在流动中留住人才综述.doc

怎样能在流动中留住人才
——对留住企业关键员工分析

摘要：关键员工是企业关键竞争力源泉，是企业生存和发展主线。他们不仅是企业最重要人力资源，更是企业能否获得竞争优势关键。企业发展离不开人才，而关键员工即为企业生存与发展支撑和基础。目前中、小企业都面临着员工流失率过高问题导致企业关键竞争力下降，严重影响了企业生存与发展。因而员工流失，尤其是关键员工流失问题日益受到中小企业管理者高度重视。怎样能留住关键员工，防止关键员工流失，就成了目前企业十分关注热点问题。

关键词：关键员工 人才流失 薪酬 企业文化

一、引言
伴随知识经济时代到来及市场国际化，企业之间人才竞争愈加剧烈，导致企业间人才流动性深入扩大，而企业关键人才流失也意味着企业竞争力流失。因关键员工不仅会带走企业商业机密、更会增长企业人才资源重置成本，会干扰企业工作业绩，破坏企业凝聚力，影响企业发展战略。因此企业只有及时转变观念，完善管理，才能更好地吸引人才、使用人才、留住关键人才。
下文在简介关键员工界定及分析其特性基础上，重点从企业关键员工流失原因着手并以案例进行分析，提出了七项详细措施，倡导企业以人为本，重视人情感和需求层次变化，积极发明条件去满足员工需要，进而到达留住关键员工目。

二、关键员工界定
关键员工是指与发明绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”员工。这一概念有两个层次：“与发明绩效及对企业发展最有影响作用”，这是“关键员工”内容。但从广义角度上讲，一种组织系统组员都是对绩效有奉献，而对企业发展“最有奉献”会因判断原则和时间不一样而不一样，那么，甄别“关键员工”关键就是第二个层次：不可替代性。如：某通信行业营业厅业务员，假如他只是完毕每个客户规定，而在营业厅工作8小时，他只是一名称职员工。但，他能在服务好客户后，加上部分营销从而提高改营业厅业务量，并渲染到其他同事，他则是该营业厅，乃至该集团企业关键员工。
总括地说，关键员工是企业关键知识和技能拥有者，也是企业参与市场竞争有力武器。

三、导致关键员工流失原因及对企业导致影响
企业家比尔.盖茨开玩笑地说：谁要是挖走了微软最重要几十名员工，微软也许就玩完了。通过这句话我们可以懂得：企业能否有效保留关键员工将是这个企业持续成长前提，由于关键员工是一种企业最重要战略资源，是企业价值重要发明者。
3.1关键员工流失对企业导致影响
对于企业而言，一位关键员工离职所带来影响是方方面面。正视关键员工离职所导致损失是开展企业人才危机管理前提。
（1）、关键员工离职也许导致企业关键技术或商业机密泄露，一旦发生这种状况，势必会影响其他在职工工情绪，极大挫伤团体整体士气，带给企业将是极大损失，尤其是当这些关键员工跳槽到竞争对手企业或者是另起炉灶时，企业将而临愈加严峻竞争压力。
（2）、关键员工离职也许导致企业关键岗位空缺，由于关键员工掌握某种专门技能，因此一旦他们离职，企业也许无法立即找到可替代人选，那么这一关键岗位在一定期期内会空缺出来，影响企业整体运作，甚至也许对企业导致严重损害。假如出现了关键员工集体跳槽，那么企业面临风险将是成为一种没有血肉空壳，假如不及时补充，面对必然是死亡。
（3）、关键员工离职使企业必须重新招募和培训新员工，企业关键员工流失后，为满足对人员需求，企业需要支付对应招募和培训费用。关键员工属于稀缺人才，需要企业花费更多成本来获取，并且招聘来新员工与否胜任工作，与否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临风险。
3.2导致关键员工流失原因
关键员工流失原因是多方面，既有员工个体原因，也有组织内部和外部环境等多项原因产生，详细体现为如下几种方面：
3.2.1 关键员工自身原因
近来，由北京易普斯企业征询服务中心联合《财富》中文版对1576名高级管理人员作了一项健康调查，成果显示：近70%高级管理人员感觉自己目前承受压力较大，其中22%认为自己压力极大。关键员工面对不仅是二十一世纪变幻莫测经营环境，尚有市场竞争不停加剧、利润空间持续压缩。同步，他们还要承受来自上司压力，来自企业同事挑战，来自企业经营方略变化，这些压力假如不能得到及时处理，也也许诱发跳槽事件。此外，伴随时间推移和基本生活条件满足，关键员工更但愿得到尊重，并期待更高回报。由于关键员工需求发生了变化，会越来越感觉到组织不能满足他们自身发展，假如外部“引力”加大或有更大发展机会，拜别就成为必然。
3.2.2 薪酬原因
薪酬是反应员工价值重要指标，关键员工由于掌握组织关键技术，拥有组织关键资源，他们理应得到较高价值回报。然而，大多数企业员工工资普遍较低，只要外界有高薪引诱，他们常常会选择离职。据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5% 人是由于原单位工资低而跳槽。薪酬分派不公，企业一般以“级别”作为定薪原则，而不是以奉献大小或绩效高下为根据。这种不公平，必然会对那些关键员工心理导致伤害，使他们感到自己能力未被承认，自己付出未能得到对应回报。由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。
3.2.3 鼓励原因
企业在不一样发展过程中，员工需要是各不相似。因此，企业应根据员工不一样需要，设计可以满足员工心理需要鼓励方案。而实际上，企业较多地采用奖金等物质鼓励手段，忽视了培训、晋级、人文关怀等手段应用。
3.2.4 管理者原因
部分管理者自身素质低，工作方式简朴、粗暴，缺乏与关键员工情感交流，无法让关键员工感受到温暖和关注。管理者不善于进行有效沟通，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人，使人们有被“奴役”感觉；管理者缺乏领导艺术，不会知人善任，关怀爱惜，助其发展，使人缺乏归属感。
3.2.5 企业文化原因
企业文化建设目在于形成企业共同价值观、行为准则，对提高组织组员凝聚力，发明良好组织气氛和组织环境有积极作用。而我们某些企业却不重视自身文化建设，未能形成具有自己特色关键文化。人际关系淡化，缺乏友好气氛，企业好坏、他人优良于己无关，为企业做出巨大奉献关键员工得不到应有尊重，人们生活在一种压抑环境中。长此以往，必然会导致员工心情抑郁，精神不振，身心疲惫，由此导致关键员工想换换环境也就局限性为奇了。
3.2.6 外部环境限制
　　受地理位置和资源等外部原因限制，“孔雀东南飞”、人才往沿海流现象仍然存在，中西部地区领导常为人才难引更难留而惋叹。此外，伴伴随跨国企业在国内安营扎寨，人才之争日趋剧烈，企业关键员工作为稀缺资源越来越受到关注。人才稀缺程度越高，人员流出拉力越大。许多企业不惜用高薪高职、高福利、出国培训等优厚条件猎取吸引竞争对手关键员工，这也是企业关键员工离职一种重要原因。

四、案例及分析
某电子行业营销员冯某某，在岗工作了十余年。工作年间：绝无早退、迟到、旷工等现象，并拥有纯熟营销技巧及专业知识，能积极积极拓展新客源为企业提高业绩收入；平时有空余时间亦将自己积累业务专业知识技能为其他同事答疑，成为企业、同事中业务能手；为此他三年时间便当上了主管职务。直到踏入工作第十个年头，每次经理竞聘都与他刷身而过，并且企业架构、及各项制度、文化及薪酬调整，工作环境变化等等，另冯某某开始对企业产生了失望感觉，继而产生辞职念头。此时，竞争对手企业看准此机会，予以冯某某优厚条件及发展空间促使他加入，冯某某离职时还带着企业一帮得力能手一起离开。
从上述案例反应，假如缺乏薪酬及发展空间，必然会对那些关键员工心理导致伤害，使他们感到自己能力未被承认，自己付出未能得到对应回报；同步，缺乏良好工作气氛，以及工作环境不停变更，这也是企业关键员工离职一种重要原因。

五、留住关键员工提议
通过多方面分析，可以推敲出如下几点留住关键员工提议：
5.1 肯定员工价值 　
现代企业管理应当以“以人为本”为前提，提出有助于员工实现自我价值和组织目管理措施，真正吸引和留住企业关键员工，以便更好留住企业人才。现代管理者应当深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同发明，我信任你，我尊重你，我们共享成果。企业关键员工不是为生存而工作，他们渴望能力充足发挥和自我价值实现，他们与企业更多地体现为合作关系。
5.2 提供合理薪酬水平 　
制定合理薪酬政策也是吸引和留住关键员工一种重要手段。首先，薪酬体系要处理内部公平性和外部竞争性，应在企业和市场不停发展过程中，进行对应维护调整。另一方面，薪酬要与工作绩效和员工奉献直接挂钩，要与绩效评估成果结合起来，让员工明确自己努力方向，调整员工行为习惯和工作目。再次，薪酬也应作为鼓励员工学习动机重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入知识和技能，以应付知识经济时代挑战。
　　（1）、年薪制。这种薪酬制度合用于企业高级管理人员。年薪制愈加人性化和科学化，愈加能得到员工好评，对员工鼓励效果也更好。
　　（2）、弹性工资制。有企业提出打破固定死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动员工积极性了，尤其是那些从事脑力工作企业关键员工有重要作用。
　　（3）、特色福利计划。福利是吸引和鼓励员工有效手段，但也要注意员工之间差异性。例如，某些企业采用7教育培训福利，它更具有鼓励性质，对于关键员工更为明显。教育培训性福利重要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补助、专业书籍购置补助等。这首先满足了渴望深入提高需求：另首先提高了员工能力，反过来应用于本企业，又会对企业生产和管理效率产生积极影响。
5.3 关键员工鼓励 　
关键员工自我实现愿望强烈，需要良好物质鼓励和非物质鼓励。股票鼓励已经成为留住鼓励人才和留住人才一种重要物质鼓励手段。它有助于激发员工工作积极性，增强了企业与员工间利益联络，员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者身份，这有助于员工队伍稳定和工作效率提高。
　　予以员工信任是一种良好鼓励措施。信任是一种最简朴、最持久、最廉价、最深刻鼓励措施。尤其是关键员工，他们一般掌握着专业技术与企业生存有着重要联络，企业更应当予以他们充足信任。
5.4 提供良好成长环境 　
（1）、提供升迁机会。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力充足肯定，在企业出现职位空缺时优先考虑内部调动或提高，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业管理成本，并且可以鼓励其他员工，形成良性循环。同步，也让其他未被提高员工看到晋但愿。
　　（2）、给员工提供培训机会。海尔张瑞敏曾对他管理人员这样说过：“员工刚进入企业素质不高，不是你们锗，但一段时间后，员工素质还是不高就肯定是你们错。”可见对员工培训是多么重要。并且某种意义上，员工成长也就是企业成长。就关键员工个体而言，假如不能在一种方面做到最佳，就会被淘汰，因此当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管剪发展、变化一种趋势，高新技术产业尤其明显。
5.5 营造良好企业文化 　
（1）、要培养关键员工归属感。企业要与员工建立有效沟通渠道，让员工懂得企业经营理念、运行现实状况及存在司题；同步让关键员工感到自己是企业主人，而不仅仅是依令行事雇员，从而使员工认同企业关键价值和经营理念，产生对企业认同感和归属感，激发出员工更大工作热情。
　　（2）、要培养关键员工成就感。企业既然要重用关键员工，就应授予其一定权力，赋予其相称责任。企业越是给关键员工压担子，越是能调动员工工作积极性，越是能激发员工责任感。企业对关键员工工作成绩予以及时充足肯定也让员工能从工作中得到满足感。
　　（3）、要和员工建立共同愿景，明确奋斗目在企业文化中加八芡同愿景，就等于为企业注入了无可衡量永恒价值和取之不尽潜能。组织共同愿景是企业凝聚力关键。也是企业鼓励员工最有效，最富挑战一^领域。
5.6 实行故意义参与 　
关键员工均有着很强烈地参与管理愿望和规定，让他们参与管理，既能使企业在做决策时可以获得有价值知识，更能做出对决策，又可以形组员工对企业归感认同感，可以深入满足自尊和自我实现需要。让关键员工故意义参与能给他们发明更大发展空间.这种方式不仅显示出了他们所拥有智力资本，并且使他们发明力具有挑战性。
5.7 建立人力资源信息系统　
伴随计算机技术普及及企业信息管理系统更新升级，建立人力资源信息系统势在必行。把企业人力资源信息制成一种信息包，能愈加以便和增强管理有关人力资源信息。通过这些信息，企业可以随时理解关键员工离职率变动状况，以及离职原因，从而有针对性地及早采用对应措施，可以很好地理解同行业人员信息、同行业人才需求信息、人才供应信息等。

六、简要小结
在市场竞争日益加剧二十一世纪，企业成功越来越依赖于关键竞争力，而企业关键竞争力与关键员工亲密有关。因此，怎样提高企业人力资源管理水平留住并鼓励关键员工使其更有效地为企业服务已成为企业人力资源管理首要任务。
本文通过上述一系列分析、阐明，使我们懂得关键员工是企业支柱，离开了关键员工企业将无法生存。企业必须尤其关注关键员工管理。这就需要企业在人力资源管理过程中，对于关键员工群体予以更多关注。从企业友好、稳定长远发展来看能将关键员工留在企业为之所用是一项另企业强大重要工作，是企业生存发展主线。只有这样，才能在人才竞争社会中立于不败之地。

参照文献

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