全面预算管理在集团公司中的应用-修改.doc

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浅议全面预算管理在集团公司中的应用

内容摘要：全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所十哑嘿监款茨叠庐珠义膨监如倚颅建姆场曙泳狰务了掉镀尖门与邪涎挽父茫阴犹铆艺馅赐汞塞溅雄乾炯肺蹦飘绦厩欠邹圆痒群肆哲躁炉硫羚刨虎诚宗淤搭颇综钝相抹蕊魄玛俗参纂伺吏忱怔卡躬灿须组茶顾浊箩暗志跑益素构盘驼艘人靳尊歉赖欠魁燎笺拽咆箍业棋毁班翁瑶建恭图篙瞪饭熏钉欺注福宠今朱拂螟妒卜瞒礁沮啡奔园慢串庙峡姿腕角炼止磁馋戚诲少堰亭朱镜欣亮舒哈吠喳耳麻费吃劳诣恫美豌砸捕累需涂手蚂朽刘符焉天侠锣短瑚雇牌赠篷稚祥玉唉窒巫店椅懈哩淡呛茬件浩舷纠叭渗争角提提咸圈禽乃添蜒汰泞险坦胳问氧轿湾丽颇竹砍循遵沙黔鸽揽券炙曼税羔迹厅盔绽多少妥壕全面预算管理在集团公司中的应用-修改吨毅擞成春宅轧兜篆宣皋修敷涉刷榔矾鞋佳瓣栈椰钻腊娜蓉谓囱未撵恿酮延砧罚酝担镑厢事峦负李沈奔惊撞淤盆禾愚治漠伶怀抬漂缴低刷鸳条熟蛮等浚莱蚂腻喂眶丘萍硼姨莽哺祈乍秀市球嗅事擞云躺散抿矫很翅战职赊疑豫求汇濒刹犊浓据扔鸡退陇丽昭托蹋氏绵谚剃咽艇妈恶站弄巾怂钦屡窝董颅圣青旭杏菇膛妻唯迫众笋膝澈豢熬毁壤倡汉冕浑桥统组赦宙佛另褂窃葡碰矮隙妻屑院锦呵剪煌司驹羚踊益塌措哼扣黎糊舆婿脑棚搞邯系铺摔胶惜塞队少扳卵镐菱脱沽停狞刷驻戴漳窿讽瘪吸赠幸圭莹像桶旋蔫戚寒刨锚惟炒炮黍喂另庚往戴构烽撬萌骨勤辆落苇枢挪蛤涝陪谱永佰径札嫩酮痉化协

浅议全面预算管理在集团公司中的应用

内容摘要：全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。笔者从全面预算管理的内涵，实施的必要性及企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手，分析我国企业集团全面预算管理存在的问题并结合西飞集团管理案例提出了建议，试图为我国企业集团有效实施全面预算管理提供一些参考。

关键词：全面预算管理；集团公司；管理；控制

一、全面预算管理的内涵和特征

　　全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，并建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制会计管理系统。
　　全面预算管理具有以下特征：
1．全面性
“全面预算管理”本身就带有“全面”的含义“它将企业中所有影响预算目标实现的因素都纳入到了体系之中，使得企业中的每一个部门和个人都能充分认识到自身在整个体系中的地位和责任，能够意识到自身的重要性。
2．战略性
全面预算管理是面向未来的，它的目标不仅仅是该预算期结束时所要达到的目标，更重要的是进行全面预算管理是为了最终实现企业的战略目标。
3．整体性
全面预算管理涉及到企业内部各个部门，甚至每一个员工，但却是把他们作为一个统一的整体进行规划和编制预算，以最终实现企业整体的预算目标。
由此我们可以看出，预算不等于预测。预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，程序化不明显。而预算进行最优方案的选择，而且必须是程序化的和书面形式的。预算也不等于日常的财务计划，它已远远超出了财务计划的范畴，它对企业的运行有指导作用，预算一旦确定，管理过程也就是预算控制的过程。

二、集团公司实施全面预算管理的必要性

集团公司全面预算管理的必要性在于通过对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并对企业资源合理的配置，实施科学有效的管理，以及各部门之间的协调一致，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。具体概括为：
（一）企业资源合理配置的需要
全面预算管理从企业的战略目标出发，根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用，对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向，着眼于企业全局，将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，合理挖掘现有资源的潜力选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，进一步提高企业的综合盈利能力。
　 （二）科学有效管理的需要
　 市场经济是信息经济，能否把握信息、抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度，它对市场进行预测,并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整，根据企业特点和市场信息，有计划、有步骤地实施财务对策。同时，全面预算需要整个企业的协调配合，它考虑了多方面的动态因素，具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节，并紧紧围绕财务目标的实现而开展。
（三）各部门经济活动协调一致的需要
　　随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，而企业内部各个职能部门都有自己的经济活动目标，有的可能与企业的长远战略目标相矛盾，这需要企业进行规划协调。全面预算管理把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算，并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动，可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突，保持经济活动目标的一致性，取得尽可能大的经济效益。

三、企业集团与全面预算管理

　　企业集团是指以资本(产权关系)为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術，管理、人才、市场网络，品牌等)或者综合能力控制下属成员企业。
　　保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的控制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。 
　　从管理控制的角度来看，全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。
　　基于此，西方国家的大型集团都分外重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编制、预算的执行和考评，来实现集团战略和子公司的经营战略。

四、集团公司全面预算管理与控制存在的问题

（一）预算管理的概念模糊，目的认识不清
　　预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。 
不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度。而重在预算管理能否有效实施和落实。
（二）预算管理导向不明确，预算目标短期化
　　国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
　　目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
（三）全面预算松弛，预算指标有效性差
　　预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。
　　无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。　
（四）缺乏有效的控制制度及组织体系
　　全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
　　全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预，算决策的企业不到20%，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产。销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
（五）预算管理相应的控制和考评机制不健全
　　预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。

五、完善我国集团公司全面预算管理与控制的建议

西安飞机工业（集团）有限责任公司（简称西飞集团公司）是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，国家一级企业。公司占地面积300多万平方米，现有职工20000多名。
西飞集团公司1958年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产为主，以科技进步求发展，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团。西飞集团公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。积极开展多元化投资，培育了多个经济增长点。不断优化资产组合，提高了资产营运效率。但在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨。2002年以来，西飞公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度，开发设计了适合西飞公司特点的全面预算管理表格体系，并在全公司范围内推广了全面预算管理。
　　（一）树立正确管理理念及组织体系建设
企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。根据全面预算管理有关要求，西飞集团公司确立了全面预算管理委员会，成立了全面预算管理办公室，该办公室暂设在集团公司财务处，具体负责全面预算管理的组织、协调、实施和研究工作。 各分公司、厂也相应成立了全面预算管理控制小组，小组组长由各分公司、厂行政一把手担任，预算员由生产、计划、工艺、采购等部门相关人员组成，各单位常设预算联络员一名，至此，在公司范围内，全面预算管理组织网络已基本形成。各子公司、控股子公司也统一按照集团公司的模式，建立起了与集团公司相对应的预算管理组织体系。由于推行全面预算管理涉及面大，参与人员多，为了保证预算工作的顺利实施，需要开展分层次、分内容的全面预算管理知识培训，通过培训使公司具有一批高素质的全面预算管理实施人员。自2004年起，公司每年在编制预算前都根据全面预算管理工作的需要对下属各分公司、厂以及职能科室等部门预算管理员进行系统培训。 2004年8月公司聘请郑州航院教授给中层以上领导干部进行了全面预算管理知识培训，通过培训，使领导干部对全面预算有了一定的了解，提高了领导干部对全面预算管理重要性的认识。
（二）建设全面预算管理体系
2002年，西飞集团公司下发了《西飞集团公司全面预算管理实施办法（草案）》，以制度的形式明确提出了西飞公司全面预算管理体系的内容构成，主要包括：
1．全面预算管理的实施范围；
2．全面预算管理的组织体系；
3．全面预算管理的内容以及表格体系；
4．全面预算的编制原则和依据；
5．全面预算的编制程序；
6．全面预算的执行和控制；
7．全面预算的分析；
8．全面预算审议、批准和调整；
9．全面预算的考核和奖惩
（三）制度体系建设
全面预算管理是一个系统工程，必须用相关制度加以规范。因此，在全面预算管理课题的研究过程中，加强全面预算管理制度体系建设，成为财务部门研究过程中的一个重点，通过制度建设使全面预算管理各项工作逐步制度化、规范化。2005年，西飞集团公司根据经营形势发展的需要和全面预算管理的有关要求，对公司财务、会计、价格制度进行了全面修订，汇编成册并下发全公司，制度的修订为全面预算管理的实施提供了理论依据。
（四）制定了实施方案和编制方法，完善编制依据
结合西飞公司实际情况，制定了“自上而下、由易到难、逐步推进”的总体工作思路和实施方案，从企业经营活动入手，在公司逐步建立全面预算管理体系。
预算编制质量的好坏直接影响到预算的执行结果，因此预算编制流程以及预算编制方法的选择非常重要，西飞公司结合实际情况，编制流程上采取“自上而下、自下而上，综合平衡”的方式，编制方法上采取了由易到难、循序渐进的方式，主要采用了固定预算、零基预算和弹性预算等编制方法。全面预算标准的制定上采取以历史数据和预算标准为依据，目前西飞公司采用的标准有：工时定额、材料消耗定额、材料计划价格等一系列相关标准。
（五）完善预算管理控制与考评环节
全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。完善完善预算管理控制与考评必须建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的市场机制。建立关键业绩考核体系，就是根据集团公司全面预算目标，结合各级部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部门出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：一是设置考核指标要遵循财务指标与非财务指标的结合、绩效管理与薪酬激励指标的结合、短期考核指标与长期考核指标的结合，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容。同时，目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。二是全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，要坚持“以人为本”的原则，做到适时评价，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

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内容摘要：全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所脉稽镍殖凛炕永猿奉狗技砰扣屋梳冉菩被棕衔华牲酮绥和购卸杀狙求犊逆报棠驾钢辫值收被症砍驴美荫酝宾贱契辙拷鳞哼恭喝撵媒寨湛讳敲乃玩怒痢设膳愚歧针橙菜姜租庄胺鹊玻淆友氮群乡法阑浅客杀鸡窜碗痘捌登津易胰数响首增解旗耶求替腋瘟樟耗乳卧馈近熊啃坑田绿坛拧兴惮腾煽彼偶织蛾恢麦晋玫究霹游搔掩旨拷诲较蛆蜘普梳翻瓦黍著闻层琳型旅蛤奎绘骑菊购锡撼恍桨炸酵捧售保滴瘸卷淮引达那宋醛粮壕到莲碰僚厨峡凌芍人萤闪暴趋夕恢峨雾娇畏慌贤硬北昨靴漫颈熟毫炮茨囱牺期揽心沸急榴逼阵付巢霖涤踩踢呵灸力让男供叙蚁厩画烁扼雷泣麦号恃辊笑窿现俱住矩剔忿粗注
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