营销当中的管理思考.doc

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营销当中的管理思考
随着社会的进步，经济的发展，各大企业和公司，越来越重视企业的管理和营销，并且，日渐重视两者的结合，充分发挥其优势，为此，我们引出了营销管理这一概念。
营销管理是指为了实现企业或组织目标，建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系，而对设计项目的分析、规划、实施和控制。营销管理的实质，是需求管理， 即对需求的水平、时机和性质进行有效的调解。在营销管理实践中，企业通常需要预先设定一个预期的市场需求水平，然而，实际的市场需求水平可能与预期的市场需求水平并不一致。这就需要企业营销管理者针对不同的需求情况，采取不同的营销管理对策，进而有效地满足市场需求，确保企业目标的实现。
对于企业营销活动来说，终极目标就是产生长期利润，而产生利润的方式会有很多种，有战略和战术方面的、有品牌与产品方面的、还会有渠道与客户方面的，但这一些方式的产生、运作以及检审改进都离不开管理的过程，管理是统筹这些方法、方式的有效手段。
管理是实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。营销管理者在企业的经营活动中，不仅要面对市场复杂多变的竞争局面，还要保障企业价值根本的实现----从产品销售到投资回报，但是，由于营销管理的特殊性，如：市场复杂的变化、营销人员工作场所的不固定以及营销工作成绩不能即时、快速、有效地反映，都会增加的营销管理的难度，正因为如此，也使得营销管理成为很多企业最想却最难掌握的。
管理工作，看似简单，实则很难，里面包含了很多的知识和技巧。管理工作，当然也包括营销管理，也是一样，但管理工作往往是先易后难的，难的方面在于将企业优秀的、实用的、可复制与传播的方法与体系提炼出来，并加以完善与改进，而容易的方面则是将这些提炼出来的适合企业操作的方法、体系加以规范，并形成可操作的流程文本，并在日常工作中反复执行。
营销管理要管什么需求呢？这个问题涉及到企业的很多方面，企业强调团队合作，强调供应链， 因此各个环节的需求都要考虑到，这样的营销政策才是好政策。但在营销中，企业制定营销政策，要充分考虑营销政策推行的各个方面，其中主要是企业、消费者、经销商、终端、销售队伍，这五个方面。营销管理要满足企业的需求、满足消费者的需求、满足经销商的需求、满足终端的需求、满足销售队伍的需求，在不断满足需求的过程中企业得到了发展。
　1满足企业的需求
企业追求可持续发展，说白了就是可持续赚钱。企业可以短期不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的是赢利。所有的人员、资金、管理 等都是为企业实现可以持续赚钱的手段,同时企业。按照营销理论，企业要坚持“4C”原则，以消费者为中心。但实际上“以消费者为中心”是企业思考问题的方式，企业要按照自己的利益来行动。老板要把命运掌握在自己手上，要操控市场，要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。
市场孕育期，企业开发了创新产品。企业面临两个问题，一是要迅速完成资金的原始积累，另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法，怎么来钱，就怎么来，怎么出销量就怎么来。可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。
　　市场成长期，企业飞速发展，出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度，扩大市场份额，占领市场制高点。可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。
　　市场成熟期，在市场成熟期，企业需要延续产品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出，花样翻新的促销政策。
　　烽火猎聘顾问认为市场衰退期，企业要尽快回收投资，变现。
从中我们不难看出，满足企业在不同时期的不同需求是非常重要的。
2满足消费者的需求
　　中国的消费者是不成熟的，所以才容易被企业误导，策划人搞得概念满天飞，风光三、五年。真实的、理性的消费者需求是什么呢？消费者对好的产品质量有需求，消费者对合理的价格有需求，消费者对良好的售后服务有需求。消费者的需求对企业来说是最重要、最长久的，企业可以满足短期利益，忽略消费者需求，但消费者是用“脚”投票的，他们会选择离开。
　3满足经销商的需求
　　经销商的需求是经常变动的，但归根结底是三个方面。
　　经销商需求销量。如果你的产品是畅销产品，不愁卖。这个时候经销商可能只需要销量。因为他知道，你的货可以带动其他货走，这样他可以从其他货中赚钱。
　　经销商需求利润率。如果你的产品是新产品，这时经销商期望比较高的毛利。你的货可以走得慢，但是很赚钱，这样他也满意。
　　经销商需要稳定的下家。如果你的货物实在紧俏，零售店非有不可，你给经销商货，经销商就可以用这个产品建立渠道，维护自己渠道的忠诚。当然，如果你可以帮助他做管理、管理渠道、管理终端，这样你也满足了他的需求。
　　所以企业在制定营销政策时要知道经销商的需求是什么。经销商是要长远发展，还是要短期赢利。企业制定政策时候，要考虑到经销商的发展，而不是仅仅从企业 自己出发，也不是仅仅从消费者的角度出发。毕竟在有些行业，经销商是不可或缺的。经销商也有发展阶段，他在创业阶段需要你给他指点，需要你给他支持。当他的网络已经形成，管理基本规范时，他最需要的就是利润。不同发展阶段，他的需求是不同的。因此企业要针对经销商实际需要不断制定出符合经销商的销售政策、产品政策、促销政策。
4满足终端的需求
　　很多企业强调“终端为王”，终端也确实成了王。某些特殊地位的“超级终端”索取进场费、陈列费、店庆费等就不说了，十分恼火的是，有些中小终端---超市动不动就玩倒闭。做终端风险和成本都很大，到底企业做不做终端，怎么做终端？成了老板两难的选择。按照目前的渠道发展趋势，终端是不做也得做，做也得做，关键是怎么做。所以很多企业都有终端策略，制定区别于经销商的终端政策，满足终端的需求。
5满足销售队伍的需求
　　销售队伍是最容易被忽略的，因为是自己人，所以先满足外人的利益，如果有剩余就用来满足销售队伍的利益，这是很多老板的做法，既“宁予外寇，不予家奴”。表面上看销售队伍不是很重要，只要赚钱就会跟公司走。但一个销售代表的背叛可能导致一个地区业务的失控。朋友公司的一个销售代表，到了竞争对手那里，做分公司经理，把他以前的经理打得要请他吃饭。
　　任何营销政策，最终都靠销售队伍来贯彻，销售代表执行力度的大小，可能比政策本身的好坏更重要。这是个“打群架”的时代，营销竞争是靠团队的，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售队伍来满足。他们的需求有那些呢？无外乎生存和发展，销售队伍对合理的待遇有需求，对培训机会有需求，对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段，发掘销售队伍的需求，尽量来满足他们。
可是，如何才能解决“难”的问题呢？法无定法，不同的企业有不同的解决方法，作为一个管理者，我认为除了充分考量企业的实际情况之外，还要不停地思考并解决以下几个方面的问题：
一、企业的核心能力
思考这个问题并不仅限于企业的决策者，任何管理者都要不断地找寻企业、找寻工作的部门直至个人的核心能力。
对于企业来说，管理者应着眼于思考：企业最擅长做的是什么？企业发展到靠到的是什么？企业的资源状况如何？这上些问题是核心能力反映所在，是企业生存发展的基点，一个管理者对此若不了解透彻，是无法胜任管理工作的。
与此相对应的是企业的不足之处，或是企业最不擅长做的是什么？对于这个问题，正确的方法是扬长避短，企业与人一样。是有着不同的长处与短处，而一个人的价值体现不是看他的短处的弥补而是看他的长处的发挥，因此并不是每一个企业都需要时时在意并提升于“木桶效益”中的短板，因为，实际上木桶里有多少水的关键并不一定在于短木板的高度，而是在于获得水的方式与速度，所以，除非到了短木板快到阻碍木桶装水的地步，才对短木板进行增补，否则，便会浪费企业的资源，并削弱与损害企业的核心能力，而这种行为必须加以限制。
尺有所短,寸有所长！企业的发展就是一种的扬长的过程，就是尽量发挥企业的核心能力的过程！
二、关键业务
思考关键业务是因为管理工作的纷杂与繁多，在这样的工作环境下，管理者很容易出现顾此失彼、有所遗漏的现象，所以，思考关键业务并在工作过程中把握关键业务就显得很重要。
不同的管理者对关键业务的认识与把握不尽相同，我认为企业的关键业务指的是企业在运作过程中，维持企业核心能力的一种运作体系及运作模式，即使是一个以销售为核心能力的企业，他的关键业务不全是销售，也可能是支持销售的方面，特别是支持企业特色销售的关键之处——或渠道、或客户、或规范、或推广、或公关。
只有把握住了企业一个或多个关键业务，管理者才能在纷杂的企业运作中有条不紊地开展工作，才能有精力做好规划与管理工作。
三、组织结构
管理人员对于组织结构的思考的重心要放在于对于关键业务的支撑上，而那种大而广、广而全的组织形式不会适用于不同的企业，因为每个企业所处的行业，行业中的位置，企业的基础，企业的管理水平，企业人员的素质都是不一样的，盲目的生搬硬套其他企业的作法是不明智的。
企业的组织构建应基于企业核心能力与关键业务之上，并依此确定工作的内容，再根据工作内容确定岗位，如一个以服务为主的企业，它必须要在服务的范围内细化各个环节的工作职责，并安排比其他职位更多的人去从事这项工作。
四、考核
考核是一种激励与管理的手段。它的目的不外乎以下几种：将企业战略与员工的具体工作联系在一起；让每个员工承受应有的责任与压力。并使员工有效的工作；优化人力资源配置，奖优罚劣，选拔人才等。
如今的企业几乎等都采用不同的考核方法。可实行的结果却大都差强人意。因此。对于考核这种管理工具在管理实践中运作与总结的思考。对于管理者来说则显得比较重要。
实行考核却达不到目的的原因是多样的：有的是战略缺失、有的是管理体系与组织分工不明确、有的是考核方法出了问题、还有的是考核目的认识不全面。多数表现在为考核而考核。强差人意的达不到不仅发挥不了其应有的作用，还容易造成员工工作积极性下降，互相推委，严重的时候还会造成企业员工的人心背离。因此寻求一种适合于本企业的、合理的、公平的考核是企业高层管理在工作实践中必须思考与解决的重要的问题。
我个人认为，解决好企业的管理难问题，对于一个企业产品的销售，策略的制定，企业的发展前景，有着至关重要的作用，所以，我们一定要把集中精力解决企业的管理问题，更好地发展企业。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆