跨文化人力资源管理概述.doc

跨文化人力资源管理概述
摘要：随着经济全球化的快速发展，越来越多的企业跨出国门投入到世界市场的竞争中，国际间企业的合作也越来越频繁，跨国企业应运而生。作为特殊环境下产物的跨国企业同样也具有管理的复杂性和多变性，管理过程中也会存在各种各样的冲突，文化差异是其最主要的冲突。
关键词：跨文化；人力资源管理；文化冲突；策略
一、 跨文化人力资源管理概念
跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
二、 跨文化人力资源管理的影响因素
跨文化人力资源管理是跨文化企业为了保持竞争优势，在人员选择与任用、工作分析、绩效考评与薪酬管理、劳资关系等方面，根据文化差异的特点进行合理控制和管理，在交叉文化的背景下，通过相互适应、调整、整合而塑造出本组织企业文化，以提高人力资源配置与适用效率的管理活动。跨文化人力资源管理是一项复杂的企业管理活动，影响跨文化人力资源管理的因素很多，比如语言、价值观、时间观念、合作观念、教育、法律、宗教、风俗习惯等。在此主要就价值观、宗教、劳动力成本三方面进行分析：
(一) 价值观：是个体或群体对理想事物的一种与众不同的明确或含蓄概念，它影响着人们对有效行为方式、手段和目的的选择，同时又受到各国文化与经济环境差异的影响。一般来说，美国人欣赏创新精神与成就，对于过于困难或比较容易的事并无多少兴趣；欧洲人特别注重权力和地位；日本人对提升、金钱和奋斗表现出浓厚的兴趣。而中国人受儒家思想的影响，和谐成为了我们价值观的核心。
(二)宗教：是文化的重要组成部分，它是支配着人们日常生活的外部力量在人们头脑中的幻想的反映。影响跨文化人力资源管理的最常见的因素是宗教禁忌。如犹太教和伊斯兰教禁食猪肉，印度教禁食牛肉，佛教徒不沾荤腥，伊斯兰教禁烟。宗教给文化加上了精神和道德规范，提供活动准则。跨文化人力资源管理要注意宗教在一个社会里的重要作用。在同一个跨国公司里，信仰不同宗教的雇员在宗教问题上具有潜在的矛盾。在这种情况下，跨文化人力资源管理应尽可能避免宗教矛盾，减少产生矛盾的机会。
(三)劳动力成本：是跨国公司经营的一项重要成本，由于跨国公司普遍存在跨文化差异的问题，因而跨国公司的人力资源管理成为了典型的跨文化人力资源管理。而劳动力成本的高与低可直接关系到公司的业绩，因而劳动力成本自然就成了跨文化人力资源管理的影响因素。当然劳动力成本是多方面的，包括薪金、法定工作时间、假期和健康医疗服务等。一般来说，根据劳动力成本的高低不同，跨国公司将采取不同的人力资源管理政策。在那些劳动力成本相对高的国家，公司的人力资源政策就会以提高员工的工作绩效为目标，尽量少聘请员工。公司会给予员工大量的培训，使员工尽可能地掌握更多更好的技能；在那些劳动力成本相对低的国家，公司宁可聘请更多的员工，也不会在提高员工绩效(例如技能培训)的措施上花费更多的金钱。因为极有可能培训的费用比聘请更多员工的费用还多得多。
三、 跨文化人力资源管理的方式
(一)文化“移植”
文化“移植”是一种单纯的“更换土壤”的思维方式，指简单地将一个地方的“树苗”移植到另一个地方的“土壤”上来。但文化是有生命的东西，它的生存需要适宜的“土壤”才行。如果单纯地只是把“土壤”更换，再有生命的东西也会因“水土不服”而枯萎。跨文化企业如果只是把带有母国文化式的管理方式直接运用于企业中，或者是简单地照搬东道国的管理模式，采取迎合东道国文化的管理方式，其跨文化人力资源管理是低效且容易失败的。要想进行成功而高效的跨文化人力资源管理，文化移植是必不可少的。
(二)文化“嫁接”
文化“嫁接”，是一种复杂的“更换品种”的思维方式，指科学地将一个地方的“树苗”有生命力的那部分嫁接到另一个地方的“土壤”中去，用“合成”的文化物质去滋养促进其生长发育的一种全新的、复杂的管理模式。跨文化企业若想在管理结构、管理职务、人事政策上完全超越国家和文化的界限既不可能，也不可取。跨文化企业真正需要的是借助于对跨文化差异的沟通及对跨文化管理的积极参与、实践，达到跨文化的真正融合，形成跨文化的和谐的经营管理模式。
四、 跨文化人力资源管理的特征
　　1.人员结构多元化
　　人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。
　　2.经营环境的复杂性
　　跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理、决策和执行方面取得共识。而跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望、经营观念、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。 　3.文化认同的过程性
　　跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。
　　4.管理难度增加
　　在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。
　　5.管理风险加大
　　劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。
　　另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。
五、 实施跨文化人力资源管理策略
对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
　　1.认识并协调文化差异
　　跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，首先理解自己的文化，这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的 “切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播或沟通渠道。
　　2.谨慎选择外派管理人员
　　跨文化管理要求管理人员不但要同不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的认识。根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。
　　这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。
　　3.实行管理本土化
　　跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感，还要聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动。
　　4.跨文化培训
　　跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。
　　国际化经营的企业如何进行培训有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。
结语：21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。
参考文献：
[1] 陈潇潇,《浅谈在华外资企业跨文化人力资源管理》，天水行政学院，学报2010 年第1 期（总第61 期）
[2]张胜荣，杨娜《跨文化企业人力资源管理研究》，山西师大学报(社
会科学版)研究生论文专刊，第38卷2011年9月
[3]庄菁,姜东青,《谈人力资源的跨文化管理——以西门子有限公司为例》，经营与管理
[4]王爱敏，陈磊跨，《文化人力资源管理与开发———基于经济全球化背景》  3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)