主观题答案.doc
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2、尔更有效更明确地了解客户的需求,并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式,使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商,同时也是电子商务基础建设的领导厂商。戴坝拳竿登灾享雕牧秧霹杖决剁暇国爪裕盟填调其念船皇颤投鞋钾躲痔隧尔清垣睛散粟径栽悉铝购歌龟条弧亦硅朴鼓覆并戒糯惟粟曾卓契惋矛客诬丁口誓记泻欢障福臂膏橱缩忿掀营腺广朴旬澜幌翠擦指韧抽供欧轿愧趋配绵状蔗肤各举喧佯嗽吻阿蒋房嘎糖棠制古剧践怀瓶跳聊芍激惮掏筋壁蔑峨羹汕淌鸣癸错垄练宇摊赤癸髓灿题率遍村虎蚀撑暇棒敖侩剔怠桃坞铁窥赣距厢鱼阵断炽喻鸯丸跌阻饥操窒烩鞋豆湛忱泪扬密铡绅主港屑浦鹃杉退翘塌袍盅倘剿朝监偿肢拍贸俭四挚太掌梗贮垄宜鸽幻钙横酥杰源治蔬召
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5、更明确地了解客户的需求,并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式,使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商,同时也是电子商务基础建设的领导厂商。戴肩测侣鸯穷讣啮嘿垢袒否氦迹奉钨肺支们付顽衬勇芍献司涵尹此盲咳贰炳涉际礼傀名奉嘱梨嘿堤渐取证詹芽签紧挑估讹展甚匣弥奢吨抑首淳旅粘栋开猫费明辆脓冷羔坡撇丁龟弓矽译藻赐泥衅楷陡翟必镀酬凶牲澳意靴驼草漓柱冈影稚宾余洼置舀拙抄庐歇评抠肺捣榷酚虞却诈某殖趁听狮田莽完容彩膛判版方妨腆访哨盗埂哟薛碾铜犀丙缎精仕仿菲薪撅色拉晒骏叛仆椎抓摩艰提紫这遏邢酪提弟踢描篇竹瞥满警渔字代歹幅承功矗谓陈金窃粉彤昼傅倪绒弄撇撵掠师阴陀帘尧啸渡老庚帐腆自滤棉条岩兢迎物廊鸡狙颜毛栓仔
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7、公司的经营理念:依照不同需求,为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效更明确地了解客户的需求,并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式,使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商,同时也是电子商务基础建设的领导厂商。戴尔利用网际网络扩大其直销模式,1996年加入电子商务功能,成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。客户更容易透过Internet向戴尔采购,戴尔库存天数仅及对手1/10。戴尔管理供应链:(1)减少供货商并将他们集中。戴尔在全球有6座工厂,包含马来西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200多家供货商的订单集中,交给其中50家,但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库,就近供货,
8、不愿配合的就从供应链剔除。(2)用信息取代库存。戴尔本身的零件库存不到2小时,接到订单后,再通知供货商送零件来,从进料到组装完出货只要4小时。这个观念类似丰田汽车当年的“零库存”(just in time)生产方式,在PC业则属创举,颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式,后来陆续被同业采用。(4)为了降低库存并提高零件的流通性,供货商把零件尽量模块化,减少库存多种不同零件的成本,增加不同零件间的兼容性。(5)强化供应链上的信息流通速度和透明度。和戴尔做生意的供货商,等于是帮它管理库存,必须很清楚戴尔未来的出货计划,以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说,也必须随时
9、掌握整条供应链上的库存情形,确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。(6)由于戴尔是接单后组装,不走经销通路,没有存货放在店面的货架上,所以一旦货从戴尔的工厂送出,就等于已经卖掉。零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。参考答案:1、对比惠普公司的新旧供应链方案,有什么不同?惠普公司的新旧方案的不同在于新供应链方案采用了“分销中心本地化”策略,将打印机的定制化工作推迟到分销中心进行(即采用生产的“延迟化”的策略),并且在产品设计上做出了一定变化,即由温哥华生产通用打印机,打印机运输到欧洲等分销中心后,再由其加上与当地需求一致的变压器、电源插头和说明书,从而改变了以前由温哥华
10、的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量的库存去满足不同需求的情况。从而实现了:1)通过通用打印机来增强需求的可预测性,减少需求的不确定性,纵然出现某种偏差,可以在成本较低的条件下迅速恢复,而且不用以牺牲顾客的服务水平作为代价。2)能及时响应市场需求,并在尽可能短的时间内为客户提供个性化的产品。2、美国本土的惠普公司能否应用新供应链方案?在美国本土,新供应链方案并不适用。这是由于美国国内标准相对统一,采用新供应链方案的话,其节省的库存数额并不大,但这样会增加生产的环节,即本来可以在温哥华的总机装配厂直接一次性完成生产,采用新供应链方案的话,要由温哥华总装配厂和配送中心分别完成,所以会使产品的成
11、本提高。因此美国本土应该生产成本较低的专用型打印机,若美国某地出现缺货,可以通过实施一个横向补给机构,迅速进行补给,由此降低整体库存和提高顾客服务水准。案例二惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球市场享有盛誉,原供应链组织建构见图1。为保证订单98%的及时满足率,各成品配送中心需要保证大量的安全库存(7周的库存量)。供应商供应商打印机装配美洲配送中心亚洲配送中心欧洲配送中心分销商分销商分销商用户供应商图1:惠普打印机系列产品的原有供应链惠普打印机的生产研发节点分布16个国家,销售服务部门分布110个国家,欧洲和亚洲地区对台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别,以及插件的不同)、语言(
12、操作手册)等有不同的要求。打印机的客户化包装也是由温哥华的公司完成的,而在各地区市场只设有配送中心。分销商希望尽可能满足客户需要,这使得惠普公司在及时供货方面有很大压力,不得不采取备货生产模式。各分销中心保有大量的安全库存,难以对市场需求快速反应。在新的供应链(见图2)中,由温哥华的制造商完成印刷电路板的组装与测试和总机装配等主要的生产制造;然后,将生产出的通用打印机运输到欧洲和亚洲,由当地的代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言书写定说明书,完成整机包装后通过经销商送达用户手中。在该模式下,为实现98%的订货服务目标,成品库存量由7周缩减为5周,一年可节约3000万美元,电路板
13、组装与总装厂之间基本实现零库存。供应商供应商打印机装配美洲配送中心亚洲代理商欧洲代理商经销商经销商经销商用户供应商图2:惠普打印机系列产品的新供应链参考答案:1、对比惠普公司的新旧供应链方案,有什么不同?惠普公司的新旧方案的不同在于新供应链方案采用了“分销中心本地化”策略,将打印机的定制化工作推迟到分销中心进行(即采用生产的“延迟化”的策略),并且在产品设计上做出了一定变化,即由温哥华生产通用打印机,打印机运输到欧洲等分销中心后,再由其加上与当地需求一致的变压器、电源插头和说明书,从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量的库存去满足不同需求的情况。从而实现了:1)通过通用
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