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第一章 人力资源与人力资源管理概论
1.人力资源含义：人所具有对价值发明起奉献作用，并且可以被组织所运用体力和脑力总和。
2.人力资源作用：(1)是财富形成关键要素：人力资源构成社会经济运动基本前提，可以推进和增进多种资源实现配置特殊资源；人力资源将自然资源转变为多种形式社会财富。人力资源使用量越大，发明财富越多。反之，发明财富越少。
(2)是经济发展重要力量：伴随科学技术不停发展，知识技能不停提高，人力资源对价值发明奉献度越来越大，社会经济发展对人力资源依赖程度也越来越重。
(3)是企业首要资源：人力资源是保证企业最终目得以实现最重要也是最有价值资源，是知识经济时代第一资源，是企业生存和发展必备资源。
3.人力资源管理含义：组织通过多种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、鼓励和开发员工，调动员工工作积极性，充足发挥员工潜能，进而增进组织目实现管理活动。
4.人力资源管理目：人力资源管理目应当从最终目和详细目两个层次来理解。
(1)详细目:保证人力资源数量和质量；为价值发明营建良好人力资源环境(开发和管理人力资源)；保证员工价值评价精确、有效（留住优秀员工）；实现员工价值分派公平、合理(鼓励员工，挖掘员工潜力)。
(2)最终目：有助于实现组织整体目。

通过实现详细目来实现最终目。
5.人力资源管理职能：职位分析与职位评价；人力资源规划；员工招聘；职业生涯规划与管理；培训与开发；绩效管理；薪酬管理；员工关系管理。
6.职能之间关系：(1)职位分析与职位评价是一种平台，其他职能实行要以此为基础。人力资源规划中，预测组织所需人力资源数量和质量以及内部人力资源供应时，就要以职位分析与胜任素质模型为根据。招聘录取中，公布招聘信息是一种简朴职位阐明书，录取甄选原则重要来自职位阐明书中任职资格规定与胜任素质模型。绩效管理中，员工绩效考核根据职位工作职责来确定。薪酬管理中，员工工资确实定根据职位阐明书内容。培训与开发过程中，培训需求确实定要以职位阐明书中任职资格与胜任素质模型为根据。
(2)绩效管理居于整个系统关键位置。预测组织内部人力资源供应时，需要对既有员工工作业绩和能力做出评价。人员招聘中，对来自不一样渠道员工绩效进行比较，从而实现招聘渠道优化。录取甄选中，根据绩效考核成果改善甄选过程有效性；有效甄选成果有助于员工实现良好绩效。培训开发中对员工提高绩效也有协助。薪酬管理中，浮动工资与员工绩效水平相联络。员工关系管理中，建立融洽气氛，有助于员工更努力工作，实现绩效提高。
(3)招聘计划制定要根据人力资源规划。培训开发也受到甄选成果影响，效果好，培训任务就轻。培训开发和薪酬管理是员工关系管理手段。
7.战略性人力资源管理含义：以组织战略为导向，根据组织战略制定对应人力资源管理政策、制度与管理措施，以推进组织战略实现过程。
第二章 人力资源管理理论基础
1.人力资源管理环境分类：
企业外部环境

企业内部环境

人力资源管理子系统

2.人力资源管理外部环境：(1)政治原因：

a.政治环境影响：政局稳定性

b.政府管理方式和方针政策影响：政府对企业管理方式和方针政策连贯性和延续性以及其详细内容。
(2)经济原因：a.经济体制：即经济运行详细方式，体现为资源配置方式

对就业宏观管理方式不一样（计划经济、市场经济）

b. 经济发展状况和劳动力市场状况：经济形式繁华与人力资源供应之间关系（越繁华，需求越大）。外部劳动市场状况供应关系对薪酬水平影响（供不不小于求，薪酬水平增长）。
(3)法律原因：《劳动法》 《劳动协议法》 《失业保险条例》 《社会保险法》《就业增进法》 《妇女权益保障法》
(4)文化原因：广义文化：人类发明一切精神财富和物质财富总和。

狭义文化：观念形态：价值观、伦理道德、风俗习惯、宗教信奉。
3.人力资源管理内部环境：(1)企业发展战略：只有将人力资源管理与企业发展紧密结合，人力资源管理才能具有强大生命力。
(2)企业组织构造：人，岗位。如下是机械式组织和有机式组织特点比较：
机械式组织
有机式组织
高度详细化
交叉功能团体
固定部门化构造
跨层级工作团体
命令链明晰
信息自由流动
控制跨度窄
控制跨度款
决策集权化
决策分权化
高度正规化
正规化程度低
(3)企业生命周期：a.创业阶段:员工增多，管理人员局限性，出现领导危机。
b.集体化阶段：之章制度很不完善，高层管理者东芝作用强，基层人员缺乏自主性，出现自主危机。
c.正规化阶段：规章制度过多，基层关系复杂，导致官僚主义和部门利益出现，阻碍企业决策速度，减少其灵活性。

d.合作阶段：人惰性和制度惯性，导致企业进入衰退期，面临再生需求危机，必须进行改革，进入新一轮发展周期。
(4)企业文化：影响甚至决定人力资源管理方式、内容。
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
1.人力资源管理活动分类：a.战略性和变革性活动：战略制定和调整、组织变革推进。
b.业务性职能活动：即人力资源管理职能。
c.行政性事务活动：员工工作纪律监督、员工档案管理、多种手续办理、人力资源信息保留、员工服务、福利发放。
人力资源外包使工作层次发生变化（图P91、92）

2.人力资源管理责任：由所有管理者承担：人力资源管理实质是提高员工工作技能，激发员工工作热情，从而推进企业目实现，因此，人力资源管理要贯穿于对员工平常管理中。
3.人力资源管理部门绩效：
(1)评价人力资源管理部门自身工作：定量指标和定性指标。
(2)衡量人力部门工作对企业整体绩效奉献:
A.人力资源有效性指数：总收入/员工总数、资产总数/员工费用、经营收入/员工费用、经营收入/股东、股本总数
B.人力资源指数问卷：是一种自下而上组织气氛调查。通过员工对15项人力资源工作满意度测量，获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况评价。
C.工作满意度：a.工作描述指数法：它对薪酬、晋升、管理、工作自身和企业群体均有各自满意等级，可用在多种形式组织中。
b. 明尼苏达满意度调查量表：可测量工作者内在满意度、外在满意度及一般满意度。
(4)组织承诺：也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺一般是指个体认同并参与一种组织强度。组织承诺三原因：情感承诺、持续承诺、规范承诺。
第四章 职位分析与胜任素质模型
1. 职位分析含义：职位分析是指理解一种职位并以一种格式把与这种职位有关信息描述出来，从而使其他人理解这种职位过程。
职位分析提供信息可用6W1H来概括：
Who，谁来完毕这些工作？
What，这一职位详细工作内容是什么？
When，工作时间安排是什么？
Where，这些工作在哪里进行？
Why，从事这些工作目是什么？
For who，这些工作服务对象是谁？
How，怎样进行这些工作？
2.职位分析得到成果： 职位描述、职位规范
通过职位分析，我们要回答或者说要处理如下两个重要问题：
(1)职位描述：某职位是做什么事情？
定义：以书面论述措施来阐明工作中需要从事活动，以及工作中所使用设备和工作条件信息。
包括：职位名称、职责、工作规定、工作场所、工作时间、工作条件
(2)职位规范：什么样人来做这些事情最合适？
定义：是用来阐明承担这项工作员工所必须具有特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特性最低规定。
包括：专业、年龄、必要知识和能力、必备证书、工作经历、心理规定。
3.职位分析目：组织期望、管理人员传递、员工自我知觉可以完全重叠。
4.职位分析作用：(1) 职位分析为其他人力资源管理活动提供根据：
a.为人力资源规划提供必要信息
b.为人员招聘录取提供明确原则
c.为员工培训开发：提供明确根据
d.为制定公平合理薪酬政策奠定基础
e.为科学绩效管理提供协助
(2)职位分析对企业管理具有一定溢出效应：
a.有助于员工反省和审查自己工作内容和工作行为，以协助员工自觉积极地寻找工作中存在问题并且圆满地实现职位对于企业奉献。
b.使人力部门充足理解企业经营各个重要业务环节和业务流程，从而有助于工资人力资源管理职能真正上升到战略地位。
c.使企业最高管理层充足理解每个工作岗位上人目前所做工作，发现职位之间交叉和空缺现象，对职位及时调整，有助于提高企业协同效应。
5. 职位阐明书重要内容：职位阐明书是职位分析形成成果，包括职位描述和职位规范。
职位描述(TRDs)反应职位工作状况，是有关职位所从事或承担任务(task )、职责(responsibility)以及责任(duty)目录清单。
职位规范(KSAOs)：反应了职位对承担这些工作人规定，是人们为了完毕这些工作活动所必须具有知识(knowledge)、技能(skill)、能力(ability)和其他特性(other personal characteristics)目录清单。
6.胜任素质包括6个方面内容：
(1)知识：某一特定领域有用信息
(2)技能：从事某一活动纯熟程度
(3)社会角色：但愿在特人们面前体现出来形象，如以企业领导、主人形象展现自己
(4)自我概念：对自己身份、个性和价值认识和见解。如将自己视为权威还是教练
(5)特质：个体行为方面相对持久、稳定特性。如善于倾听他人、谨慎
(6)动机：那些决定外显行为自然而稳定思想
7. 胜任素质模型定义：为完毕某项工作、到达某一目所需要一系列不一样胜任素质组合。
包括：不一样动机体现、个性与品质规定、自我形象与社会角色特性、知识、技能水平。
描述是特定组织特定职位所规定具有胜任素质，以及胜任素质之间权重关系。
第五章 人力资源规划
1. 人力资源规划含义： 是指在企业发展战略和经营规划指导下，对企业在某个时期内人员供应和人员需求进行预测，并根据预测成果采用对应措施来平衡人力资源供需，以满足企业在不一样发展时期对人员需求，为企业发展提供合质合量人力资源保证，其最终目是为了到达企业战略目和长期利益。
人力资源规划包括三层含义：
(1)企业进行人力资源规划是一种预测。
(2)人力资源规划重要工作是预测供需关系，制定必要人力资源政策和措施。
(3)是人力资源规划必须和企业战略相适应，必须反应企业战略意图和目。
2.人力资源规划要把握要点是:人力资源规划应当包括两个方面：对特定期期人员供应和需求进行预测；根据预测成果采用对应措施进行供需平衡。
3.人力资源规划包括两个方面内容：
(1)人力资源总体规划:供应和需求比较成果；人力资源需求和人力资源配置总体框架，以及再人才招聘、晋升、降职、培训开发、奖惩和工资福利等方面重大方针和政策；确定人力资源投资预算。
(2)人力资源业务规划：是总体规划分解和详细。包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训和开发计划、工资鼓励计划、员工关系计划、退休解雇计划。
4.人力资源需求预测措施：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法。（详细见书P170-174）
5.人力资源供应预测：是指为满足组织未来人力资源需求，对在未来某一特定期期内组织可以获得人力资源数量、质量以及构造进行估计。
在预测供应时，必须要对有效人力资源供应进行预测。
包括：内部供应和外部供应两个来源。内部供应是指内部劳动力市场提供人力资源；外部供应则是外部劳动力市场提供人力资源。
(1)人力资源供应分析：a.人力资源供应分析是以“人”为中心进行。
b.由于人力资源供应有两个来源，因此对供应分析也要从内外来个来源进行分析。
c.相对于内部供应来说，企业对外部人力资源供应可控性比较差，因此人力资源供应预测重要侧重于内部供应。
A.外部供应分析：外部供应重要是对影响供应原因进行判断，从而对外部供应有效性和变化趋势作出预测。
影响外部供应原因重要有：外部劳动力市场状况；人们就业意识：对某一行业偏好；企业吸引力。
B.内部供应分析：人力资源内部供应来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有人力资源，因此内部供应分析重要是对既有人力资源存量以及未来变动状况作出判断。
内部供应分析重要有：
既有人力资源分析 ：员工年龄构造、性别、员工身体状况
人员流动分析：由企业流出、人员在企业内部流动
人员质量分析：生产率变化对内部供应影响
(2)人力资源预测措施：技能清单、人员替代、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。
6.人力资源供应需求平衡：(1) 供应和需求总量平衡，构造不匹配。
(2)供应不小于需求：应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新增长点。
永久性裁员或是解雇员工。
鼓励员工提前退休。
冻结招聘，停止从外部招聘人员。
缩短员工工作时间、实行工作分享或是减少工资 。
对富余员工进行培训。
(3)供应不不小于需求：应对措施：从外部雇用人员，包括返聘退休人员。
提高既有员工工作效率。
延长工作时间，让员工加班加点。
减少员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。
将企业某些业务外包。
第六章 员工招聘
1.员工招聘包括三个环节：
招募：吸引候选人申报空缺职位过程
甄选：采用特定措施评价、挑选候选人过程
录取：确定入选人员，进行初始安顿、试用、正式录取过程
2.影响招聘活动原因：
(1)外部影响原因：国家法律法规、外部劳动力市场、竞争对手
(2)内部影响原因：企业自身形象、企业招聘预算、企业政策
3.内部招聘与外部招聘对比：
渠道
优势
劣势
外部招聘
1.为企业注入新鲜“血液”，可以给企业带来活力。
2.防止企业内部互相竞争所导致紧张气氛。
3.给企业内部人员以压力，激发他们工作动力。
4.选择范围比较广，可以招聘到优秀人才。

1.对内部人员是一种打击，感到晋升无望，会影响工作热情。
2.外部人员对企业状况不理解，需要较长时间来适应。
3.对外部人员不是很理解，不轻易做出客观评价，可靠性较差。
4.外部人员不一定认同企业价值观和企业文化，会给企业稳定导致影响。

内部招聘
1.有助于提高员工士气和发展期望。
2.对组织工作程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，可以迅速展动工作。
3.对企业目认同感强，辞职也许性小。有助于个人和企业长期发展。
4.风险小，对员工工作绩效、能力和人品有基本理解，可靠性较高。
5.节省时间和费用。

1.轻易引起同事间过度竞争，发生内耗。
2.竞争败北者感到心理不平衡，难以安抚，轻易减少士气。
3.新上任者面对是“老人”，难以建立起领导声望。
4.轻易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思索范围狭窄，缺乏创新与活力。
4.员工甄选工具：(1)面试
(2)评价中心: 评价中心测试措施：无领导小组讨论、文献筐测试、案例分析
(3)心理测试
(4)工作样本
(5)知识测试
其他甄选工具：工作申请表、履历分析、字迹分析、背景调查、体检
5.招聘工作意义：a.决定了企业能否吸纳到优秀人力资源
b.影响着人员流动
c.影响着人力资源管理费用
d.是企业进行对外宣传一条有效途径
6.招聘工作程序：确定招聘需求——制定招聘计划——招募——甄选——录取——效果评估

第七章 职业生涯规划与管理
1. 职业生涯规划含义：一种人通过对自身状况和客观环境分析，确立自己职业目，获取职业信息，选择能实现该目职业，并且为实现目而制定行动计划和行动方案。
(1)是人生规划组织部分
(2)基于个体主观原因、客观原因：

主观原因：价值观、爱好、知识、动机

客观原因：社会、企业、家庭机会或限制原因
2.职业生涯管理含义：管理主体：个人、组织
在人力资源管理体系中，侧重研究组织对员工职业生涯管理。
含义：组织为了更好地实现员工对职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大程度一致化，而对员工职业历程和职业发展所进行计划、组织、领导、控制等采用一系列措施。
最终目是通过协助员工实现职业理想，而实现组织利益。
3. 职业生涯规划与职业生涯管理意义：
(1)对员工意义:
有助于员工实现自己职业目和职业理想。
协助员工使整个职业历程中工作更富有成效。
协助员工更好地控制职业生活，实现工作家庭平衡。
(2)对企业意义：
稳定员工队伍，减少人员流失。
进行有效职业生涯管理，提高企业绩效：心理契约。
有助于企业文化建设和推进。
4.职业发展阶段理论：Super职业发展理论；格林豪斯职业发展理论；沙因职业发展理论。
5. 萨柏职业生涯发展阶段理论: 萨柏是美国一位有代表性职业管理学家。萨柏职业生涯发展阶段理论是一种纵向职业指导理论，重在对个人职业倾向和职业选择过程自身进行研究。
(1)成长阶段（0~14岁）：
重要任务：认同并建立起自我概念，对职业好奇占主导地位，并逐渐故意识地培养职业能力。
(2)探索阶段（15-24岁）：
重要任务：重要通过学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索，完毕择业及初步就业。
(3)建立阶段（25-44岁）：
重要任务：获取一种合适工作领域，并寻求发展。这一阶段是大多数人职业生涯周期中关键部分。
(4)维持阶段（45-64岁）：
重要任务：这一长时间内开发新技能，维护已获得成就和社会地位，维持家庭和工作两者间友好关系，寻找接替人选。
(5)衰退阶段（65岁以上）：
重要任务：逐渐退出职业和结束职业，开发社会角色，减少权利和责任，适应退休后生活。
6.分阶段职业生涯管理：(1)初进组织阶段：

a.协助新员工精确认识自己，制定初步职业生涯发展规划

b.提供系统入职培训

c.为新员工提供职业征询和协助

d.协助员工寻找初期职业困境产生原因和处理措施
(2)职业生涯初期：

a.建立员工职业档案

b.建立主管和员工适时沟通制度和员工个人申报制度
(3)职业生涯中期：
a.用满足员工心理成就感方式替代晋升，实现鼓励效果

b.安排员工进行职务轮换

c.扩大既有工作内容

d.为员工提供接受正规教育机会
(4)职业生涯后期：

a.提供心理辅导

b.发挥余热，让老员工培育新员工

c.对于有特殊技能、奉献、企业又缺乏员工进行返聘

d.做好退休后计划和安排
7.职业生涯管理措施：(1)举行职业生涯讨论会：形式可以包括自我评估、环境评估、与成功人士交流也研讨、进行合适练习活动等。
制定职业生涯规划表：员工基本信息、学习培训状况、技能状况、工作经历、职业发展意愿、个人专长、个人长期、中期、短期职业发展目。
(2)编制职业生涯手册：包括职业生涯管理理论简介、组织构造图、 工作描述和工作阐明书、评估措施和评估工具、组织环境信息、外部环境信息、职业生涯规划措施和工具、案例分析与简介。
(3)开展职业生涯征询：组织外部专家；组织内部高层次、经验丰富成功人士；记录征询成果；建立征询档案。
第八章 培训与开发
1. 培训与开发含义：指企业通过多种方式使员工具有完毕目前或未来工作所需要知识、技能并变化他们工作态度，以改善员工在既有或未来职位上工作业绩，并最终实现企业整体绩效提高一种计划性或持续性活动。（有学者将培训和开发作为两个不一样概念来理解，我们认为培训和开发实质是同样，都要通过改善员工工作业绩来提高企业整体绩效，只是关注点不一样，一种更关注目前，而另一种更关注未来。）
2.培训与开发目：改善员工工作业绩并提高企业整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败主线性原则。
3.培训与开发意义：(1)培训与开发有助于改善企业绩效：
a.企业绩效是以员工个人绩效为前提和基础。
b.有效培训和开发可以提高员工知识、技能，改善他们态度。
c.有效培训和开发可以增进员工对企业战略、经营目、规章制度和工作原则等理解，提高他们工作积极性，改善个人工作业绩，进而改善企业绩效。
(2)培训与开发有助于增进企业竞争优势:
a.剧烈竞争中，企业要寻求生存和发展必须构建自己竞争优势。
b.通过培训与开发，可以使员工掌握新知识和技术，使企业拥有高素质人才队伍；同步还可以营造鼓励学习气氛，提高企业学习能力，增进企业竞争优势。
(3)培训与开发有助于提高员工满足感：
a.通过培训与开发，使员工感受到企业对自己重视和关怀。
b.对员工进行培训和开发，可以提高他们知识技能水平，而伴随知识技能水平提高，员工工作业绩可以得到提高，这有助于提高他们成就感和满足感。
(4)培训与开发有助于培训企业文化:
a.企业家们越来越认识到文化管理是企业管理重要一种部分。
b.良好企业文化对员工具有强大凝聚、规范、导向和鼓励作用。
c.企业文化是企业组员共有价值观念和道德准则，必须得到全体员工承认，这就需要不停地向员工进行宣传和教育。培训与开发就是其中非常有效一种手段。
4.培训与开发分类：(1)按照培训对象不一样，可以分为：
a.新员工培训：新员工培训指对刚刚进入企业员工进行培训。
b.在职工工培训：指已经在企业中工作员工进行培训。
在职工工培训又可以分为：基层员工培训、中层员工培训、高层员工培训。
对这三类员工培训要辨别看待，应当侧重不一样内容，采用不一样措施。
(2)按照培训形式不一样，可以分为在职培训和脱产培训：
a.在职培训指不离动工作岗位，在实际工作过程中接受培训。
b.脱产培训指员工离动工作岗位，专门接受培训。
这两种形式各有利弊，企业在实行过程中要根据实际状况来选择恰当形式。
(3)按照培训内容不一样，分为知识性培训、技能性培训和态度性培训：
a.知识性培训：指以业务知识为重要内容培训。
b.技能性培训：指以工作技术和工作能力为重要内容培训。
c.态度性培训：指以工作态度为重要内容培训。
这三类培训对于员工个人和企业绩效改善都具有非常重要意义。
5.培训需求分析：通过搜集组织及其组员既有绩效有关信息，确定既有绩效水平与应有绩效水平之间差距，从而深入找出组织及其组员在知识、技能和能力方面差距，为开展培训活动提供根据。
简而言之，培训需求分析就是用来确定培训与否必要过程。（重要）
6.培训需求3个层次：组织分析、任务分析和人员分析这三个层次，共同决定与否有必要进行培训。
(1)组织分析：从战略、资源考虑，哪些地方需要培训？实行培训环境和条件怎样？
(2)人员分析：员工是不想干，还是干不好？谁需要被培训？需要哪些培训？
(3)任务分析：为了有效地完毕工作必须做什么?
7.培训与开发重要措施：
(1)在职培训：学徒培训、辅导培训、工作实践体验（工作轮换、临时派遣）
(2)脱产培训：讲课发、讨论法、案例分析法、角色饰演法、工作模拟法、网络培训法、拓展训练、行动学习法
第九章 绩效管理
1.绩效管理含义：所谓绩效就是员工在工作过程中所体现出来与组织目有关，并且可以被评价工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作成果，工作能力和工作态度是指工作中行为。
2.绩效管理内容：(1)绩效计划：绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内绩效目、绩效过程和手段进行讨论并到达一致。
(2)绩效跟进：上级和员工通过沟通来防止和处理也许发生问题过程。
(3)绩效考核：一定考核主体借助一定考核措施来对员工工作业绩作出评价。
(4)绩效反馈：绩效周期结束后在上级和员工之间进行绩效面谈。
3.绩效管理目：(1)将员工努力与组织目联络在一起。通过提高员工个人绩效来提高企业整体绩效，从而实现组织战略目。
(2)对员工行为和绩效进行评估。以便适时给与对应奖励以鼓励员工，其评价成果是人力资源管理其他活动实行重要根据，这是绩效管理管理目。
(3)发现员工存在局限性，有针对性地改善和培训。从而提高员工素质，到达提高绩效目，这是绩效管理开发目。
4.绩效管理责任：绩效管理是企业所有管理者责任，绩效管理工作水平高下反应了企业管理水平高下。
5.绩效管理实行：
绩效管理是一种常常性工作，贯穿于管理者整个管理过程。
6.绩效管理和人力资源其他职能关系：
(1)与职位分析关系：职位分析是绩效管理基础，借助职位阐明书来设定绩效目，可以让绩效管理工作更有针对性。
(2)与人力资源规划关系：借助绩效管理系统，可以对员工目前知识和技能水平作出精确评价，可认为人力资源需求质量预测提供信息。
(3)与招聘录取关系：通过对员工绩效进行评价可以比较招聘渠道质量，实现优化，同步也是检测甄选录取系统效度一种有效手段；招聘录取质量高话，员工在实际工作中体现就会比很好，减轻管理承担。
(4)与培训开发关系：通过对员工绩效评价，可以发现培训“压力点”；同步培训也是改善员工绩效一种手段，有助于实现绩效管理目。
(5)与薪酬管理关系：将员工薪酬与绩效挂钩，可以产生很大鼓励作用，实现薪酬内外公平。
(6)与人员调配关系：通过对员工进行绩效考核，可以发现员工与否胜任既有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位互相匹配。同步还可以减少纠纷。
(7)与职业生涯规划关系：通过员工绩效优良，协助员工确定更个性化职业生涯。
(8)与员工关系管理关系：通过员工关系管理，建立起融洽气氛，有助于员工愈加努力地公国，进而有助于绩效提高。
7.绩效计划工具：(1)目管理(mbo)：目管理是以目为导向，以人为中心，以成果为原则，而使组织和个人获得最佳业绩现代管理措施。
(2)关键绩效指标（key performance indicators, KPI）：是衡量企业战略实行效果系统性关键指标。
(3)平衡计分卡(balance scorecard, BSC):财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。
8.绩效考核措施选择：(1)比较法：个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比例法。
(2)量表法：评级量表法、行为锚定评价法、行为观测量表法、混合原则测评法。
(3)描述法：根据记录事实不一样，可以分为：业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法。
9.绩效考核成果运用：(1)用于绩效改善：分析考核成果，诊断存在绩效问题，找出原因，制定改善计划。
(2)用于人力资源管理：对绩效考核成果进行分析，从而为人力资源管理其他职能实行提供指导和根据。
第十章 薪酬管理
1.薪酬含义：企业为承认员工工作和服务而支付给员工多种直接和间接经济收入。
员工薪酬一般由三个部分构成：
基本薪酬：企业根据员工所承担工作或所具有技能而支付给他们较为稳定经济收入。
可变薪酬：企业根据员工、部门或团体、企业自身绩效而支付给他们具有变动性质经济收入。
间接薪酬：给员工提供多种福利，包括：国家法定福利（五险一金）、企业自主福利。
2.酬劳体系构成（书本P349图）

3.薪酬管理含义：是指企业在经营战略和发展规划指导下，综合考虑内外部多种原因影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬构成和薪酬构造，明确员工所应得薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制过程。
4.影响薪酬管理重要原因：
(1)企业外部原因：国家法律法规与政策、物价水平、劳动力市场状况、其他企业薪酬状况
(2)企业内部原因：企业经营状况、企业发展阶段、企业财务状况
(3)员工个人原因：员工所处职位、员工绩效体现、员工工作年限
5.薪酬管理基本决策：(1)薪酬体系：薪酬体系指企业以什么为基础来确定薪酬。常用有：职位薪酬体系、能力薪酬体系。
（2）薪酬水平：企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬高下状况，反应了企业所支付薪酬外部竞争性与薪酬成本。
薪酬水平高：竞争力强，吸引力大，成本高
薪酬水平低：竞争力弱，吸引力小，成本低
确定薪酬水平时，可选择四种方略：
a.领先型方略：薪酬水平高于市场平均水平。
b.匹配型方略：薪酬水平与市场平均水平保持一致。
c.拖后型方略：薪酬水平明显低于市场平均水平。
d.混合型方略：不一样职位采用不一样方略。
(3) 薪酬构成：指在员工和企业总体薪酬中，不一样类型薪酬组合方式。即基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬三者所占比例。
a.基本薪酬：吸引、保留效果强，鼓励效果差。
b.可变薪酬：吸引、鼓励效果强，保留效果差。
c.间接薪酬：保留效果强，吸引、鼓励效果差。
(4) 薪酬构造：指企业内部薪酬等级数量、每一等级变动范围及不一样薪酬等级之间关系。
a.窄带构造：等级多，每一种等级薪酬区间较小。
b.宽带构造
6. 薪酬管理与人力资源管理其他职能关系：
(1)薪酬管理与职位分析关系：职位分析是基本薪酬实现内部公平性一种重要基础。职位阐明书是确定薪酬等级根据。
(2)薪酬管理与人力资源规划关系：重要体现再人力资源供需平衡方面，薪酬政策变动是变化内部人力资源供应重要手段。
(3)薪酬管理与招聘录取关系：较高薪酬水平有助于吸引大量应聘者，从而提高招聘效果。另首先，录取人员数量和构造是决定企业薪酬总额增长重要原因。
(4)薪酬管理与绩效管理关系：绩效管理是薪酬管理基础之一，鼓励薪酬实行需要对员工绩效做出精确评价。针对员工绩效体现予以不一样奖励薪酬，有助于增强鼓励效果，保证绩效管理约束性。
(5)薪酬管理与员工关系管理关系：薪酬引起劳动争议，有效薪酬管理可以减少劳动纠纷，建立友好劳动关系。此外，薪酬管理也有助于塑造良好企业文化和气氛。
7.绩效工资三种重要形式：(1)绩效调薪：根据员工绩效考核成对其基本薪酬进行调整。有升有降。
(2)绩效奖金：也称一次性奖金，是根据员工绩效考核成果给与一次性奖励，奖励方式与绩效调薪类似，只是对于绩效不良者不进行罚款。
绩效奖金与绩效调薪存在明显不一样：
a.绩效调薪是对基本薪酬调整，绩效奖金不会影响基本薪酬。
b.支付周期不一样。
c.绩效调薪幅度要受薪酬区间限制，而绩效奖金没有这一限制。
(3)特殊绩效承认计划：在个人或部门远远超过工作规定，体现出尤其努力，实现了优秀绩效或做出了重大奉献，组织额外予以一种奖励与承认。
类型多种多样：内部通告表扬、一次上万元现金。
8.群体鼓励薪酬重要有如下几种形式：(1)利润分享计划：对代表企业绩效某种指标（利润指标）进行衡量，以衡量成果为根据来对员工支付薪酬。
A.两个潜在优势：将员工薪酬和企业绩效联络在一起；利润分享计划所支付酬劳不计入基本薪酬。
B.利润分享计划三种实现形式：现金现付制、递延滚存制、混合制
(2)收益分享计划：企业提供一种与员工分享因生产率提高、成本节省和质量提高等而带来收益绩效奖励模式。
收益分享计划两种类型：斯坎伦计划；拉克计划。
(3)员工持股计划：让员工部分拥有企业股票或者股权。
a.现股计划：向员工赠送或发售企业股票。
b.期股计划：企业和员工约定，在未来某一时期员工要以一定价格购置一定数量企业股票。
c.期权计划：企业予以员工在未来某一时间以一定价格购置一定数量企业股票权利，员工到期可买，可不买。
9.福利定义：是企业以组织组员身份为根据，而不是以员工劳动状况为根据支付给员工间接薪酬。
10. 法定社会保险：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。
11. 福利管理发展趋势：(1)弹性福利：也叫自助式福利。分为附加型弹性福利、关键加选择型弹性福利、弹性支用帐户、福利“套餐”、选择型弹性福利。
(2)福利管理社会化：企业将自己福利委托给社会上专门机构进行管理。
(3)福利管理货币化：将福利折合成纸币，以货币形式发放。
第十一章 员工股关系管理
1. 员工关系概念：企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工、员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成权利和义务关系。
2. 改善员工关系意义：对企业盈利和长期发展具有重要意义。有助于增进员工身心健康发展。有助于增进员工对企业理解和信任。
3. 员工关系管理定义：企业采用多种管理手段和管理行为，来调整企业与员工、员工与员工之间互相联络，使之良性循环和发展，以实现组织目过程。
4. 员工关系管理内容：包括人际关系管理、劳动关系管理、沟通和交流、民主参与、企业文化和企业精神管理。
5. 劳动争议处理措施和程序:(1)劳动争议协商：双方当事人自行协商处理。
(2)劳动争议调解：企业内部劳动调解。
(3)劳动争议仲裁：仲裁委员会，裁决具有法律约束效力。
(4)劳动争议诉讼：人民法院，最终处理。
6. 离职：企业员工流出企业过程。
好处：对企业来说，可以保持企业活力，不背负过重人力资本，有助于企业挑选适合自己优秀人才。对劳动者而言，可以评估自己价值，选择更优秀企业，更好实现自己价值。
害处：增添了再处理员工离职问题时出现烦恼和不良影响也许性，为员工关系管理带来了新挑战。
7.离职率：在一定期期内，离职工工数量占员工总数比率。反应企业对员工吸引力、员工满意度、企业管理水平
8.离职分类：自愿离职；非自愿离职；自然离职：退休、工伤、死亡。
9.自愿离职管理：(1)分析原因：个人原因；组织原因；酬劳原因。
分析措施：离职人员访谈；员工主管座谈法；员工满意度调查；员工意见箱制度；倾听工会声音。
(2)查找组织层面原因：组织制度
(3)改善政策：
(4)效果评估：离职率与否减少；员工满意度与否提高；减少离职成本。
10. 裁员替代方案：冻结招聘；停发奖金；限制加班；工作分享；弹性工作日。
11. (1)压力：机体对多种内外界刺激原因作出适应性反应过程。

(2)压力过大不良影响：影响身体健康；工作倦怠。

(3)压力起来源：a.工作压力：如工作环境（包括工作场所物理环境和组织环境等），分派工作任务多寡、难易程度，工作所规定完毕时限长短，员工人际关系影响、工作新岗位变更。　
(2)家庭压力 ： 　　
(3)社会压力：包括社会宏观环境（如经济环境、行业状况、就业市场等）和员工身边微观环境影响。员工所处社会阶层地位高下、收入状况同样对其构成社会压力。如当员工自身收入状况与其他社会阶层相比，或者与其他同行业从业人员相比较低时，对他也可会产生压力。
12. 组织压力管理措施：(1)建立完整压力管理体系:
使员工职务与能力相对应；良好沟通机制；有效员工危机管理机制。
(2)加强过程管理：工作再设计；
加强培训；做好员工职业生涯规划。
(3)改善内外部环境：加强同事间支持和合作意识；增强上下级沟通；鼓励协助员工提高心理保健能力，提供压力管理信息、知识。
(4)关怀员工工作和生活： 建立征询机制，提供职业征询和心理征询；

举行娱乐活动；设置员工谈心时间；对特殊员工采用特殊措施：孩子看护、老人扶助。
第十二章 劳动关系
1.劳动关系层级构造：(1)个别劳动关系：狭义劳动关系。
(2)集体劳动关系：由工会为代表劳动者和雇主或雇主组织所构成社会关系。
(3)
社会劳动关系：整个社会层面劳动关系。一般指一种大产业或一种地区、一种国勤快蜜蜂有糖吃
家范围劳动关系。
社会劳动关系包括集体劳动关系包括个体劳动关系。
2. 劳动关系波及三方主体：雇主及雇主组织、雇员及工会、政府
3.劳动关系模型：安德森模型：（图）