第二章--招聘与配置(简答题).docx

键入文字人力资源管理师（二级）（第三版）简答题第二章 招聘与配置一、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则1、员工素质测评的基本原理（1）个体差异原理、（2）工作差异原理（3）人岗匹配原理2、员工素质测评的类型（1）选拔性测评（2）开发性测评（3）诊断性测评（4）考核性测评选拔性素质测评是指以选拔优秀员工为目的的测评，其特点：（1）强调测评的区分功能（2）测评标准刚性强（3）测评过程强调客观性（4）测评指标具有灵活性（5）结果体现为分数或等级诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，其特点：（1）测评内容或者十分精细或十分全面（2）结果不公开（3）有较强的系统性考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插于选拔性测评中，其特点：（1）概括性（2）结果要求有较高的信度与效度3、员工素质测评的主要原则（1）客观测评与主观测评相结合；（2）定性测评与定量测评相结合；（3）静态测评与动态测评相结合；（4）素质测评与绩效测评相结合；（5）分项测评与综合测评相结合。静态测评：心理测验、问卷、考试动态测评：评价中心、面试、观察二、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系1、员工素质测评标准体系的要素：标准、标度、标记2、测评标准体系的构成：横向结构和纵向结构 A、横向结构：结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素结构性要素：包括身体素质和心理素质行为环境要素：包括工作性质和组织背景工作性质：工作难度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位组织背景：人际关系、群体素质、领导因素、组织状况工作绩效要素：工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群体威信、人才培养B、纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标3、测评指标设计的原则：（1）与测评对象同质的原则（2）可测性原则（3）普遍性原则（4）独立性原则（5）完备性原则（6）结构性原则三、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法1、品德测评：（1）FRC品德测评法（2）问卷法（3）投射技术FRC是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法问卷法：卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷投射技术特点：（1）测评目的的隐蔽性（2）内容的非结构性与开放性（3）反应的自由性2、知识测评六层次：记忆、理解、应用、分析、综合、评价我国测评专家提出知识测评的三个层次：记忆、理解、应用3、能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力一般能力：指智力，包括个别智力测验和团体能力测验特殊能力：文书能力、操作能力、机械能力四、简述构建测评标准体系以及素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤1、员工素质测评的量化技术：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化一次量化与二次量化；一次量化是对素质测评对象进行的直接的定量刻画，具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义，因而也称之为实质量化；二次量化的对象是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征，先进行间接的定量刻画，再定量刻画的量化形式类别量化与模糊量化；类别量化把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，再给每个类别赋予不同的数字。模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程序分别赋值。顺序量化是根据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象一一赋予相应的顺序数值；等距量化是两个测评对象间赋值的差异相同；比例量化是两具测评对象间赋值对倍数关系；当当量量化。当量量化是先选择一个中介变量，把诸如不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。2、测评标准体系构建的步骤（1）明确测评的客体与目的（2）确定测评的项目或参考因素（3）确定素质测评标准体系的结构（4）筛选与表述测评指标（5）确定测评指标权重（6）规定测评指标的计量方法（7）试测或完善素质测评标准体系3、员工素质测评的具体实施步骤准备阶段：（1）、收集必要的资料；（2）、组织强有力的测评小组；（3）、测评方案的制定。实施阶段（1）、测评前的动员；（2）、测评时间和环境的选择；（3）、测评操作程序测评结果调整：（1）、引起测评结果误差的原因（测评指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足）（2）、测评结果处理的常用分析方法；（3）、测评数据处理。综合分析测评结果从哪些方面：（1）、测评结果的描述；（2）、员工分类；（3）、测评结果分析方法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。）4、测评人员的条件：（1）坚持原则，公正不偏（2）有主见，善于独立思考（3）有一定的测评工作经验（4）有一定的文化水平（5）有事业心，不怕得罪人（6）作风正派，办事公道（7）了解被测评对象5、测评方案：（1）确定被测评对象范围和测评目的（2）设计和审查员工素质能力测评指标与参照标准（3）编制或修订员工素质测评的参照标准（4）选择合理的测评方法6、测评指导语的内容：（1）员工素质测评的目的（2）强调测评与测验考试的不同（3）填表前的准备工作和填表要求（4）举例说明填写要求（5）测评结果保密与处理，测评结果反馈7、营销经理选拔性素质测评内容：战略管理能力、团队管理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节与秩序8、各测评内容的测评要素（1）战略管理能力的测评要素：战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力（2）团队管理能力的测评要素：沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激励下属、绩效导向（3）自我意识的测评要素：正直、心胸开阔、敬业、自律、自信（4）领导技能的测评要素：领导动机、影响力、展示能力、授权（5）分析式思考的测评要素：系统思维、概括力、判断能力（6）自我管理能力的测评要素：内省、应变能力、时间管理、创新（7）成就需求的测评要素：成就导向、坚韧性（8）市场意识：市场拓展能力、市场导向（9）关注细节与秩序：关注细节、关注秩序五、简述应聘笔试的概念、种类、笔试设计与应用的程序，应聘笔试试题的设计方法1、应聘笔试：采用笔试测验的方法对应聘人员进行初次选拔的活动过程2、笔试又称纸笔测试，或纸笔测试法，从广义上说，它是以书面形式测量、考核应试者的知识水平、分析力、判断力、想象力、记忆力以及文字表达、逻辑推理等能力素质的一种重要工具，从狭义上看，笔试主要是指对应试者知识水平的测量和检验。它是由主考部门根据工作岗位的需要，事先拟定好笔试试题，让应试者以书面形式作答，从而对应试者的基础知识、专业知识、管理知识、技术知识、生产知识、以及其他专业知识水平的差异程度进行检测评判的一种测试工具。3、笔试的优点：（1）可以同时对大批应聘 进行测试，成本相对较低，费时少，效率高（2）笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强（3）试卷评判也比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一（4）应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平（5）涵盖范围广泛，测试内容呈多样化，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试（6）可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。笔试的缺点：（1）无法考察应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力（2）可能出现“高分低能”现象，可能使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合应聘者进入下一个阶段的测试（3）一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段获得高分（4）不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平4、笔试从内容上看，分为：技术性笔试和非技术性笔试技术性笔试主要针对技术、研发型岗位人员设计的，非技术性笔试针对应聘者的知识水平、能力素质的通用形式5、岗位知识测验的内容：基础知识测验、专业知识测验、外语考试6、笔试设计及应用的基本步骤（1）成立考务小组（2）制订笔试计划（3）设计笔试试题（4）监控笔试过程（5）笔试阅卷评分（6）笔试结果运用笔试计划的内容：（1）笔试的目的和科目确定，试题的设计、试卷的审定、印制与保管（2）笔试的组织与安排（3）笔试试卷的装订、收存及阅卷的组织与管理（4）笔试的经费预算与效果预测7、为了保证笔试试题的针对性与科学性，必须加强哪几个方面的建设（1）建立笔试命题的研究团队（2）针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析（3）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题（4）实施专家试卷整合与审核制度命题研究团队主要由哪些人员构成？（1）各个专业、学科长期从事教学、科研工作的专家学者（2）长期从事人员选拔考试组织工作，具有丰富组织出题、考试经验的实际工作者（3）具有相应知识水平和实践经验的应聘者8、建立规范细化的阅卷制度，包括（1）制定详细准确的评分标准和答案（2）根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式（3）对笔试试卷结果进行二次或三次审核9、试卷分析报告的撰写（1）进行试卷信度、效度、难度、区分度的分析（2）进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况（3）根据选拔的城要，进行应聘者个人的试卷分析10、笔试结果深层次的开发与应用（1）改进选拔录用方式（将逐轮淘汰式和比例合分法结合起来，深层次开发应聘者笔试测验所体现的岗位能力素质，并通过专家领导集体讨论与审核加以确定，不以分数为唯一的界限，从而为选拔具有岗位胜任能力的应聘者提供更大的空间）（2）多种手段密切结合（将笔试结果同面试结果结合起来，借助笔试的分析报告和面试情况分析进行具体能力的匹配与一致性的验证；将笔试分析结果同考核与背景调查结合起来）11、知识测验的题型设计可以采用以下两类题型进行设计。（1）客观题：答案是唯一的、封闭的。试题就某一个知识点要求应聘者做出精确的回答，试卷或是给出了每道题的固定答案，或是让应聘者补充完整唯一的内容，回答有偏差就不能得分。客观性的试题有明确的参照答案，不需要批阅人主观的判断，而且，批阅起来也很方便，可以大大提高批阅的效率。采用计算机批阅客观题的形式，节省了很多批阅时间。设计客观试题时，可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多种形式。（2）主观题主观题的答案往往是开放性、非唯一的，给应聘者很大的自由度，能够看出应聘者的综合能力和思维深度。题目的判断由批阅人结合答案参考要点和自己的主观经验给分，因此会受到批阅人的个人认识、判断力的影响。设计客观题时，可以采用简答题、论述题、作文题、案例分析题、方案设计题等多种形式12、客观题的优点：A题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广；B评分依据唯一的答案，评判更科学、客观；C方便采用电脑阅卷等闲工具，大大提高了效率。但客观题也有一定的局限性：A编写试卷的难度大，B不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试；C容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案，降低了考试的信度；D 考试的耗比费较大，组织一次考试需要耗费大量的人力、物力和时间。13、主观题的优点：试题的内容综合度高；具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有利于考查知识的运用能力、深层次的认识思维能力；主观试题命题量少，题干比较简单。但主观题也有一定的局限性：测试的内容范围有局限性，分数占的比重大，考生一道题目的得失对结果的影响偏大主观题没有统一的答案，容易受到批阅人自身的知识及其专业水平，以及评判标准等主客观因素的制约和影响批阅主要靠人工完成，效率比较低，不能用现代化的评分手段替代。六、说明面试的内涵、类型、发展趋势及基本程序，常见问题与实施技巧1、内涵：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈，相互观察，相互沟通的过程。2、面试的特点：（1）以谈话和观察为主要工具（2）面试是一个双向沟通的过程（3）面试具有明确的目的性（4）面试是按照预先设计的程序进行的（5）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的3、面试的类型：（1）根据面试的标准化程度分为结构化面试和非结构化面试；（2）根据面试实施的方法分为单独面试和小组面试；（3）根据面试的进程分为一次性面试和分阶段面试；（4）根据面试题目的内容分为情景性面试和经验性面试。4、面试的发展趋势：（1）、面试形式丰富多样；（2）、结构化面试成为面试的主流；（3）、提问的弹性化；（4）、面试测评的内容不断扩展；（5）、面试考官的专业化（6）面试的理论和方法不断发展5、面试的基本程序：（1）面试的准备阶段A、制定面试指南；B、准备面试问题；C、评估方式确定；D、培训面试考官。（2）面试的实施阶段A、关系建立阶段；B、导入阶段；C、核心阶段；D、确认阶段；E、结束阶段。（3）面试的总结阶段A、综合面试结果；B、面试结果的反馈；C、面试结果的存档。面试指南的内容：（1）面试团队的姐建（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序（4）面试提问技巧（5）面试评分办法面试实施的各阶段的任务，采取的面试题目的类型有何不同？（1）关系建立阶段：在这一阶段面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围为下一步面试沟通做好准备。本阶段常用的是一些封闭性的问题，如“路上堵车吗？”“今天天气不错，是吧？”（2）导入阶段：这一阶段面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步面试做准备。本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，如“介绍一下你的工作经历。”（3）核心阶段：在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。本阶段采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。（4）确认阶段：在这一阶段面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题。如：“刚才我们已经讨论了具体的实例，你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的？”（5）结束阶段：在面试结束之前面试考官完成了所有预计的提问之后应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问是否还有什么事项需要加以补充，如果对某一对象是否录用有分歧意见，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时整理好面试记录。本阶段常用的问题有行为性和开放性问题，如：“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个刁钻的客户的？”6、面试中的常见问题（1）、面试目的不明确；（2）、面试标准不具体；（3）、面试缺乏系统性；（4）、面试问题设计不合理；（5）、面试考官的偏见。面试考官都有哪些偏见（1）第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料（如笔试、个工人简历等）中得到的印象对应聘者作出评价。（2）对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。（3）晕轮效应：就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。（4）与我相似心理。在面试时，当应聘者谈及自己的经历，正好与面试考官是相似的，于是面试考官就马上产生一种相见恨晚的好感，这种好感就会成为决策的心理偏差。（5）录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。7、面试的实施技巧：（1）、充分准备；（2）、灵活提问；（3）、多听少说；（4）、善于提取要点；（5）、进行阶段性总结；（6）、排除各种干扰；（7）、不要带有个人偏见；（8）、在倾听时注意思考；（9）、注意肢体语言沟通。8、员工招聘时应注意的问题（1）简历并不能代表本人（2）工作经历比学历更重要（3）不要忽视求职者的个性特征（4）让应聘者更多地了解组织（5）给应聘者更多的表现机会（6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者（7）关注特殊员工（8）慎重做决定（9）面试考官要注意自身的形象七、简述结构化面试的实施程序和开发方法1、结构化面试的题目类型为以下七种类型：（1）背景性问题，即关于应聘者的个人背景，家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣，家庭的一般情况，在什么企业工作过等。（2）知识性问题，即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度等（3）思维性问题，这类问题旨在考察应聘者的理解，分析，辨别、综合、评价和推断的能力，如“你认为什么是一个人成功的标准？“你怎么看待大学教师在外兼职的问题？”（4）经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题。（5）情境性问题，这类问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做，如“假如你是公司的人事部经理，你会怎么做？”“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎样处理？“等（6）压力性问题，这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如：“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”，“你怎么连这么简单的问题都不懂？”等（7）.行为性问题，这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特征。例如“请你讲述一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。当时这个项目有什么样的要求 ？“你是怎样完成项目的目标的？”等。2、行为描述面试的概念行为描述面试简称BD(Behavior Description)面试，是一种特殊的结构化面试，它与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。行为描述面试的实质：（1）用过去的行为预测未来的行为。（2）识别关键性的工作要求。（3）探测日行为样本。行为描述面试的假设前提（1）一个人过去的行为最能预示其未来的行为（2）说和做是截然不同的两码事。行为描述面试的要素：面试考官应把握住四个关键的要素：（1）情境（S），即应聘者经历过的特定工作情境或任务。（2）目标（T）即应聘者在这情境当中所要达到的目标。（3）行动（A）即应聘者为达到该目标所采取的行动。（4）结果（R）包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。3、基于选拔性素质模型的结构化面试的实施程序A、构建选拔性素质模型；（1）、组建测评小组（2）、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本（3）、对测验样本进行人格测验，总结出各个被测人员的素质特征（4）、对测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表（5）、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。B、设计结构化面试提纲；（1）、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一素质是一个测评指标（2）、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷（3）、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性或不行重新设计（4）、编写结构化面试大纲C、制定评分标准及等级评分表；D、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；（1）、要求考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及背景信息（2）、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，客观记录各种反应，把握应聘者的特征（3）、要求面试考官掌握相关的测评技术，技巧、把握面试方向，不让应聘者偏离测评指标，有效控制局面。（4）、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。E、结构化面试及评分；F、决策。参照模型指标等级得分情况，对比岗位和侯选人的素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人岗位组织”匹配决策。结构化面试的开发方法：（1）、测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；（2）、结构化面试问题的设计；（3）、评分标准的设计。八、简述群体决策方法1、概念：是指在招聘的最后阶段组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法2、群体决策法的特点：（1）决策人员的来源广泛，使得企业能从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求（2）决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性（3）运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策人的科学性与有效性3、群体决策法的步骤：（1）、建立招聘团队；（2）、实施招聘测试；（3）、作出聘用决策。十、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点1、评价中心的概念：从多角度对个体行为进行的标准化评估。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断。然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。2、评价中心的作用：（1）用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工（2）用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据（3）用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。3、无领导小组讨论的概念：无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的问题解决方案，评价者通过被评价人的语言行为的观察评价其领导能力、沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等。无领导小组的类型：（1）、根据讨论的主题有无情境性讨论和情境性讨论，情境性讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是某公司的高级管理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题，或是解决公司的资金调配问题等； 无情境性讨论针对一个开放式的问题来进行，如“好的管理者应具备哪些素质”“在企业管理者应该更重公平还是更重效率？”（2）.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解，既可以以局中人的身份进行主管分析，也可从旁做客观的评论，具有一定的灵活性。指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色，例如让他们分别担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的身份参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论，并达成小组的一致意见。4、无领导小组讨论的优缺点优点（1）、具有生动的人际互动效应；（2）、能在被评价者之间产生互动；（3）、讨论过程真实，易于客观评价；（4）、被评价者难以掩饰自己的特点；（5）、测评效率高。缺点：（1）、题目质量影响测评的质量；（2）、对评价者和测评标准的要求较高；（3）、应聘者表现易受同组其他成员影响；（4）、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。5、简述无领导小组讨论的操作流程。A、前期准备（1）编制讨论题目；（2）设计评分表；（3）编制计时表；（4）对考官的培训；（5）选定场地；（6）确定讨论小组。B、具体实施阶段（1）宣读指导语；（2）讨论阶段。C、评价与总结：6、设计无领导小组讨论的评分表的注意事项：（1）、应从岗位分析中提取特定的评价指标（2）、评价指标不能太多、太复杂，10个以内（3）、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值7、无领导小组讨论测评者的观察要点：（1）发言内容（2）发言形式和特点（3）发言的影响8、在无领导小组讨论过程中，考官应该着重评估被测评者的哪些表现：（1）参与程度；（2）影响力；（3）决策程序；（4）任务完成情况；（5）团队氛围和成员共鸣感十一、无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程。1、类型：（1）开放式问题；（2）两难式问题；（3）排序选择型问题；（4）资源争夺型题目；（5）实际操作型题目。2、设计原则：（1）联系工作内容；（2）难度适中；（3）具有一定的冲突性。3、无领导小组讨论题目设计的流程：（1）选择题目类型（2）编写初稿（团队合作；广泛收集资料）（3）、进行试题复查（4）聘请专家审查（5）组织进行试测（6）反馈、修改、完善。聘请专家审查环节中，专家人选：心理学家、测评专家，企业部门主管聘请专家审查的内容：（1）题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力（2）如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否均衡（3）题目是否需要继续修改、完善。 十二、人力资源优化配置的概念、意义和员工个体素质的构成1、人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力问题。2、人力资源配置的划分：（1）按配置方式：空间和时间（2）按配置性质：数量和质量（3）从配置成分：总量和结构（4）从配置范围：个体和整体3、人力资源配置的意义：（1）不仅是人力资源管理的起点，也是整个人力资源管理的归宿，其最终目标是实现员工与岗位的配置，不断提升组织的整体效能（2）人力资源配置效益的高低不仅直接影响到人力资源自身的开发的程度也影响到其他经济资源的合理利用的程度，进而影响到企业各类资源整体配置的效益。3、员工个体素质的构成：年龄、性别、体质、性格、智力、品德十三、员工整体素质结构分析和企业各类人员比例关系分析的方法1、人力资源整体结构分为：年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构、生理心理素质结构；年龄结构要建立老中青比例合理的综合体；性别结构男女员工的构成方式和比例关系；知识结构指不同文化和专业知识水平（高中低）呈上尖下宽的宝塔形颁布；专业结构指不同类型专业技能的员工的构成方式和比例关系；生理心理素质结构指不同体质、性格、气质、兴趣、爱好、品德的员工的构成方式和比例关系2、企业各类人员比例关系：（1）生产人员和非生产人员的比例关系（2）生产人员内部的各种比例关系（3）企业男女两性员工的比例关系（4）技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系从发达国家来看，非生产人员（技术、研发、管理、营销、信息、公共关系等类人员比重逐步扩大的原因分析：（1）随着市场竞争的加剧，要求企业迅速降低成本，而人工成本又增加很快促使企业主尽量采用全自动化的设备或是实行计算机控制，用加工中心，机械手或机器人替代人力（2）科学技术的迅速发展，先进设备的广泛应用，剧烈的市场竞争、企业内部条件和外部环境的变化，导致企业的技术研发、经营管理等高级专业人才的比重迅速提高。（3）从总的发展趋势上看，企业由劳动密集型向资本或技术密集型，乃至向高新技术型、高附加值型的改变已成定局，传统的生产工人概念发生变化，由“蓝领”转换为 “灰领” “粉领” “白领”“银领”或“金领”。生产企业内部的各种比例关系有三种：（1）合理安排基本工与辅助工的比例关系（2）合理安排各工种、岗位之间的比例关系（3）合理安排不同专业技能水平员工的比例关系技术与管理人员及内部各类人员的比例关系：（1）技术人员与管理人员的比例关系（2）技术人员内部各专业人员的比例关系（3）管理人员内部的比例关系其他的比例关系：（1）中青年、老年员工的比例关系（2）从事后勤保障的服务人员与企业全员的比例关系。十四、简述人力资源个体与整体优化配置及配置效率分析的方法1、人力资源优化配置的主要手段和方法：劳动定额定员、工作岗位分析与设计、员工素质测评、构建胜任特征模型等专门技术。2、劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。包括工时定额、产量定额、看管定额、服务定额。当员工不能完成定额时，可采取什么办法？（1）通过技能训练，提高该工序员工的操作水平（2）进行人员调整，指派具有更高一级操作技能水平员工承担本工序岗位的工作（3）分解工序操作程序，进行必要调整或改进（4）改进生产工具，提高生产设备转速（5）如有必要，也可以对整体生产流程进行再设计，优化生产节点或关键工序，修订工序工时定额等等3、企业定员：又称人员编制，劳动定员。它是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员配置法包括：（1）按劳动效率定员：是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。（2）按设备定员：是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。（3）按岗位定员：是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。（4）按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员：主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。4、岗位分析配置法：它是对各类岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。步骤（1）、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并做出必要的总结和概括。（2）、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。（3）、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。劳动定额配置法、企业定员配置法与岗位分析配置法三者之间相互补充、相辅相成，工作岗位分析的方法，从员工个体素质上规定了组织中各类人员任职条件和配备标准而劳动定额与劳动定员配置法，不仅在素质上，还在数量和结构上提出了组织中各类岗位人员的配备标准，成为企业招人、选人、用人、育人、管人和留人的主要依据，从而有利于促进企业人力资源优化配置的实现。5、企业人力资源配置效率采用生产率等多种统计指标进行衡量、分析、评价生产率的测定指标，（1）按照构成，分为：单要素生产率、多要素生产率和全要素生产率（2）按照实际投入的资源不同，分为：劳动生产率、资本生产率、设备生产率、材料生产率、能源生产率、直接变动成本生产率和总成本生产率（3）按照对比的基础不同，分类静态和动态生产率6、劳动生产率作为企业生产率测定的基本指标，是研究企业人力资源配置状况的基本依据之一（1）按照劳动生产率成果表现的形式不同，分为：实物劳产率和产值劳产率（2）按照时间单位的不同，分为：工时劳产率、工日劳产率、月劳产率、年劳产率（3）按照员工范围不同，分为生产工人劳产率、全员劳产率