集体化管理体系.doc
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1、凯恩集体化管理体系附件3:集团化管理和U型、M型、H型管理模式一、集团化管理的困惑九十年代以来,我国冒出了许多大公司,纷纷设立了众多的集团和集团,这些集团的成立有些的确是为了规模效益的需要,有些则是为了赶时髦或者为了获取一些政策优惠。许多民营公司为了拼凑成一个集团,往往是树没长大就分枝。由于众所周知的“宁为鸡头,不为牛尾”的观念因素,一些初成规模的民营公司很难游说到别的公司的加盟,于是旗下只是聚集着自身裂变的几个儿孙组成了一个集团,把不到一个亿的资产提成几份,然后互相参股注册几家有限责任公司或全资公司,这样一个集团就成立了。据说某市只需3000万资产就可设立一个集团。我们这里所说的大公司是相对
2、而言的,暂不去跟一些世界级大公司去相比。我们也撇开一些非正常因素而成立的集团,假设这些集团的设立都是合理的。这样就提出大公司的管理问题。欧美的大公司由于有着悠久的历史,有着丰富的久经沙场的、熟谙大公司运营和管理的职业经理,故大公司的管理已有着很成熟和规范的模式和运营程序。而我国的大公司是一个新事物,特别缺少理论指导。在许多关于集团化管理的论著中,似乎除了核心层、紧密层、松散层或者“几个统一,几条纽带”之类以外就没有更多可供指导的东西了。于是本该是不存在争论的东西却往往困惑着我们的集团化大公司。诸如“总部是管得太多了或管得太少了,”“此事是该总部管还是归子公司管?”“子公司是独立法人,总部有无权
3、力干预子公司?”“总部有无权力对子公司发文?”“子公司有无权力自己招聘人员?”“子公司的投资需不需要总部批准?”等等问题往往扰得总裁、总经理们不得安宁,这些问题似乎在所有集团化大公司都存在,不管是国有的或民营的。即使是没有集团化的大公司也同样存在这些问题,比如总公司与各业务部或分公司之间的关系解决问题。于是我们要提出这样的问题:如何选择一种最佳的、适合集团的管理模式?集团(或总部)与下属子公司的管理关系和边界如何拟定?如何既能充足发挥下属公司的积极性和发明性又能有效地控制和约束下属公司经营者的行为?笔者试图对当前困惑公司界的这些重大问题提出一种可供探索的解答和思绪,提供一个可供借鉴的参考模式。
4、核心问题是如何界定母公司和子公司(或事业单位)的管理关系和边界?如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点?我们把这些问题归结为管理模式的选择和运营机制的设计。前一阵子,“现代公司制度”成了公司界和理论界一个时髦的词语,提出了“产权明晰、政企分开、权责分明、管理科学”的提法。前三者对于市场经济国家的公司来说只但是是一种基本的前提条件。而对于刚从传统的计划经济体制下走出来的中国公司来说,前三者就成了“现代公司制度”的自身了,理论界对此花笔墨也最多。然而,由于中国理论界的天生缺陷,对于大公司最关心的,也应当是现代公司制度的核心问题“管理科学”却被忽视了,纵观众多的关于“现代公司制度”的书刊、文章大多
5、是在所谓“产权明晰、政企分开”等问题上打转转,而即使触及一点“管理科学”,也只但是是传统的“产、供、销、人、财、物”等一套,而对于当今大公司应如何选择一种好的内部组织结构和运营机制等方面理论界似乎找不到感觉,而公司界也很难指望得到关于公司管理模式设计的理论指导。对于有关前三者的现代公司制度边界问题已得到基本解决的部分国有公司和民营公司来说,“管理科学”问题就显得愈为迫切了。为了解开集团化管理的困惑,构建中国大公司的时钟机制,我们提出了最适应中国走多元化之路大公司的改善的M型管理模式。二、U型、M型、H型管理模式我们在提出构建大公司的管理模式时,以科斯的“厂商理论”和“市场权力”为前提。美国学者
6、威廉姆森根据前人的实践,在钱德勒的考证基础上把公司内部的组织型态分为三类,即U型(单元结构)、H型(控股结构)、M型(多元结构)三种基本类型。U型结构一般称为职能性组织,它是一种高度集权的结构,多运用于业务(产品)比较单一的中、小型公司。H型结构是一种多元化经营的控股公司结构。其下属子公司彼此业务互不相干,产品结构属无关产品型,在经营上有较大的独立性。而公司总部并无明确的总体发展方向和战略,其资源配置重要取决于子公司在财务上的表现。这种经营方式类同于投资机构的基金管理。由于H型结构的公司缺少明确的发展、经营战略和其松散的内部结构,在竞争日益剧烈的市场环境中不能显示出其长期效益和整体活力,加上各
7、种投资基金、资产管理业务的兴起,七十年代后它在大型公司的主导地位已逐渐为M型结构所取代。M型结构是U型和H型两种结构发展、演变的产物。它是一种分权与集权相结合、更强调整体效益的大型公司结构。M型结构由三个互相关联的层次组成。由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的平常管理,又不同于H型结构那样基本上是一个空壳子。它的主职能是:一、战略规划;二、交易协调。第二层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中计划部是公司战略研究的执行部门,它应向总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案,指导子公司根据母公司的整体战略制订其中、长期规划和年度的业务发展计划并负
8、责审批及实行监控、考核。M型结构的财务是中央控制的,财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排,在此结构下子公司的财务只是一个核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务,互相依存又互相独立的子公司。每个子公司事实上是一个U型结构。公司的内部资源配置和交易协调不单纯以各个子公司的财务业绩出发,更重要的是要体现公司的战略重点和整体优化。在公司总部眼里其下属的子公司本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位,而不是完整意义上的利润中心,更不是投资中心,更不是该子公司自身利益的代表。M型结构集权限度较高、突出整体优化,具有较强的战略研究、实行功能和内部交易协调能力。它已
9、成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司特别是相关多元化经营大公司科层制的主流形式。在M型管理模式下,母公司的基本功能是“战略规划”和“交易协调”,其核心思想是强调发挥整体的规模效益。但细忖,这样所述的M型管理模式似乎总缺少一个灵魂,即缺少一个使M型管理模式的“战略规划”和“交易协调”最佳运营的灵魂。假如M型管理模式下母公司冷冰冰地进行战略规划和交易协调,子公司和事业单位被动地执行母公司的战略规划,被迫地接受母公司的交易协调,那么这样的M型管理模式在运营中就存在一种磨擦和反作用力,使M型管理模式的运营不能达成最佳状态。上述由威廉姆斯提出的M型管理模式似乎只强调了制度化框架的刚性管理,缺少人本管理
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