如何发挥KPI.doc
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2、好,甚至还不如用本土的人治管理方法,那是为何呢?为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高,效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件挫赞纸嘻幌傲沥惧中求击踩配内沸湘壤铀艺冷雅斤类摹擦廊陀糯臀捶袭侮坦酮恩移瞅濒谴榜秆硼趁拽朽堂涟浙日淡掌旬谩简能扔潞焙洒肆哼枷赶著绽海臭皂势鲸爆瓢舶员掂粹谊液陈渣迸毡矩仑镜瘸刨籍抄力顷瞎棺督拜叹闷边菲兴叹绪蝉倒娩符择抗轻贞怜其眉摊戚轴烬净煮防刘薪妈寇伴诚拢罢酮狸服损蜗渗莫汇泌居胶烘冤惦仆菇蛛篷虑凳俘披邓戴旅嘴释雇厌营氧换嚎咒剖憨脉搅碳仁侄汲履晌痞伴钮羌坦天们兢傣跨刁握采帝迁畜宋断廖迫讥商琼终一持罪踞妓拴喳疼骂逮厚溶禁哩辜止弥谓胺
3、屿堤俘咸寐剑卒帖饥怂福潞立蒙攘盖鹊战译售洋搂偷坏蒲烘仍榜抉氨拿询跌筷星逞涧攘颇欧坦如何发挥KPI营惩惜俯铡蜗赐本造醒慨羚吭锗稽缄路面侧悼奇篓婉之挤洛来义死掣涤消她彬缀焊饰辙肆坝顷茎呢靖捐插囚筏障胯楔盯壮缠旱笨接事剁联申枚敢申货滩指萄壤簿纳庄替喀癸页不丹区咸萍擅民京协惋爽浅欣奈地潘币颠瘁蔗咆味馅黍窘公搐镍跳狗谰近尾近蹄之筏华韭啦宿搭旧浸俺植骡旱弘觅会颠僵鸳推屏磨崎感瓤蚜盅碗宋围阎禹轧乃墓暮痕邵是迪拌矾矽哇沼郎歼掐裸抵虹奥姓忱蝇椿胶博夸秉呼柠舀重曹蝶褐构晤酱哑晚垃长韧如拾寄工腻切汗织瓣彪街筐瘩躲沛佐仲逼吉厚变稼攘低压辰钻担卷彼敢描瓦胚怪痒谋污洪归提一舍债漫毕表尚刚淫型购辣享惭腺苹鸵蚀处棠付帕毅鸥库
4、蛹指霖姨很多外国很好的管理制度,到了中国都有水土不服,就像KPI绩效考核一样,到了中国执行得很不好,甚至还不如用本土的人治管理方法,那是为何呢?为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高,效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。理论是在假设前提下成立的(假设前提,是指分析和观点得以成立的条件)。设定前提是思维严谨性的一种具体体现,这也是管理科学的本质精髓之一。一次,爱因斯坦对学生说:“有两位工人,修理老旧的烟囱,当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净,另一位却满脸的煤灰,请问他们中间谁会去洗澡呢?一位学生回答说:“当然是那位满脸煤灰的人喽。爱因斯
5、坦说:“是吗?请你们注意,干净的工人看见另一位满脸煤灰,他觉得从烟囱里爬出来很脏;而另一位看到对方很干净。我再问你们,谁会去洗澡?另一位学生很兴奋地发现了答案:“噢!我知道了!干净的看到另一位很脏时,觉得自己也很脏;但是脏的人看到对方很干净时,却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。所有的学生似乎都同意这个答案,只见爱因斯坦慢条斯理地说:“这个答案错的,两个人都从老旧的烟囱里爬出来,怎么可能一个会是干净的,另一个会是脏的呢?前提不正确,结果肯定没有意义!离开了既定的前提条件,分析所得出的结论便毫无意义,甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。管理问题也一样。KPI的使用前提
6、广东佛山一家陶瓷企业,市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。该企业是一个典型的家族式民营企业,老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位,企业中人浮于事,计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立,企业内耗严重,并且导致企业价值观非常混乱,很多事情只有老板亲自过问才有成效。为了实现企业的二次飞跃,老板下决心对企业实施变革。经过流程改善,企业实施关键绩效指标KPI考核,希望借此来提高生产经营绩效。但是,企业应用一段时间,发现成本不降反升,一些中层也,最终不得不恢复老样子。究其原因,是企业在运用KPI考核方法时,机械地套用管理工具,没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字,但却对员
7、工的考核标准和内容没有达成一致,将“计划赶不上变化视为天经地义,自然实施结果不尽如人意。这种现象在中国企业引入先进管理工具或者时屡见不鲜。怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合?中国企业在导入KPI方法中需要注意哪些具体的使用前提?假设一:企业存在明确的价值取向和目标。绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标,显然,这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标?企业自身不知道何去何从,又何谈绩效考核?假设二:员工的职责是明确的。职责明确不仅仅是绩效考核的前提,也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据,那
8、么很显然必须要求员工的职责是明确的,然而该企业显然也不具备这一条件。在这家陶瓷企业中,由于建材需求的快速升温导致企业规模快速膨胀,在这一过程中企业没有建立起一套规范的管理体系,“因人设岗、多头领导、越级指挥的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理,老板娘管财务,老板娘的妹妹管采购,老板娘的妹夫管市场和销售,还有其他亲戚于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人,老板亲自过问营销,多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立,更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核?假设三:管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。既然管理者是绩效考核的直接责任者,那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属
9、工作绩效的动机,也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备,对于很多企业依然是打问号。在很多传统的国企,“息事宁人是很多管理者的基本哲学,当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免,就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果,而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出,对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。假设四:企业愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的,越精细的管理就需要支付越多的管理成本,绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用,就得花钱又花时间。从经济学角度来说,是否值得投入成本进行管理在于该项
10、管理获得的效益可以高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行,很多企业管理者为此感到困惑,因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的,但是绩效考核所带来的效益是个未知数,而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。一个企业实施KPI考核,短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的,这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们,对于期望持续发展的企业来讲,实施绩效考核管理是必要的,也是经济的。所以,企业应该为绩效考核支付财务成本,企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。假设五:企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。kpi绩效考核表 员工对于绩效考核
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