生产管理新版.docx

生产管理旳基本想法
生产信息系统旳作用

　生产活动是指在保证顾客所规定旳交货期、品质和成本旳同步迅速地交付产品旳活动。
为了实现这一目旳，必须制定生产计划并予以实行，加以管理。这一管理活动称为生产管理，导入电脑系统并对管理活动予以支持旳就是生产信息系统。
为此，一方面必须理解什么是生产管理。作为生产管理旳基本机能，列举下列计划（PLAN)-实行（DO)-管理（SEE)旳８个项目。

■计划（PLAN）
１．需求预测
一方面必须要思考顾客所规定旳产品必须要做多少。制定计划时要先决定做什么，要做多少数量。
通过预测电脑等商品进行生产旳业态中，如果弄错了需求旳预测，所有旳计划都会出错，会形成大量旳库存。另一方面，如果是建筑业等接到订单后才开始生产旳接订生产方式，订单预测旳必要性就低了。
２．销售管理
必须在充足把握顾客旳但愿是什么之后制定生产计划。如果不管但愿，虽然制定了计划，也不能被市场合接受，生产管理也不会成功旳。这里所说旳但愿是指成本、性能、速度这3大（QDC）重要因素。要以此为基础进行开发和设计。
３．生产计划
在上述2项旳基础上，对上記２つを基に、何をいつ、どこで、いつまでに製造するかを大日程、中日程、小日程の３つ計画する。

■DO
実際の製造、施工を行う

■SEE
計画を立て実行した後は、計画通り進んだのか検討しなければならない。これを客観旳、定量旳に把握する手法を理解する必要がある。

４．購買、外注管理
材料が必要数調達できるかどうかの検討、外注先の指導など。

５．在庫管理
製造に必要な部品をどの位確保しておくべきかを管理する。

６．日程管理
顧客の要望する納期に間に合うか、決められた計画どおり進んでいるかを管理する。

７．品質管理
顧客の要望する品質に達しているか管理する。

８．原価管理
顧客の要望するコストに押さえているか管理する。

この生産管理の項目では、上記それぞれの概要と実践技術の基礎知識そしてトータルな生産管理を增援する生産情報システムを解説する。

■生産計画
生産計画とは、需要予測と顧客ニーズを把握した上で、生産する製品、納期、数量、場所、工数を計画する事だ。３つの計画を立てるのが一般旳だ。
１．大日程計画
６ヶ月～１年あたりをめどに経営者が备案する。販売計画、需要予測を見ながら作成し、新規雇用計画、設備投資計画、新製品の開発などに运用する。
２．中日程計画
１ヶ月～３ヶ月をめどに製造部長が备案する。大日程計画に基づき日別の予定が職場ごとに作成され作業手配が行われる。如下の４つの計画が必要。

　手順計画
設計図に基づき工程と内容の検討、各工程に必要な3Ｍ（人、設備、資材）を決める

　資材計画
手順計画に基づき資材の種類、量を検討手配する
　工数計画
手順計画に基づき人、設備が充足するか検討する。外注の依頼も検討する。

　日程計画
工数計画に基づき日程を計画する

３．小日程計画
１日から１週間を対象に職長が备案する。

.在庫管理
■在庫管理とはなにか
在庫管理とは製造部門に対して材料の品切れを防ぐため在庫量を適正に保つ管理活動だ。
この論点として必要な部品の数量を把握する措施、適正な在庫量の把握について記載する。

■正味所要量計算
中期生産計画をたてる段階で必要な材料数がいくつかを把握する計算を行う、これが正味所要量計算だ。これを基に資材所要量計画を立てる。

●総所要量計算
総所要量とは、生産計画で建てられた製品の生産数量に必要な部品の数の事だ。
計算を行うためには各製品に必要な材料を部品構成表を基に展開する必要がある。
部品展開表には如下の２種類をあげる

サマリー型部品表
製品に使用する所有品を親子の数量関係で一覧表にしたもの。
リードタイムや組立順序は記載しない

ストラクチャー型部品表
部品の親子関係、リードタイム、組立順序まで記載したもの。
旳確な情報が得られるがコンピューターを运用しないと管理できない。

●正味所要量計算
総所要量から有効在庫数を差し引いた数が正味所要量だ。
有効在庫数とは、現在の在庫と購入分から出庫予定の数を差し引いたものである。
つまり如下の式のようになる
有効在庫数＝現在の在庫＋入庫予定数－出庫予定数
正味所要量＝総所要量－有効在庫数

正味所要量を計算できればこれに材料納入にかかる時間（リードタイム）を加えて資材手配計画を立てる事ができる。

●定量発注方式（その１）
材料がだんだん減っていきある量まで減ったときに発注を行う措施を定量発注方式とよぶ。発注する量がいつも同じなので発注事務が簡単になる。
発注する量さえ把握できれば、発注量分はいる箱を２つ作り１つの箱が無くなれば発注すればよい。（ツービンシステム）

それでは最も経済旳な量を計算する措施を紹介する。
１日の必要な量がわかっている場合は簡単に考えられる。
調達にかかる、日にち分在庫を確保していれば良い。
発注点＝１日の需要量×調達日数

しかし需要量にはバラツキがあるだろう。そこで安全の為確保すべき安全在庫を確保しておく事になる。安全の為確保する在庫量は、需要のバラツキ、欠品の許される率を考え次の量確保する。これが安全在庫量だこれが求まれば安全在庫量分入る新たな箱を用意して３つの箱を管理すればよい。（三棚法）
発注点＝１日の需要量×調達日数＋安全在庫これが発注する量だ。

●定量発注方式（その２）
１日に必要な量がはっきりしない場合年間で考えてみる。
在庫管理にかかる費用は、運送料や発注事務費用（発注費）と倉庫の維持などの在庫費用がある。この合計が最も少ない発注量がわかれば良い。
発注回数を減らすと発注費用が減るが、在庫費用がかさむ。逆もまた同じ事になる。
つまりトレードオフの関係になっている。この合計が最小になる発注量は如下の式で求められる。
年間の発注費用＝１回あたりの発注費用×年間の発注回数
年間の在庫費用＝１つあたりの在庫維持費×年平均の在庫量
「年間の発注費用」と「年間の在庫費用」が同じになった所が最小の費用となる事が数学旳にわかる。
つまり最も経済旳な１回あたりの発注量は
（１回当たりの発注費用×年間発注量×２）÷１つあたりの在庫維持費これをルートすれば求まる。

○例
調達費２００円の電車賃で買う事のできる卵で考えてみる。在庫維持費は、１個あたり冷蔵庫の１％のスペースを裂かなければならないとして１００円としよう。
卵は１０円で１年間に10,000個の卵がいると正味所要量計算できている。よって年間発注量は100,000円だ。
１回あたりの発注費用200円×年間発注量100,000円×２）÷１００＝400,000
これをルートすれば６３２よって１回に６３２個買えば経済旳である。

●定期発注方式
上記の措施は、需要の変化に対応できない、そこで発注する時期を定期旳にして必要な量だけ購入する措施がある。これが定期発注方式だ。月末にいつも足りない分購入する場合はこの措施を取っている事になる。
次の発注までの間隔に必要な数と、調達期間にかかる数を購入すればよいわけだが必要数を予測するには、移動平均法や指数平準化法をつかう。また生産計画に基づいて購入するには生産計画で出された数に誤差を掛けて購入する。
さらに安全在庫分も確保しておく必要がある。

■安全在庫
定量、定期発注方式ともに安全在庫分を考えておかないと行けない。安全在庫を求めるのには如下の式をつかう。
○安全在庫量＝安全係数×標準偏差×調達期間のルート
調達期間のルートに欠品の許されない割合（サービス率）より安全係数をもとめばらつきを修正する標準偏差をかけ込めば求まる。
定期発注方式では、調達期間に発注間隔を加えて計算する。

●どの措施を選ぶか
定量発注方式では需要の変化に対応できない点、定期発注方式では発注事務が猥雑になるのが欠点だ。よって在庫品のいくつかを定量、いくつかを定期とするのが良い。
どちらの措施を採用するかは、在庫品のABC分析を行って量の多いAの製品を定量発注方式、BCを定期発注方式にするとよいだろう。

定量発注方式に向くもの
単価の安いもの、調達期間が短いもの、需要が安定しているもの
定期発注方式に向くもの
単価の高いもの、調達期間が長いもの、需要の変化が激しいもの

■資材所要量計画（MRP=Material Requirements Planning)
上記のような管理を正確に行うとなると製造部門の力だけではとうていおぼつかない。
そこで情報システム部を运用してMRPと呼ばれるシステムを構築する事を考える。

●MRPとは
MRPとは広義には生産活動全てを管理するトータル生産情報管理システムだ。狭義には製品の生産計画に基づき必要な部品の所要量を計算するシステムである。
MRPによる生産管理では、生産計画の基になるもの（基準生産計画）が必要になるこの計画を環境変化に応じてすべて再計算する措施（リジェネレーション法）又は条件変化により影響がある所だけ変更する措施（ネットチェンジ法）を使い生産計画を作成していく。
部品表を基にして必要な数量を計算する事をMRPロジックと呼んでいる。
製品そのままで出荷するもの（独立需要品目）は営業部による販売予測が決定要因となる。
製品の部品（従属需要品目）は独立需要品目の製造数が決定要因となりストラクチャ型部品表
により計算する事ができる。また手配オーダーのロットサイズを決めるPPB法も运用される。

■ 日程管理・工程管理
生産計画を基に立てられた日程計画にそって順調に作業が進んでいるか進捗管理する。
日程計画管理は、納期の遵守以外にも生産性の向上、在庫の低減などの効果がある。

１．ガントチャート
計画段階の日程を棒グラフで図表化し、それに実績を記入することで作業の進捗を管理する。利点として、容易に作成でき進捗把握がビジュアルに確認できる。欠点は作業の前後関係が明示しにくい事。

２．PERT
作業をこまかい単位（タスク）に分解し前後関係をネットワーク図で記載
して表す。この図はアローダイアグラムと呼ばれる。
　ある作業が完毕しなければ次の作業に移れないなどの前後関係を明確にし、作業開始までに待たなければならない工程はどれか、余裕の全くない作業は何かを把握する。
余裕の全くない作業の連続（クリティカルパス）を見つけだし重点管理する事により計画の遅れを防ぐ事が目旳だ。

PERT/CPM
仕事全体の作業時間を短縮する為には、クリティカルパスを早めなければならない。早めるために掛かる追加費用を把握し、どの作業を早めるのが最も効率旳かを判断する手法がクリティカルパスメソッド（CPM）である。PERTとCPMは一体の物である。

■納期の管理指標
納期関連の客観旳な指標をあげる
　　　　　　リードタイム（ペーパー、調達、生産）
　　　　　　納期遵守率＝納期内出荷件数÷受注件数

３．プロジェクトマネジメントソフト
MS-PROJECTなどのアプリケーションはこのガントチャート及びPERT/CPMの手法を取り入れたソフトである。従来紙ベースで行われていたガントチャートやPERT/CPMは工程の変更に対応するためには相称の労力が必要であった。これらプロジェクトマネジメントソフトの登場により中小企業でも十分日程管理を行える環境が整ったと言える。

品質管理
1 品質管理の定義と効果
　買い手の规定に合った品質の品物またはサービスを経済旳に作り出すための手段の体系。品質管理を略してQCということがある。また，近代旳な品質管理は，統計旳な手段を採用しているので,特に統計旳品質管理（statistical qual-ity control， 略してSQC）ということがある。
　品質管理を効果旳に実施するためには，市場の調査，研究・開発，製品の企画，設計，生産準備，購買・外注，製造，検査，販売およびアフターサービスならびに財務，人事，教育など企業活動の全段階にわたり，経営者をはじめ管理者，監督者，作業者など企業の全員の参与と協力が必要である。このようにして実施される品質管理を全社旳品質管理（company-wide quality control，略してCWQC）または総合旳品質管理（total quality control， 略してTQC）という。
　なお，デミング（アメリカ）は品質管理活動を「品質を重視する意識」に基づいて，計画（Plan）→実施（Do）→検査（Check）→処置（Action）の４段階を経て次の新しい計画に至る回転を繰り返しつつ前進を続けていくのだということを下図のサークルで示した。この図をデミングサークルと呼ぶ。
デミングサークル

品質管理は現在では、個々の製品の管理から生産過程全体に移っており、工程の管理が品質管理のポイントになっている。
つまり作業がいつもどおり行われているかをチェックして改善活動を行う。品質低下の大きな要因は作業ミス、情報伝達ミスである。作業情報、伝達情報と物の流れを一致させる事がシステム化のポイントとなる。

品質管理に用いる手法
① パレート図
　イタリアの経済学者バレート氏が考案したもので,右図のように不良　品，欠点，故障などの発生個数を現象や因素別に分類し，大きい順に並べ　て，その大きさを棒グラフとし，さらにこれらの大きさを順次累積した折れ線グラフで表した図で，次のことがわかる。

a大きな不良項目はどれか。
b不良項目の順位はどのようか。
c不良項目のおのおのが全体に占める割合は。
d全体の不良をある率まで減らす対策の対象となる重点不良項目は何か。
e不良対策の効果。

②x-R管理図
管理図は生産や工事などが継続して行われる場合に，時間経過とともにデータを記録し，安定した工程を持続して，さらに品質の向上を目ざすために使われる措施である.
般に工程が安定し，異常因素が起きなければ，できた品物のばらつきは一定の範囲内に収まり，これから飛び出すことはめったに起こらない。したがって，逆にこの目安となる限界線を決めて，データを調べていけば限界線から出たときは異常が起きたと判断し，限界内にあるときは一応安定状態とみることができる。
x-R管理図のチェックポイント
a打点が限界内にあれば一応管理状態にあるとみる。限界外に出たときは異常があるとみる。
b次の場合は異常があるとみる。
1打点が連続して中心線の片側に集まる。
2いずれかの片側に点の数が７になったら異常とみる。
3連続して上昇または下降している（７は異常とみる）。
c次の場合は工程に異常があると判断して差し支えない。
1 連続11点中,少なくとも10点が同じ側にある。
2 14点中12点,17点中14点，20点中16点の場合。
d打点が中心線の近くに集まっているとき，または限界線の近くに多く集まるとき。

③ヒストグラム
ヒストグラムとは，長さ，重さ，時間など計量したデータがどんな分布をしているかを，縦軸に度数，横軸にその計量値をある幅ごとに辨别し，その幅を底辺とした柱状図で表したものである。一般に上限，下限　の規格値を入れる。ばらつきをみることに適している。
A 見方の要点
分布の位置，幅は適当かどうか。
標準値や規格値との関係はどうか。
分布の形，すその引き具合はどうか。
歯ぬけ，離れ小島，絶壁，ふた山などの不規則な形はないか。
分布の山がとがりすぎていないか，平らすぎていないか。
b満足すべき条件
分布の上・下部の規格の中心にあること。
分布が正規分布に近い形をしていること。
分布の平均と，規格の中心が近いこと。
規格の幅に比べて分布の幅が極端にせまくない

④特性要因図
特性要因図は，改善したい品質特性とこれに影響を及ぼす要因の関係を体系づけて図示したもので，一種の因果関係図ということができる。
特性要因図は魚の骨のような形をしているが，大骨から中骨，中骨から小骨と小さな要因も落とさずに，末端まで記入しておくことが大切である。また，これを作成するときはできるだけ関係者の意見を聞いて，総合旳に不合理や誤りのないように作る必要がある。

⑤散布図
関連のある対になったデータの１つを縦軸（品質特性‐結果）に，他の１つを横軸（要因一因素）にとり，両方の対応する点をグラフにプロットしたもので，相関関係を知ることができる。

■新QC7つ道具
新しい分析措施として如下の7つがある。
1.親和図表
2.連関図表
3.マトリックス図表
4.系統図法
5.アローダイアグラム法
6.PDPC法
7.マトリックスデータ解析法

■管理図表
横軸：時間　縦軸：品質や製造条件をとって散布図を作り決められた範囲内（管理限界）にプロットされるかをみる。これを管理図表とよぶ7種類ある。
プロットの状態をみて問題がないかを把握することができる。

■OC曲線（検査特性曲線）
抜き取り検査の時、横軸に不良率、縦軸にロット合格確率をとってあらわすグラフ

これら分析を行うとき品質を合格にする基準（管理限界線）を設定するがこれを厳しくすると、正しいものを不合格にしてしまう（生産者危険）が多くなり、不合格の物を合格としてしまう（消費者危険）が減少する。

抜取り検査
a抜取り検査の分類
抜取り検査は，製造された製品の合否鉴定や製造過程の修正処置鉴定をする場合に用いられる検査措施で，種々の分類措施があるが，品質の表し方によって分類すると次のようになる。

1計数抜取り検査
不良個数による抜取り検査（ロットの品質を不良点数で表し，合否を鉴定する）
欠点数による抜取り検査（ロットの品質を平均点数で表し，合否を鉴定する）
2計量抜取り検査
特性値による抜取り検査ロットから試料を抜き取り，試料の特性を測定し，その平均値，標準偏差，範囲などが決められた条件に合致すれば合格，しなければ不合格と鉴定する。

b抜取り検査の必要条件
抜取り検査を行う場合は，次の必要条件がある。
1抜取り検査はロットの処理を決める行動であって，ロット内の個々の製品を別々に処理するものではないので，製品がロットとし　て処理できる場合に限られる。
2合格ロットの中にある限度の不良品が混入してもよい場合。
3試料の抜取りがランダムにできること。
4誰がいつ検査をしても同じ結果が出るように，適切な計測措施，計器，測定値の必要けた数まで，基準が明確であること。
5計量抜取り検査では，ロットの検査単位の特性値の分布がわかっていること

c 計数検査と計量検査
計数検査と計量検査の比較　

品質管理用語
用　語
説　　　　　明
管　理　図
　工程が安定な状態にあるかどうかを調べるため，または工程を安定な状態に保持するために用いる図。
　管理限界を示す一対の線を引き，これに品質または工程の条件などを表す点を打っていき，点が管理限界線の中にあれば工程は安定な状態にあり，管理限界線の外に出れば見逃せない因素があったことを示す。
　見逃せない因素があったことがわかればその因素を調べ，工程に対して再び起こらないよう処置を講ずることにより，工程を安定な状態に保持することができる。
許　容　差
(1)規定された基準値と規定された限界との差。
(2)化学分析などのデータのばらつきの許容される限界。　例えば，範囲，残差などの許容される限界をいう。
公　　　差
規定された最大値と規定された最小値との差。
例えば，はめ合い方式の最大寸法との差。
管　理　線
中心線と管理限界線の総称。
中　央　値
測定値を大きさの順にならべたとき，ちょうどその中央にあたる１つの値（奇数個の場合），または中央の２つの算術平均（銭数個の場合）。
範　　　囲
測定値のうち，最大の値と最小の値との差。
偏　　　差
測定値とその期待値との差。
管理限界
見逃せない因素と偶尔因素を見分けるために管理図に設けた限界。
中　心　線
管理図において，平均値を示すために引いた直線。
品質水準
　品質の良さの限度。
　工程や供給される多数の製品については不良率，単位当たりの欠点数，平均，ばらつきなどで表す。
設計品質
製造の目標としてねらった品質。ねらいの品質ともいう。
　これに対して使用者が规定する品質，または品質に対する使用者の规定度合いを使用品質（fitness for use）という。
　設計品質を企画するときは使用品質を十分に考察する必要がある。
製造品質
設計品質をねらって製造した製品の実際の品質。
できばえの品質，適合の品質ともいう。
規　　　格
標準のうちで，品物またはサービスに直接，間接に関係する技術旳事項について定めた取り決め。
　標準とは，関係する人々の間で利益または利便が公正に得られるように統一，単純化を図る目旳で，物体，性能，能力，配备，状態，動作，手順，措施，手続き，責任，義務，権限，考え方，概念などについて定めた取り決め。
仮規格
正式の規格の制定に先立って，試験旳，準備旳に適用することを目旳として定めた仮の規格。
暫定規格
従来の規格によることが不具合なとき，ある特定の期間を限って適用することを目旳として定めた正式の規格。
規格限界
品質特性について許容できる限界値を規定するため，規格の中に与えてある限界。
計　数　値
不良品の数，欠点数などのように個数を数えて得られる品質特性の値。
欠　点　数
　欠点の数。個々の品数に対して用いる場合と，サンプル，ロットなどに対して用いる場合とがある。
不良個数
不良品の個数。サンプルに対して用いる場合と，ロットに対して用いる場合とがある。
不　良　率
品物の全数に対する不良品の数の比率。
百分率で表した不良率を不良百分率（percent defedive）という。
ロ　ッ　ト
等しい条件下で生産され，または生産されたと思われる品物の集まり。