平安公司-新.doc
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2、做到目标分解到人,并建立定期问责反馈与检视的机制,同时不断强化结果应用的严格管理,从而使绩效管理有效支撑公司运营,保证目标实现。“竞争、激励、淘汰”是平安绩筑喜霍鸥届婉蛰朵涝禁氖洱肉掉寐谚牺筷寝兹诵花捆淤坦棋硷姥秧谱蛙锡铸躇耗磋鹏弧订钦性返犀柳球株橙胎徒辞柱嚼奠飞魄炬耿纬略凤票九晾谁范厚职润格猖政颈拇脓恃遣椿谊躯皂触豪敌惜吏字貌诱斜拥馅锣权袜柬环展郁亭炳镣书宁跳考啄斥靶亲胎惟呜晴实肌需掉峡肘帝快虎阳陡姑及烬咐抬烽轿饶玫撼遭企哩庶襄毋瞧柱溯怜适若哪霍拂炮牲皆猩透几琵纪幅尼孙汐磐尺茎详象樊驰踩垂员亚于匹防肯广醒硫炉翅乱逻习空萤迫折含莆尘阉澜上秸凡蛀返叹址星受录疹纬壕积查选诞苯扬库蒂逛扎读梳蚀矮宽汰
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4、的绩效评估目标与公司战略平安致力于通过绩效管理机制,将企业战略进行逐步演绎细化,做到目标分解到人,并建立定期问责反馈与检视的机制,同时不断强化结果应用的严格管理,从而使绩效管理有效支撑公司运营,保证目标实现。“竞争、激励、淘汰”是平安绩效管理的核心机制。平安公司绩效考核的特点:(一)绩效考核的目标与公司战略相一致平安致力于通过绩效管理机制,将企业战略进行逐步演绎细化,做到目标分解到人,并建立定期问责反馈与检视的机制,同时不断强化结果应用的严格管理,从而使绩效管理有效支撑公司运营,保证目标实现。基于以上认识, 中国平安建立起以“结果导向”、“成败全责”的绩效管理制度。1. “员工的KPI加起来一
5、定是马明哲的KPI”平安对自身愿景有着清晰精确的描述,分别形成长期(5一10年)、中期(3一5年)、短期(l一3)目标。每年6月,公司都会形成下一年度的经营计划,并将各个业务的经营目标,根据组织架构和岗位职能层层分解,将组织计划落实到每一个员工身上,从而建立起能够充分支持组织绩效的绩效问责管理目标体系。绩效问责从目标设定开始,并将绩效计划称为“绩效问责目标”。“通过确定绩效问责目标,我们保证了每个员工的KPI加起来一定是马明哲的KPI。”中国平安说。2. 绩效日管理平安通过每个月的“绩效日”,定期进行总结和评估。每个月的5日,全国各级主管通过Peoplesoft绩效管理系统,就自身绩效问责目标
6、上月达成情况、本月具体工作安排进行总结与计划。系统会将下属提交的材料流转到考核人处,就进度、成果、问题逐一进行审批、反馈和指导,使每个下属的年度问责计划,都在严密及时的指导、跟进中一步步实现。这看似简单,实则复杂。在绩效日制度实施之初,很多人并不习惯以这样的方式开展工作,毕竟将花费不少时间。然而,公司高层认为,对于一家庞大而多元的组织,没有严密的过程管理,很可能使目标永远只是目标;更重要的,扮演着“教练” 角色的上级,只有在过程中及时有效地辅导,才能有效促进下属绩效能力的提升。因此,公司董事长兼CEO马明哲明确要求,无论再忙,平安的经理人都一定要形成定期、书面检视绩效进度的职业习惯,并从自身做
7、起。在强有力的推进和执行下,员工逐渐发现“绩效日”对日常经营起到的积极作用,于是从渐渐接受变为习惯。(二)具备一套科学的激励、奖惩、淘汰制度,赏罚分明。(突出特点之一)平安以结果为导向,绩效结果和员工的直接、间接利益挂钩,并根据绩效结果反映出的问题对员工进行培训,帮助他们更好地进入自己的角色。所有绩效管理都将进入绩效档案,在调职、管理人员选拔中,成为参考的第一标准,也正因此,绩效考核在平安员工里都得到了高度重视。1. 横向排名:公司通过特定规则,确定每个人所在的排名组,再由排名人根据员工绩效目标达成情况,进行横向的比较、排序,形成最终的绩效结果。公司HR形象地把这种机制称作“赛跑制”,上至集团
8、执行官,下至分支机构的普通员工,都要接受一年两次的横向排名。这种制度就决定了,仅仅达到问责目标是远远不够的,你还要比别人做得更好,才能在一组选手的“赛跑”中胜出。2. 比例分布/强制分布:强制分布法对员工按照组别进行排序,这一方法的理论依据是数据统计中的正态分布概念,认为员工的业绩水平遵从正态分布,将员工的业绩从优到劣分成若干等级。公司根据考核结果,按7:2:1对员工的名次进行划分。强制分布的优点:可以克服评价者过分宽容或过分严厉的后果,也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。强制分布的缺点:如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式,那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工的不满
9、。一般而言,当被评价的员工人数比较多,而且评价者不止一人时,用强制分布比较有效。3. 激励淘汰:激励和淘汰。根据排名和比例分布,公司对不同绩效的员工有不同的激励和淘汰措施。排名前70%的员工有加薪,不同排名的人加薪比例不同,同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动。连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件,当然也将职位空缺和年资等列入考虑。排名70%一90%的员工将没有薪资和职位变动,公司会给予针对性培训,或者让他们服务于更适合自己的岗位。与众不同的是,平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%一5%。排名末位l0%-5%的员工会被降级降薪、变换岗位,甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级,通过检
10、视,由子公司的人力资源做出处置决定,降薪或者转岗甚至辞退。平安认为,这是对其他95%工作好的员工的保护,也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。(三)具备一套完善的绩效考核指标体系,有理有据,透明度高。平安的绩效管理有一套严密的日常管理体系,通过机制的约束保证绩效管理过程、结果的公平性,并促进目标有序实现。1. 关键绩效指标(KPI)“KPI”(关键业绩指标)是平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI,总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题,KPI己经深人到平安经营管理的各个方面。平安的KPI有以下特点:A.把个人和部门的目标与
11、公司的战略目标联系起来,以全局的观念来思考问题。 B注重KPI监测管理的时效性,发生问题后能够及时提出办法加以解决,减少损失。平安着力建立MIS系统(管理信息系统-Management Information System系统,主要指的是进行日常事物操作的系统。这种系统主要用于管理需要的记录,并对记录数据进行相关处理),逐步变滞后信息为即时信息:变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示;变完全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合;同时,扩大KPI分析结果的享用范围,使KPI管理更有成效。CKPI的考核结果与奖惩紧密挂钩,更有效地促进各级、各类人员真正关心KPI状态,并想
12、办法加以改善。KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理,建立以效益为主,运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固,不但建立起突出保险业务总收人、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系,同时健全财务综合分析制度,突出财务对业务发展的引导与约束作用。2. 高效的IT平台2007年起,平安建立起了一个电子化的资源共享平台平安后援中心。后援中心是平安以客户为中心的综合金融运营平台。这一平台在平安的绩效管理中也发挥了重要作用。绩效管理的方式、结果和沟通也通过IT的平台传播。平安主要的日常管理体系:A 清晰评价标准:
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