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工程项目风险管理分析

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第1章 绪 论
1.1选题背景和意义
在当今信息社会和知识经济之中，人们创造财富和社会福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。而项目的开发与实施过程是一个复杂的、创新的、一次性的并涉及到许多关系与变数的过程，是一个存在着很大不确定性的过程，从而使得这个过程中会出现各种各样的风险。如果不能有效地管理、控制这些风险，就会给项目带来各种不同程度的损失。可以说，项目管理中最重要的任务就是对不确定性和风险性事件和问题的处理。
就建设工程项目来说，与其它行业相比，建设工程项目由于投资大，工期长，在建设过程中不可预见的因素较多。工程建设投资方会不可避免的面临着各种风险，从最初的项目投资评价到项目建成并投入使用，通常是一个复杂的过程，其中包括耗时较长的设计和建造过程。这一过程涉及到大量不同专业人员的参与，并涉及对一系列既相互独立又相互联系的活动的协调。此外，这一复杂过程还受到大量外界及不可控制因素的影响。如果不加防范，就会影响工程建设的顺利进行。建设企业在进行工程项目风险管理时采取何种形式的组织结构，采取何种风险管理模式，在风险管理的过程中如何识别风险、分析风险、应对风险、控制风险和监督风险才能使投资企业更好的管理风险、驾驭风险，对于建设工程项目风险管理的研究显得尤为重要。
当前，我国风险管理（包括建设工程项目风险管理）研究还处于初级阶段。这也导致对于建设工程项目的风险分析与管理还很不完善。这也说明建设工程项目风险管理研究需要进一步加强。
1.2国内外发展
作为人类历史发展长河中始终存在的一种客观现象，风险无时不在，无处不在。由于人的有限理性，项目活动主体对风险往往不能进行有效的控制，各类事故时有发生，这些事故引起人们对风险的重视，也逐步深化了人们对风险的认识。风险管理问题，最早起源于第一次世界大战后的德国，1931年美国管理协会首先倡导风险管理，到20世纪50年代，风险管理受到了欧美各国的普遍重视和广泛应用，逐步形成了项目风险管理这一新兴的交叉学科。20世纪80年代以来，随着高新技术的快速发展，世界经济的全球化，人们对项目风险管理的认识越来越深刻，实践越来越深入。1986年，美国项目管理协会（PMI）建立了项目管理体系（PMBOK），将项目风险管理列入项目管理的九大知识领域中。
在我国，随着改革开放的不断深化和社会主义市场经济体制的逐步建立，项目管理环境发生了根本性变化，项目风险管理水平显著提高，项目管理模式的应用越来越广泛，项目招投标制、项目业主责任制和风险投资机制的逐步推行，都要求各项目组织加强自身的风险管理。目前，我国已经在风险管理方面开展了卓有成效的工作，由中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）发起并组织开展了中国项目管理知识体系研究，由于2001年5月推出了《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》，2006年10月正式出版了《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK）,2008年9月又出版了修订版，每个版本都对项目风险管理进行了详细的规范，明确了项目风险管理的框架结构。

第2章 工程项目管理中的风险管理
2.1风险
2.1.1风险的含义
风险（Risk）在项目管理中是一个重要的概念，在几十年风险管理研究的历史中，人们总是希望给其一个完备的定义，但到目前还没有得到完全统一的定义。
·美国风险管理专家C·Arther Williams，Jr Rocjard M Heoms将风险定义为：给定情况下的可能结果的差异性。
·国内一些风险管理学者认为：风险是给定条件下，特定时间内发生的不良后果的可能性。
·在一般的保险理论中，将风险定义为：风险是对被保险人的权益产生不利影响的意外事故发生的可能性。
上述几种风险的定义可以概指为下列两个方面：
1、风险是活动或事件发生的潜在可能性；
2、风险是一种消极的不良的后果。
2.1.2风险的属性
风险具有下列属性：
1、风险的不确定性。风险事件的发生及其后果都具有不确定性。表现在：风险事件是否发生，何时发生，发生之后会造成什么样的后果等均是不确定的。
2、风险的相对性。风险总是相对于事件的主体而言的。同样的不确定事件对不同的主体有不同的影响。人们对于风险事件都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人、时间而异。
3、风险的可变性。在一定条件下任何事物总是会发展变化的。风险事件也不例外，当引起风险的因素发生变化时，必然会导致风险的变化。风险的可变性表现在：
（1）风险性质的变化；
（2）风险后果的变化；
（3）出现了新的风险或风险因素已经消除。
2.1.3风险的分类
从不同角度，根据不同标准，可将风险分成不同的类型。
1、按风险后果划分。可将其分为：
（1）纯粹风险（Pure Risk）。这类风险只会造成损失，而不会带来机会或收益。纯粹风险带来的是绝对损失，如自然灾害，一旦发生，将会造成重大损失，甚至人员伤亡，不会带来额外的收益。
（2）投机风险（Speculative Risk）。这类风险可能带来机会，获得利益；但又可能隐含威胁，造成损失。
2、按风险来源划分。可将其分为：
（1）自然风险（Natural Risk）。由于自然力的作用，造成财产毁损，或人员伤亡的风险属于自然风险。如，水利工程施工过程中，因发生超标准洪水或地震，造成的工程破坏、材料及器材损失。
（2）人为风险（Personal Risk）。由于人的活动而带来的风险是人为风险。人为风险又可以分为行为风险、经济风险、技术风险、政治风险和组织风险等。
3、按事件主体的承受能力划分。可将风险分为：
（1）可接受风险（Acceptable Risk）。一般指法人或自然人在分析自身承受能力，财产状况的基础上，确认能够接受最大损失的限度。风险低于这一限度的风险称为可接受风险。
（2）不可接受风险（Unacceptable Risk）。一般是指法人或自然人在分析自身承受能力、财务状况基础上，确认已超过或大大超过所能承担的最大损失额，这种风险就称为不可接受风险。
4、按风险的对象划分。可将风险分为：
（1）财产风险（Property Risk）。这是指财产所遭受的损害、破坏或贬值的风险。如设备、正在建设中的工程等，因自然灾害而遭到的损失。
（2）人身风险（Life Risk）。这里指由于疾病、伤残、死亡所引起的风险。
（3）责任风险（Liability Risk）。这是指由于法人或自然人的行为违背了法律、合同或道义上的规定，给他人造成财产损失或人身伤害。
5、按风险对工程项目目标的影响划分。可将风险分为：
（1）工期风险，即造成工程的局部（工程的活动、分项工程）或整个工程的工期延长，不能按计划正常移交后续工程施工或按时交付使用；
（2）费用风险，其包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、投资回收期延长或无法回收；
（3）质量风险，其包括：材料、工艺、工程不能通过验收、工程试生产不合格、工程质量经过评价未达到要求。
2.2风险管理的基本过程
风险管理过程包括风险规划、风险识别、风险评价、风险处理和风险监控几个阶段：
如图2.1所示：

风险管理
风险规划
风险评估
风险处理
风险辨识
风险分析
风险监控

图2.1 风险管理的基本过程与体系结构
1、风险规划
风险规划，指决定如何着手进行风险管理活动的过程。风险规划确定一套完整全面有机配合、协调一致的策略和方法并将风险其形成文件的过程，这套策略和方法用于识别和跟踪风险区；拟定风险缓解方案；进行持续的风险评估，从而确定风险变化情况并配置充足的资源。在进行风险规划时，主要考虑的因素有：风险管理策略、预定义角色和指责、各项风险容忍度、工作分解结构、风险管理指标体系。
规划开始时，我们要制定风险管理策略并形成文件。早期的工作是：确定目的和目标；明确具体区域的职责；明确需要补充的技术专业，规定评估过程和需要考虑的区域；规定选择处理方案的程序；规定评级图；确定报告和文档需求，规定报告要求和监控衡量标准。如有可能，还要明确如何评价潜在资源的能力。
风险规划过程的运行机制是为风险管理过程提供方法、技巧、工具或其他手段、定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库。其中，定量的目标表示了量化的目标；应对策略有助于确定应对风险的可选择方式；选择标准指在风险规划过程中制定策略；风险数据库包含历史风险信息和风险行动计划等。
风险管理计划在风险规划中起控制作用。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用到项目之中。该文件详细的说明风险识别、风险评估、风险处理和风险监控的所有方面。风险管理计划还要说明项目整体评价的风险的基准是什么，应当使用什么样的方法以及如何参照这些风险评价基准对项目整体进行评价。
2、风险识别
风险识别是风险管理的第一步，即识别实施过程中可能遇到（面临的、潜在的）的所有风险源和风险因素，对它们的特性进行判断、归类，并鉴定风险性质。风险识别的目的是减少的结构不确定性。亦即发现引起风险的主要因素，并对其影响后果做出定性的估计。该步骤需要明确两个问题：明确风险来自何方（确定风险源），并对风险事项进行分类；对风险源进行初步量化。
风险的识别是风险管理的基础，应是一项持续性、反复作业的过程和工作。因为风险具有可变性、不确定性，任何条件和环境的变化都可能会改变原有风险的性质并产生新的风险。对风险的识别不仅要通过感性认识和经验进行判断，更重要的是必须依靠对各种客观统计资料和风险记录进行分析、归纳和整理，从而发现各种风险的特征及规律。常用的风险识别方法有：专家调查法（头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、问卷调查法）、情景分析法、故障树分析法等。
3、风险分析和评价
风险分析和评价是在对风险进行识别的基础上，对识别出的风险采用定性分析和定量分析相结合的方法，估计风险发生的概率、风险范围、风险严重程度大小、变化幅度、分布情况、持续时间和频度，从而找到影响安全的主要风险源和关键风险因素，确定风险区域、风险排序和可接受的风险基准。在分析和评价风险时，既要考虑风险所致损失的大小，又要考虑风险发生的概率，由此衡量风险的严重性。
风险分析和评价的目的是将各种数据转化成可为决策者提供决策支持的信息，进而对各风险事件后果进行评价，并确定其严重程度排序。在确定风险评价准则和风险决策准则后，可从决策角度评定风险的影响，计算出风险对决策准则影响的度量，由此确定可否接受风险，或者选择控制风险的方法，降低或转移风险。在分析和评价风险损失的严重性时应注意风险损失的相对性，即在分析和评估风险损失时，不仅要正确估计损失的绝对量，而且要估计组织对可能发生的损失的承受力。在确定损失严重性的过程中，必须考虑每一风险事件和所有风险事件可能产生的所有类型的损失及其对主体的综合影响，既要考虑直接损失、有形损失，也要考虑间接损失、无形损失。风险影响与损失发生的时间、持续时间、频度密切相关，这些因素对安全生产的影响至关重要。
4、风险处理
风险处理就是对风险提出处置意见和办法。通过对风险识别、估计和评价，把风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，就可得出发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定的危险等级，从而决定采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。有效处理风险，可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面提出多种策略。
5、风险监控
风险监控就是通过对风险识别、估计、评价、处理全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标。监控风险实际上是监控生产活动的进展和环境，即情况的变化，其目的是：核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险控制计划，获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。在风险监控过程中，及时发现那些新出现的以及预先制定的策略或措施不见效或性质随着时间的推延而发生变化的风险，然后及时反馈，并根据对生产活动的影响程度，重新进行风险识别、估计、评价和处理，同时还应对每一风险事件制定成败标准和判据。
风险监控还没有一套公认的技术可供使用，由于风险具有复杂性、变动性、突发性、超前性等特点，风险监控应该围绕风险的基本问题，制定科学的风险监控标准，采用系统的管理方法，建立有效的风险预警系统，做好应急计划，实施高效的风险监控。
风险监控应是一个连续的过程，它的任务是根据整个（风险）管理过程规定的衡量标准，全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风险处理活动有无不正常之处，哪些风险正在成为实际问题，掌握了这些情况，管理部门就有充裕的时间采取纠正措施。同时，建立一套管理指标体系，使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的风险信息，是进行风险监控的关键。
2.3工程项目风险管理
2.3.1工程项目风险管理概念
工程项目风险管理是指项目主体通过风险识别、风险估计和风险评价等来分析工程项目的风险，并以此为基础，使用多种方法和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事件造成的不利后果的全过程的总称。
2.3.2工程项目管理的重点
工程项目风险管理贯穿在工程项目的整个寿命周期，而且是一个连续不断的过程，但也有其重点。
1、从时间上看，下列时间工程项目风险要特别引起关注。
（1）工程项目进展过程中出现未曾预料的新情况时；
（2）工程项目有一些特别的目标必须实现时，例如道路工程一定要在九月底通车；
（3）工程项目进展出现转折点，或提出变更时。
2、项目无论大与小、简单与复杂都均可对其进行风险分析和风险管理，但是下面一些类型的项目或活动特别应该进行风险分析和风险管理：
（1）创新或使用新技术的工程项目；
（2）投资数额大的工程项目；
（3）实行边设计、边施工、边科研的工程项目；
（4）打断目前生产经营，对目前收入影响特别大的工程项目；
（5）涉及到敏感问题（环境、搬迁）的工程项目；
（6）受到法律、法规、安全等方面严格要求的工程项目；
（7）具有重要政治、经济和社会意义，财务影响很大的工程项目；
（8）签署不平常协议（法律、保险或合同）的工程项目。
3、对于工程建设项目，在下述阶段进行风险分析和风险管理可以获得特别好的效果。
（1）可行性研究阶段。这一阶段，项目变动的灵活性最大。这时若做出减少项目风险的变更，代价小，而且有助于选择项目的最优方案。
（2）审批阶段。此时项目业主可以通过风险分析了解项目可能会遇到的风险，并检查是否采取了所有可能的步骤来减少和管理这些风险。在定量风险分析之后，项目业主还能够知道有多大的可能性实现项目的各种目标，例如费用、时间和功能。
（3）招标投标阶段。承包商可以通过风险分析明确承包中的所有风险，有助于确定应付风险的预备费数额，或者核查自己受到风险威胁的程度。
（4）招标后。这时，项目业主通过风险分析可以查明承包商是否已经认识到项目可能会遇到的风险，是否能够按照合同要求如期完成项目。
（5）项目实施期间。定期作风险分析、切实地进行风险管理可增加项目按照预算和进度计划完成的可能性。
2.3.3工程项目管理的特点
1、工程项目风险管理尽管有一些通用的方法，如概率分析方法、模拟方法、专家咨询法等。但要研究具体项目的风险，就必须与该项目的特点相联系，例如：
（1）该项目复杂性、系统性、规模、新颖性、工艺的成熟程度等。
（2）项目的类型，项目所在领域。不同领域的项目有不同的风险，有不同的风险的规律性、行业性特点。例如计算机开发项目与建筑工程项目就有截然不同的风险。
（3）项目所处的地域，如国度、环境条件。
2、风险管理需要大量地占有信息、了解情况，要对项目系统及系统的环境有十分深入的了解，并进行预测，所以不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的。
3、虽然人们通过全面风险管理，在很大程度上已经将过去凭直觉、凭经验的管理上升到理性的全过程的管理，但风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去工程的经历、对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程度。在整个风险管理过程中，人的因素影响很大。、所以风险管理中要注重对专家经验和教训的调查分析，这不仅包括他们对风险范围，规律的认识，而且包括他们对风险的处理方法、工作程序和思维方式。并在此基础上将分析成果系统化、信息化、知识化，用于对新项目的决策支持。
4、风险管理在项目管理中属于一种高层次的综合性管理工作。它涉及企业管理和项目管理的各个阶段和各个方面，涉及项目管理的各个子系统。所以它必须与合同管理、成本管理、工期管理、质量管理联成一体。
5、风险管理的目的并不是消灭风险，在工程项目中大多数风险是不可能由项目管理者消灭或排除的，而是有准备地、理性地实施项目，尽可能地减少风险的损失和利用风险因素有利的一面。
第3章 工程项目风险识别分析
3.1项目风险识别定义
项目风险识别是项目风险管理的基础和重要组成部分，项目风险识别是对存在于项目中的各类风险源或不确定性因素，按其产生的背景、表现特征和预期后果进行界定和识别，对项目风险因素进行科学分类。
3.2工程项目风险识别过程
识别风险的过程包括对所有可能的风险事件来源和结果进行客观的调查分析，最后形成项目风险清单，具体可将其分为5个环节，如图3.1：
不确定性分析

确定各种风险事件和可能的结果
建立风险源清单

风险分类

建立项目风险清单

图3.1 工程项目风险识别过程图
1、工程项目不确定性分析
影响工程项目的因素很多，其许多是不确定的。风险管理首先是要对这些不确定因素进行分析，识别其中有哪些不确定因素会使工程项目发生风险，分析潜在损失的类型或危险的类型。
2、建立初步风险源清单
在项目不确定性分析的基础上，将不确定因素及其可能引发的损失类型或危险性类型列入清单，作为进一步分析的基础。对每一种风险来源均要作文字说明。说明中一般要包括：
(1)风险事件的可能后果；
(2)风险发生时间的估计；
(3)风险事件预期发生次数的估计。
3、确定各种风险事件和潜在结果
根据风险源清单中各风险源，推测可能发生的风险事件，以及相应风险事件可能出现的损失。
对风险进行分类的目的在于：一方面是为加深对风险的认识和理解；另一方面是为了进一步识别风险的性质，从而有助于制定风险管理的目标和措施。
4、建立工程项目风险清单
按工程项目风险的大小或轻重缓急，将风险事件列成清单，不仅给人们展示出工程项目面临总体风险的情况，而且能把全体项目管理人员统一起来，使各人不仅考虑到自己管理范围内所面临的风险，而且也使他了解到其他管理人员所面临的风险以及风险之间的联系和可能的连锁反应。工程项目风险清单的编制一般应在风险分类分组的基础上进行，并对风险事件的来源、发生时间、发生的后果和预期发生的次数作出说明。
3.3工程项目风险识别的技术与工具
1、 检查表
检查表是管理中用来记录和整理数据的常用工具。用它进行风险识别是，将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检查核对，用来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。检查表中所列都是历史上类似项目曾发生过的风险，是项目风险管理经验的结晶，对项目管理人员具有开阔思路/启发联想/抛砖引玉的作用。一个成熟的项目公司或项目组织要掌握丰富的风险识别检查表工具。检查表可以包含多种内容，如：
（1）成功或失败的原因
（2）项目产品或服务的说明书
（3）项目组成员的机能。
（4）项目可用的资源。
2、流程图
流程图又是一种项目风险识别时常用的工具。流程图可以帮助项目识别人员分析和了解项目风险所处的具体项目缓解/项目各个环节之间存在的风险以及项目风险的起因和影响。通过对项目流程的分析，可以发现和识别项目风险可能发生在项目的哪个环节或哪个地方，以及项目流程中各个环节对风险影响的大小。
项目流程图是用于给出一个项目的工作流程，项目各个不同部分之间的相互关系等信息的图表。项目流程图包括：项目系统流程图/项目实施流程图/项目作业流程图等多种形式。绘制项目流程图的步骤：
（1）确定工作过程的起点（输入）和终点（输出）。
（2）确定工作过程经历的所有步骤和判断。
（3）按顺序连接成流程图。
流程图用来描述项目工作标准流程，它与网络图的不同之处在于：流程图的特色是判断点，而网络图不能出现闭环和判断点；流程图用来描述工作的逻辑步骤，而网络图用来排定项目工作时间。
3.4工程项目风险应对
3.4.1项目风险应对概述
风险应对的含义：风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。通过对项目风险识别、估计和评价，把项目风险管理发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，就可以得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定项目的危险等级，从而决定采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。
风险应对的依据:风险应对的主要依据有
1、风险管理计划.
2、风险排序。将风险按其可能性、对项目目标的影响程度、缓急程度分级排序，说明要抓住的机会和要应付的威胁。
3、风险认知。对可放弃的机会和可接受风险的认知。组织的认知度会影响风险应对计划。
4、风险主体。项目利益相关者中可以作为风险应对主体的名单。风险主题应参与制定风险应对的计划。
5、一般风险应对。许多风险可能是由某一个共同原因造成的，这种情况下为利用一种应对方案和两个或更多项目风险提供了机会。
3.4.2项目风险应对过程
作为项目风险管理的一个有机组成部分，项目于风险应对也是一种系统过程活动。我们可以从内部和外部两种是叫来看待风险应对过程：外部视角详细说明过程控制、输入、输出和机制;内部视角详细说明用机制将输入转变为输出的过程活动。

图3.2 风险过程应对图
3.4.3项目风险应对策略和措施
工程项目风险控制包括所有为避免或减少风险发生的可能性以及潜在损失而采取的各种措施。一般控制风险的策略和措施有：减轻、预防、转移、回避、自留和后备措施6种。
1、减轻风险
减轻风险的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。具体目标是什么，则在很大程度上要看风险是已知的，可预测的，还是不可预测的。
对已知的风险，项目管理者可在很大程度上加以控制。例如，若已发现工程进度出现了滞后的风险，则可以通过压缩关键线路上活动的时间，改变活动的逻辑关系等措施来减轻工程项目的风险。
可预测或不可预测的风险是项目管理人员难以控制的风险，直接动用项目资源一般难以收到好的效果，必须进行深入细致的调查研究，减少其不确定性和潜在损失。
2、预防风险
工程项目风险预防通常采用有形和无形的手段。
有形的风险预防手段。在有形手段中，常以工程措施为主。如，在修山区高速公路时，为防止公路两侧高边坡的滑坡，可以采用锚固技术固定可能松动滑移的山体。有形的风险预防手段有多种多样的形式，如：
（1）防止风险因素出现，即在工程活动开始之前就采取一定的措施，减少风险因素。
（2）减少已存在的风险因素。如在施工现场，当用电的施工机械增多时，因电而引起的安全事故势必会增加，此时，可采取措施，加强电气设备管理和做好设备外壳接地等，减少因电而引起的安全事故。
（3）将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离。风险事件发生时，造成财产毁损和人员伤亡是因为人、财、物同一时间处于破坏力作用范围之内。因此，可以把人、财、物与风险源在空间上实行隔离，在时间上错开，可达到减少损失和伤亡的目的。
无形的预防手段。其分教育法和程序法：
（1）教育法。工程项目实践表明，工程项目风险因素有一大类是由于工程项目管理者和其他人员的行为不当而引发的。因此，要减轻与不当行为有关的风险，就必须对有关人员进行风险和风险管理的教育，主要内容包括：资金、合同、质量、安全等方面的法律、法规、规程规范、工程标准、安全技能等方面的教育。
（2）程序法，即是指用规范化、制度化的方式从事工程项目活动，减少不必要的损失。工程项目活动许多是有规律的，若规律被打破，有时也会给工程项目带来损失，如工程建设的基本建设程序要求是先设计后施工，若设计还没有完成就仓促上马施工，势必会出现设计变更增多、设计缺陷泛滥等问题。
3、转移风险
转移风险的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同等手段，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到第三方身上。
实施转移风险策略应注意到：
（1）必须让承担风险者得到相应的回报；
（2）对于具体的风险，谁最具有管理能力就转移给谁。
分包，即承包人将其所包工程的一部分向其他承包商发包。分包有时能起到较好的转移风险的作用。如，某一承包人，在某堤防加固工程投标中一举中标，而该标包括的内容有：护坡、堤身加高宽和堤防渗灌浆。而对于该承包人而言，在防渗灌浆施工方面并不善长，对工程施工的质量和成本控制有较大的风险。若该承包人将防渗灌浆施工分包给有经验的施工队伍，对其也可能不存在任何风险。
保险与担保。保险是转移风险最常用的一种方法。项目管理者只要向保险公司交纳一定数额的保险费，当风险事件发生后，就能获得保险公司的补偿，从而将风险转移给保险公司。在国际工程中不但项目业主自己为工程建设项目施工中的风险向保险公司投保，而且还要求承包商也向保险公司投保。除了保险，也常用担保转移风险。所谓担保，指为他人的债务、违约或失误负间接责任的一种承诺。在工程项目管理上常是指银行、保险公司或其它非银行金融机构为项目风险负间接责任的一种承诺。
4、回避风险
回避风险（Avoidance Risk）是指当工程项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如承包商通过风险评价后发现投某一标中标的可能性较小，且即使中标，也存在亏损的风险。此时，其就应该放弃投该标，以回避亏本的经济风险。
5、自留风险
有些时候项目管理者可以把风险事件的不利后果自愿接受下来，即为自留风险。自愿接受风险，又有主动和被动之分。在风险管理计划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时，马上执行应急计划，这是主动接受。如在水电工程施工导流设计中，对可能出现的超标准洪水一般有对策措施，当这种超标准洪水出现时，采取相应措施就能消除风险。被动接受风险是指当风险事件造成的后果不大，不会影响大局时，项目管理者列了一笔费用，以应付之。如对材料涨价的风险，一般项目上均准备有一笔费用来对付。
6、后备措施
有些风险要求事先制定后备措施。一旦实际进展情况与计划不同，就动用后备措施。后备措施常包括：
（1）预算应急费。其是一笔事先准备好的资金，用于补偿差错、疏漏及其它不确定性对工程项目费用估计精确性的影响。
（2）技术后备措施。其是专门为应付工程项目的技术风险而预先准备好的时间或一笔资金。准备好的时间主要是为应付技术风险造成的进度拖延；准备好的一笔资金主要是为对付技术风险提供的费用支持。
3.4.4项目风险应对技巧
项目风险的复杂性和变动性，对风险应对提出了更高要求。与描述处理具体风险的方法相比，风险应对更需要创造性和协作。应对风险时，应反复使用这两个基本组成部分。
1、创造性，创造性是源于原创想法的发明，既要求项目管理人员必须有创新的思维模式。
2、协作，协作是“两个或更多有互补型技术的个人互相作用达成共识，这一认识是他们以前从未有过或可能想得到的。”

第4章 工程项目风险管理方法的实际运用
4.1 项目背景
河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所，承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。
河北省某研究所是省直科研单位，现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发。
4.2 项目概况
4.2.1项目介绍
该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。
计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。
4.2.2开发队伍的风险
开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。
4.2.3技术风险
数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。
4.2.4客户相关风险
用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。
4.2.5项目按时完成的风险
另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。
4.3实际的风险管理状况
凭借公司在以往的经验，在此软件项目的整个生命周期中，任何阶段都有可能有风险存在，WBS是完整表示项目，且伴随整个项目生命周期的项目要素，所以以WBS为基础进行风险管理，既可以方便地识别，标识相应的风险来源，又方便和项日其他工作一起，统一管理。
在软件项目中，各阶段主要工作简述如下：
启动阶段：进行项目预研，以确定项目是否立项，并对项目的范围进行比较清晰的定义；
计划编制阶段：进行初步的需求分析，详细定义项目的范围，并对项目涉及的所有相关活动，做尽可能细的详细计划；
执行阶段：详细分析需求，保证软件开发生命周期各阶段中不同需求的来源是可追溯，并按需求进行设计、编码、测试，以确定软件产品达到计划给定的范围和标准，并做相应的部署测试；
控制阶段：该阶段贯穿计划和执行两个阶段，主要进行各种控制T作，如需求变更、进度、费用控制等；
收尾阶段：项目的收尾工作，主要是安装和维护；
在软件开发生命周期的四个主要阶段中，通过研究不同阶段侧重点不同的阶段目标以及衡量不同阶段目标的标准，在软件开发的各个阶段中，即需求分析阶段、软件设计阶段、编码阶段和测试阶段，我们可以发现存在于各阶段中的风险项。并由项目经理在启动、计划、执行、控制、结束五个阶段予以控制。
4.3.1需求分析阶段
1、风险识别
表4.1需求阶段识别的主要风险
阶段目标衡量标准
出现的风险
文字描述的清楚度
错误的理解，开发错误的软件
需求分析的完整性
系统设计困难、实现系统与顾客的需求不一致、测试困难
需求文档的易理解性
系统设计困难、实现系统与顾客的需求不一致、测试困难、理解错误
需求的稳定性
系统不稳定、编码困难、无法及时作出反应、花费时间长、增加成本
2、风险分析
表4.2需求阶段风险定性分析
风险项
概率
对本阶段目标的影响力
对其他阶段目标的影响力
对软件开发的综合影响力
错误理解需求分析高
高
高
高
很高
开发不符合客户需求
一般
高
高
很高
系统设计困难
一般
一般
高
高
对需求的变动无法作出
一般
高
一般
一般
无法在规定的时间内完成
高
一般
高
高
3、风险应对
表4.3需求阶段风险解决方案
出现的风险项
解决方案
错误理解需求分析
准确规范文字的表达模式，必要时召开会议向全体开发组成员介绍需求的详细情况，和客户保持会晤，采用增量开发模式，先开发一个基本的可运行版本，有利于和客户交流。
下游阶段工作无从下手
对需求文档采用统一格式，另外，人员之间私人关系往往比较重要，该项目组经常进行活动，以培养成员之间良好的私人关系。
开发不符合客户需求的软件
往往是需求分析不完备引起的，可以每周和客户保持会晤，尽可能的细化需求，以使需求完备。如果是由对需求的错误理解引起的，解决方法参考上条
需求的经常性变更引起的系统不稳定、编码困难、无法及时作出反应、花费时间长、增加成本
计划安排时预先留有余地，另外，对项目开发过程中的需求变更严格控制，主要依靠一个需求变更系统进行控制，任何可能影响进度的需求变更都需要经项目经理认可，经理和客户协商后最终决定变更是否被接受或是延迟到下一版本。
无法在规定的时间内完成工作
计划安排时预先留有余地，严格按照日程安排完成工作，任何可能影响进度的需求变更都需要经项目经理认可方被引用，采用增量开发模式，万一项目无法按时完成，先交付一个代替版本给客户使用，而不至于没有任何东西交付。
4.3.2设计阶段
.1、风险识别
表4.4设计阶段识别的主要风险
阶段目标衡量标准
出现的风险
设计报告文字清楚程度
错误理解设计，产生错误软件
设计完整性
工作无从下手，功能无法满足需求，编码时间长
设计结构清楚
模块结构中出现错误
设计复杂性
难度高、更多的关注细节、时间长、对编码人员要求高
优秀的设计模式
增加设计难度、降低设计效率
2、风险分析
表4.5设计阶段风险定性分析
风险项
概率
对本阶段目标的影响力
对其他阶段目标的影响力
对软件开发的综合影响力
错误理解设计
高
高
高
很高
开发不符合客户需求的软件
一般
低
高
高
下游阶段工作无从下手
低
低
高
一般
错误的设计结构
一般
高
高
很高
设计复杂
一般
高
高
很高
无法在规定的时间内完成工作
低
低
高
高
.3、风险应对
表4.6设计阶段风险解决方案
风险项
解决方案
错误理解设计
准确规范文字表达形式，使用统一的文档格式，对设计文档的描绘方式进行详细的规定，尤其对函数接口，采用一种易理解的类似pascal的伪代码形式进行描述，确保不同技术背景的编码人员都能做出准确的理解。
开发不符合客户需求的软件
准确规范和具体的文字表达模式，要求设计文档尽可能的详细，同时，按项目模块分为多少个小组，各模块的详细设计人员往往但任各小组组长，可以随时和编码人进行沟通。
下游阶段工作无从下手
准确规范、具体的文字表达模式，不同难易程度的标准文字索引，设计文档尽可能描述详尽，同时，按项目模块分为多少个小组，各模块的详细设计人员往往但任各小组组长，可以随时和编码人进行沟通。
错误的设计结构
尽可能选用技术水平高、经验丰富的人员但任设计任务，由于公司鼓励人员在各部门之间流动，有利于集中各部门技术高手来解决项目中的困难。
设计复杂
与其他开发人员沟通，必要时进行内部培训，采用增量开发模式，划分模块进行，逐个解决困难。
无法在规定的时间内完成工作
设计安排时预先留有余地，严格按照日程安排完成任务，尽可能选用技术水平高、经验丰富的人员但任设计任务，采用增量开发模式，交付替代版本，同时保证各小组之间的开发工作。
4.4实施效果与总结分析
4.4.1实施效果
此项目开发的目标是为了向审计公司提供辅助审计