报，实际上每个企业均有这些劳动力资源，他们用自己双手，纯熟技能协助组织发明财富。2.2.人力资源人力资源 金字塔第二个层面，被称为老资源，是真正意义上人力资源。这些员工在某一领域中有着专业知识构造，以其专业知识为企业做有关管理平台建设、有关方案设计，为企业发展战略服务。3.3.人力资本人力资本 第三个层面，也就是金字塔顶层，被称为人力资本，又被称为“千手观音”。在中国南方，民营企业大本营，有许多非常优秀企业家，他们并没有太高学历，白天做老板，晚上睡地板，兢兢业业地在很小细分领域中发明巨大财富。劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，实际上就是我们一般所说需要依赖于发明性人才牵引组织成长，在职能系统中将工作做好，同步也需要从事详细工作同事，将操作性工作做好，一种组织有无竞争优势，是看这三方面人才能否形成关键竞争力。图图 1 1-2 2 组织资源三个层面组织资源三个层面 （三）人力资源管理体系九大系统（三）人力资源管理体系九大系统 在西方工业革命开始之初，已经存在最老式人力资源管理，在黑奴市场挑选黑奴，挑选比较强健黑奴到工厂，其间就波及到招聘、培训、薪资、考核等环节，那么发展到今天，我们从战略角度规定人力资源管理体系实现九大系统工作。在我国历史上，有许多优秀人力资源管理者，例如刘备三顾茅庐，例如唐僧带领徒弟三人远去印度以时间求得真经等，假如没有领导才能，很难将形态各异这些人团结起来将事情做好。目前国内也有许多优秀企业，如华为、万科、花红药业等在人力资源领域做得很好，他们用独特思想将人能力激活，发明出了最大潜能和财富，假如企业人均产值、人均利润都很低，便谈不上财富分派。二、人力资源管理工作难点 当今社会，人力资源管理工作正处在艰难转型时期，面临着很大困难与挑战。（一）（一）目前人力资源管理所面临三大难题目前人力资源管理所面临三大难题 华尔街金融分析师曾确立了影响企业经营十大非财务变量，包括管理层诚信品德、企业战略质量、技术创新、吸引和留住人才能力、品牌及市场营销、管理者管理能力、酬劳鼓励与绩效提高、组织灵活性与效率、关键业务流程质量，这十大非财务变量中，有两部分与人力资源有关，即第 4 位吸引和留住人才能力以第 7 位酬劳机率和绩效提高（如下图）。图图 1 1-3 3 影响企业经营十大非财务变量影响企业经营十大非财务变量 1.1.目绩效管理体系目绩效管理体系 目绩效管理体系对企业而言是世界级难题，怎样量化指标，针对企业不一样层面，包括部门层面、岗位层面，寻找最优 KPI，形成定期评价、鼓励机制。2.2.怎样留住优秀人才怎样留住优秀人才 当企业发展到一定阶段时，优秀人力资本四分五裂，缺乏一种很好系统将之团结起来，投入更高目中，因此人力资源管理体系怎样吸引人才是重点。3.3.薪资福利体系薪资福利体系 企业发明了财富，怎样进行公平公正公开地、有鼓励性分派？简朴来说，企业家在经营产品和服务同步，还要学会去经营人才，实际上我们将人才经营成功后，对未来更大事业开创非常重要。比亚迪在十数年时间中，由一种小小电池企业发展到今天非常优秀上市企业，形成了自己带锁人才战略，比亚迪控股企业董事长王传福非常重视人才，在产品发展过程中不忘储备大量精英，这些精英经验和能力协助比亚迪在新领域中不停扩张，可以说比亚迪产业成功，就是人才带锁战略成功。（比亚迪袋鼠战略）（二）（二）从事人力资源工作要面临三大挑战从事人力资源工作要面临三大挑战 从事人力资源工作要面临挑战有三方面：1.1.企业发展战略企业发展战略 人力资源管理平台，不能与企业发展战略脱节，许多人力资源管理者与企业负责人距离很遥远，完全不理解企业发展战略，不理解企业接下来发展需要什么样配套人力资源管理体系，失去了与企业负责人互动关系对人力资源管理者而言非常可悲，这导致人力资源管理仅仅成为为招聘而招聘、为培训而培训，完全成为职能性工作。组织最大资源是企业发展战略，其中有相称多内容需要靠人力资源管理平台来承接，形成有效驱动，实现其功能，没有哪个企业在绩效管理体系一片混乱时事业还可以蓬勃发展，因此人力资源所肩负是在人这个领域中责任机制、分派机制、用人机制、沟通机制、牵引成长机制和约束淘汰机制，具有不可推卸功能和责任。2.2.企业多元化法律责任企业多元化法律责任 全国人大常委会原副委员长成思危曾讲过：“中国中小企业身上有三座大山，第一座是新协议法；第二座，怎样有效留住优秀人才；第三座是怎样形成有关融资。”这三座大山都是人力资源管理者必须面对问题，在工作过程中要平衡投资者利益、平衡员工利益、平衡法律责任，是人力资源管理者无法逃避工作。为何说要平衡法律责任呢？在北京人也许感触不深，在深圳等都市每到年终讨薪以及由薪资所衍生刑事案件相称多，这些有关问题虽然接触层面很低，但对于一种组织友好、一种企业凝聚力而言却极其重要。3.3.管理新思维和新工具持续进步管理新思维和新工具持续进步 人力资源管理工作需要协助组织发明最大财富，企业中常常提到人均产值与人均利润这两个词，许多劳动密集型企业人均产值非常低，人均利润是指每个人发明财富多少，假如企业人均产值与人均利润都很低，这种状况下企业不也许付出高额工资给员工。因此需要通过多种管理新思想、新工具让人力资源产生最大潜能和财富，以上三点是人力资源工作者三大挑战，首先是追随战略，不要与企业战略发展相背；另一方面是解除有关利益平衡；最终要运用新工具和新思想来协助人均产值和人均利润得到最大回报和成长。三、战略性人力资源管理包括内容 战略性人力资源管理围绕组织发展可以被分为九大系统，从企业最关键职能性机制来看又可以被分为六大机制，从人力资源最终经营成果来看，可以使用一系列量化指标来考核人力资源管理工作效果。（一）九大系统（一）九大系统 围绕组织发展战略有九大系统，分别是人力资源战略规划、组织职位体系、任职资格体系、招聘甄选体系、培训开发体系、薪酬福利体系、目绩效管理体系、员工关系管理、关键价值观。1.1.人力资源战略规划人力资源战略规划 人力资源战略规划，从总体发展战略角度而言，它是总体发展战略当中职能战略之一，假如从人力资源、管理体系角度来看，它是衔接人力资源管理平台与战略平台之间桥梁，在此系统中需要通过对战略分析将未来一年、三年、五年中企业怎样规划人力资源，而并非仅停留在做两个制度上。2.2.组织职位体系组织职位体系 组织构造怎样划分权责？二级部门怎样做岗位设计？怎样做职位描述？工作分析？定编定岗？这是本体系需要处理问题。3.3.任职资格体系任职资格体系 任职资格原则包括基础性资格原则，关键是数字原则和行为原则，什么样人才适合到本组织中任职，组织分派给这个岗位有关工作原则是什么？这是任职资格体系要处理问题。许多企业主线不存在任职原则，觉得张三好，就让张三放手去做，做得不好再 fire 掉，这是非常糟糕做法，对作法应当是找合适人到岗位中而并非先放到岗位中再看，后一种无论对企业而言还是对个人而言都是巨大挥霍。4.4.招聘甄选体系招聘甄选体系 企业在招聘过程中需通过一系列方式将外部人才招聘到企业合适岗位，这些方式包括外聘、内聘、竞聘等，在找到人才与安排职位之间有一种很重要过程：甄选。怎样有效地甄选人才，许多企业不存在统一原则，完全跟着感觉走，此环节若不加大控制，后来工作中绩效管理、劳资关系均有也许付出一倍甚至几倍成本，可谓祸害无穷。招聘过程，就是运用任职资格原则，以及一系列甄选识别技术找到合适人才，分派到企业合适岗位上。5.5.培训开发体系培训开发体系 企业外部竞争越来越剧烈，规定组织关键能力也要伴随战略牵引不停成长，因此怎样有效地通过有关课程体系开发来满足员工能力成长需要，是人力资源管理者重要工作。企业有两条曲线：经营数据曲线与员工能力增长曲线，这两条曲线必须成正比例发展，才可以对企业发展形成有效支撑，旧思想、旧经验局限性以协助企业开创更大事业，因此人力资源部需要设计可以有效提高其关键能力培训项目，使其可以支持企业战略发展需要。6.6.薪酬福利体系薪酬福利体系 一种组织运用资本、人力资源和资产发明了财富，这个财富应怎样在资本与经营之间进行分派？企业年度薪酬总额预算就是经典第一次分派，接下来尚有第二次分派、第三次、第四次分派，那么在分派过程当中，国家有一系列有关法律进行管控和约束，企业内部也建立了若干福利措施，归根究底，要让投资者获利、劳动者获酬、奉献者获奖、偷懒者受罚。7.7.目绩效管理体系目绩效管理体系 目绩效管理体系包括两条主线：KPI 与行为指标。KPI 是成果性指标，作为评价标杆；行为指标意思是员工关键素质和行为有无到达企业规定。简言之，一条主线对事不对人，只评价事情成果到达度；另一条主线用来评价做事情主体状态，叫做 KPI 和 KCI，即关键绩效指标和关键数字指标形成有效结合，评价对应绩效，再将绩效与关键数字指标挂钩，评价其绩效程度，形成与鼓励系统挂钩以及用人挂钩。8.8.员工关系管理员工关系管理 此领域是最轻易产生负面事件领域，劳资关系不友好有也许产生恶性事件，怎样有效提高员工满意度建设，形成友好劳资关系是企业良好运行基础。学习是成就事业基石 9.9.关键价值观关键价值观 价值观是企业关键，100 个人存在 100 种价值观情形在企业中并不鲜见，没有统一价值观不也许形成团体，更谈不上完毕企业战略目。图图 1 1-7 7 九大体系九大体系