诺基亚如何进行文化管理.doc

诺基亚如何进行文化管理诺基亚的价值观记者：你是4月1号就任诺基亚中国总裁的？能谈谈你上任的一些情况吗？何庆源：诺基亚把中国放在一个非常重要的地位，诺基亚全球市场里面有三个我们叫战略市场，战略国家，一个是美国，一个是巴西、一个是中国。中国一直在非常高的位置上，我们公司在中国的投资一直非常大。对于我的任职，是诺基亚公司执行董事会决定的，不是个人的行为，可能他们认为作为一个华人，在中国的市场有十几年的经验了，所以诺基亚也希望利用我对中国市场的认识跟政府的认识能够加深诺基亚公司和政府和公众之间的沟通。记者：应该是你在这方面具备了优势所以请你出任中国区总裁吧！何庆源：这可能是其中一个原因，我相信在过去几年里面，诺基亚公司也是以文化来治理我们公司的管理方法，很重要的一点是我个人各方面的性格、管理方式和诺基亚本身的文化非常接近，这也是一个很重要的一部分。一个公司往往在决定聘用这个人的时候，并不是完全看这个人在专业水平里有什么特长，是不是很有经验，其实很重要的一点是看这个人能不能够融入诺基亚的文化。记者：你还有一个职位就是诺基亚中国网络高级副总裁，那么这个职位和中国区总裁哪个职位更高一点呢？何庆源：其实没有高低之分，在网络职位上，我是负责网络部执行高级总裁，它主要是负责全球网络方面的市场，在这个上面因为中国也是在2G到3G的过渡期间，诺基亚在2G市场上取得很大的成功，所以我们在网络方面也需要一个平缓的过渡，确保我们在2G的成功能延续到3G，所以在网络方面我暂时还在担任这个职务，带我们的团队去面对这个市场。记者：中国总裁的事务向哪位汇报？何庆源：向我们公司的总裁汇报。主要职务包括在中国总体的业务上的、战略上的投资发展的事情为主。其实很多国外的大公司都是这样。记者：你刚才提到了诺基亚的文化，诺基亚是一种什么样的文化？何庆源：诺基亚的文化是一中诺基亚的价值观。诺基亚价值观，涉及客户满意，相互尊重，追求成功，不断创新四个方面。客户满意是我们战略和行动指南。相互尊重强调相互信任，坦诚待人。追求成功是指，大家在公司共同远景和目标的激励和鞭策下，为实现成功而努力拼搏。不断创新包含了，终身学习、勇于创新和永不自满的信念。诺基亚价值观不仅停留在表面，并在实际工作中得到沟通和贯彻。公司鼓励大家公开坦诚地谈论价值观，由宣传部门制定内容和沟通渠道，由人力资源部运用人员管理工具，通过员工的直线经理，在部门内对价值观的现实意义进行讨论，制定出有利于团队工作的行动计划，并与员工的业绩考核挂钩，使价值观成为流淌在公司内部的血液。接下来，我将从以下几个方面，着重介绍诺基亚独特的企业文化是如何在公司人才管理上发挥作用的。诺基亚的人才选拔与培养记者：诺基亚对人才是怎么看待的？何庆源：人才是企业的生命。诺基亚通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程，确保公司吸收优秀的人才，不论是从专业技能上，还是从职业道德上都要。记者：诺基亚怎么选拔优秀的人才？何庆源：诺基亚的人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。记者：诺基亚如何对你们的人才的进行培养？何庆源：诺基亚的入职培训是新员工全面了解公司，接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部安排各职能部门的高层领导，集中一至二天的时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色。诺基亚分别在中国、美国、欧洲，以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，根据业务的技能需求和资源计划，提供节约成本和本地化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果。诺基亚学院还采取了网上教学、跨职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性。在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。与此同时，公司还鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作，例如：从事同一类工作的员工可以到其他国家和地区，乃至合资公司工作，从事某项专业工作的员工，可以转向其它专业领域工作，以增加部门之间的了解与合作。诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。诺基亚对人才的考核和激励记者：诺基亚如何对员工进行考核？何庆源：我们通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。40%的评估是基于过去一年中员工实现目标所付出的努力及表现，其余60%是基于所达到的结果。业绩评估的成绩与本阶段奖励计划的结果相联系。记者：IT和电信等高科技产业是人才流动较大的行业，如何激励并留住公司中的优秀人才是至关重要的。何庆源：是的，诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计”、“利润分享计划”，“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。在建立员工对公司的归属感和企业自豪感上，诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动，提供参与社区建设和公益活动的机会，培养员工的公共、环保、助人意识及社会责任感。物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。诺基亚的价值观和公司文化在这一点上再次起到了至关重要的作用，使诺基亚象一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。畅通的沟通和团队建设记者：据说诺基亚很注意员工意见的反馈。何庆源：诺基亚非常重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为倾听你的心声的员工意见问卷调查。问卷的设计，充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。此项调查，围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开，包括，质量改进，认可和奖励，团队精神，内部沟通，领导能力，组织诚信，学习和发展等调查项目。在人力资源部的帮助下，员工可以了解到自己所在小组、部门以及整个公司的调查结果，并与经理和同事进行讨论，制定新的工作计划，进而对如何提高诺基亚在中国的业绩提出自己的建议。记者：你们如何进行团队建设？何庆源：诺基亚，我们非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理中非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。诺基亚鼓励员工团队合作，每年，公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队培训机会，部门间可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，不仅拉近了员工间的距离，更增强了团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。记者：你们如何看待员工工作与生活的平衡？何庆源：诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。因此，公司设计出一系列切实可行方案为员工提供绚丽多彩的业余生活，例如名为自在人生，健康生活的系列项目它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，获取某项专业技能的证书；通过与专业机构合作，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询，以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。诺基亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)