平安公司-新.doc

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平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑公司运营，保证目标实现。

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平安公司的绩效评估目标与公司战略
平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑公司运营，保证目标实现。

“竞争、激励、淘汰”是平安绩效管理的核心机制。
平安公司绩效考核的特点：
（一）绩效考核的目标与公司战略相一致
平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑公司运营，保证目标实现。
基于以上认识， 中国平安建立起以“结果导向”、“成败全责”的绩效管理制度。
1. “员工的KPI加起来一定是马明哲的KPI”
平安对自身愿景有着清晰精确的描述，分别形成长期(5一10年)、中期(3一5年)、短期(l一3)目标。每年6月，公司都会形成下一年度的经营计划，并将各个业务的经营目标，根据组织架构和岗位职能层层分解，将组织计划落实到每一个员工身上，从而建立起能够充分支持组织绩效的绩效问责管理目标体系。绩效问责从目标设定开始，并将绩效计划称为“绩效问责目标”。“通过确定绩效问责目标，我们保证了每个员工的KPI加起来一定是马明哲的KPI。”中国平安说。
2. 绩效日管理
平安通过每个月的“绩效日”，定期进行总结和评估。每个月的5日，全国各级主管通过Peoplesoft绩效管理系统，就自身绩效问责目标上月达成情况、本月具体工作安排进行总结与计划。系统会将下属提交的材料流转到考核人处，就进度、成果、问题逐一进行审批、反馈和指导，使每个下属的年度问责计划，都在严密及时的指导、跟进中一步步实现。
这看似简单，实则复杂。在绩效日制度实施之初，很多人并不习惯以这样的方式开展工作，毕竟将花费不少时间。然而，公司高层认为，对于一家庞大而多元的组织，没有严密的过程管理，很可能使目标永远只是目标；更重要的，扮演着“教练” 角色的上级，只有在过程中及时有效地辅导，才能有效促进下属绩效能力的提升。因此，公司董事长兼CEO马明哲明确要求，无论再忙，平安的经理人都一定要形成定期、书面检视绩效进度的职业习惯，并从自身做起。
在强有力的推进和执行下，员工逐渐发现“绩效日”对日常经营起到的积极作用，于是从渐渐接受变为习惯。
（二）具备一套科学的激励、奖惩、淘汰制度，赏罚分明。（突出特点之一）
平安以结果为导向，绩效结果和员工的直接、间接利益挂钩，并根据绩效结果反映出的问题对员工进行培训，帮助他们更好地进入自己的角色。所有绩效管理都将进入绩效档案，在调职、管理人员选拔中，成为参考的第一标准，也正因此，绩效考核在平安员工里都得到了高度重视。
1. 横向排名：公司通过特定规则，确定每个人所在的排名组，再由排名人根据员工绩效目标达成情况，进行横向的比较、排序，形成最终的绩效结果。公司HR形象地把这种机制称作“赛跑制”，上至集团执行官，下至分支机构的普通员工，都要接受一年两次的横向排名。这种制度就决定了，仅仅达到问责目标是远远不够的，你还要比别人做得更好，才能在一组选手的“赛跑”中胜出。
2. 比例分布/强制分布：强制分布法对员工按照组别进行排序，这一方法的理论依据是数据统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，将员工的业绩从优到劣分成若干等级。公司根据考核结果，按7:2:1对员工的名次进行划分。
强制分布的优点：可以克服评价者过分宽容或过分严厉的后果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。
强制分布的缺点：如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工的不满。一般而言，当被评价的员工人数比较多，而且评价者不止一人时，用强制分布比较有效。
3. 激励淘汰：激励和淘汰。根据排名和比例分布，公司对不同绩效的员工有不同的激励和淘汰措施。排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动。连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。排名70%一90%的员工将没有薪资和职位变动，公司会给予针对性培训，或者让他们服务于更适合自己的岗位。
与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%一5%。排名末位l0%-5%的员工会被降级降薪、变换岗位，甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的人力资源做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。

（三）具备一套完善的绩效考核指标体系，有理有据，透明度高。
平安的绩效管理有一套严密的日常管理体系，通过机制的约束保证绩效管理过程、结果的公平性，并促进目标有序实现。
1. 关键绩效指标（KPI）
“KPI”(关键业绩指标)是平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI己经深人到平安经营管理的各个方面。
平安的KPI有以下特点：
A.把个人和部门的目标与公司的战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题。
B．注重KPI监测管理的时效性，发生问题后能够及时提出办法加以解决，减少损失。平安着力建立MIS系统（管理信息系统--Management Information System系统，主要指的是进行日常事物操作的系统。这种系统主要用于管理需要的记录，并对记录数据进行相关处理），逐步变滞后信息为即时信息:变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示;变完全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合;同时，扩大KPI分析结果的享用范围，使KPI管理更有成效。
C．KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心KPI状态，并想办法加以改善。KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收人、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突
出财务对业务发展的引导与约束作用。

2. 高效的IT平台
2007年起，平安建立起了一个电子化的资源共享平台—平安后援中心。后援中心是平安以客户为中心的综合金融运营平台。这一平台在平安的绩效管理中也发挥了重要作用。绩效管理的方式、结果和沟通也通过IT的平台传播。
平安主要的日常管理体系：
A． 清晰评价标准:对于各级管理人员，考核双方基于企业年度业务及财务预算，层层分解讨论形成具体清晰的问责目标，在有效支撑公司目标实现的同时，也成为双方共同认可的绩效评价依据.对于普通员工，公司建立了一套清晰、多维度、统一的绩效评价标准，每一维度都有详细的等级描述。
B． 加强过程管理:平安实行月度“绩效日”制度，通过IT系统明确要求下级主管开展月度阶段性总结，上级主管定期审批辅导，并开展阶段性评价，从而有效加强了对过程的记录与管理，有助于提升年度评估的精确性。
C． 严格执行“铁律”:公司以“铁律”的形式，明确了绩效管理相关规则。无论哪一层员工都必须遵循此规则，有助于保证绩效管理体系的公平性、严肃性。
D． 开放申诉通道:绩效管理体系中设计了申诉机制，员工如果认为绩效结果不公平，可通过集团统尸申诉由哪提起申诉，将由专人按一定的程序受理。
E． 开展专项调研:集团人力资源中心定期发起员工绩效管理调查，收集员工对于绩效管理的种种建议，发现各单位存在的问题，开展相关优化和完善。

（四）针对跨国企业文化的灵活绩效考核制度和薪酬制度（突出特点之一）
1.针对外籍员工的相对宽松的绩效考核制度
鉴于外国员工对中国企业的文化和管理模式一般都会感到陌生，平安给外籍员工半年到一年的时间来了解公司的基本框架和营运情况，在这段时间里，对外籍员工基本不做考核，主要是为了让他们适应企业的内外环境，排除陌生感、孤独感、模糊感，明确自己的方位，建立自己的坐标。
2.差异化和竞争性的薪酬制度
同等规模和同类公司比较，不难发现，平安的薪酬也在与国际接轨，公司一直按照独立第三方人力资源顾问机构提供的参照设置高管薪酬，制定了两种薪酬体系，一是包括与国际化相适应的薪酬体系，这主要适用于外籍员工；另一种是与国内水平和制度相适应的薪酬体系，适用于绝大多数内籍员工。这种做法也是跨国性公司在世界各地的薪酬实践的惯常做法。
此外，根据平安董事会薪酬委员会制定的方案，执行董事和外籍高管的薪酬由两部分组成：底薪+奖金和虚拟期权，虚拟期权占主要部分。公司每年会根据物价上涨幅度、业务发展状况、年度经营业绩来确定每年调薪幅度。由于虚拟期权计划的实施，平安绩优业务员及优秀前线管理干部的流动性大大降低了。事实上，只有根据实际不断进行微调，才能留住更多人才。

（五）按照现代企业制度建立起来的激烈竞争淘汰机制和绩效考核标准是平安企业文化的重要组成部分
平安文化强调以各项经营管理规章制度的贯彻来实现内核精神。平安之所以能始终充满活力迅猛发展，就在于它有一套真正意义上的竞争机制和激励约束机制。平安上至总经理，下至保险推销员，人人都是打工员、推销员，人人都有压力和动力，每个人都在通过补贴的方式同不同层次的人销售平安文化，所量化的指标一旦完不成都有被淘汰的危险。平安是淘汰率最高的企业之一，平安的员工大多有不服输的劲头，谁冒尖谁光荣，谁挣钱多谁英雄的文化氛围已经形成。

平安公司绩效考核的缺点：
1 强制分布法在部门间实施时易导致公平性受到质疑
A． 不同部门之间在工作性质、工作内容、工作对象等方面存在诸多不同，在某一组排名靠后的员工可能成为其他组的优秀员工，晋升机会不合理。
B． 在选择淘汰5%上，可能出现其实本来这个单位都很优秀，但是硬性的5%可能损失优秀的员工。

2 绩效考核制度过于过分强调“结果导向”，不利于员工的长期发展
导向的绩效考核着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”，其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。考评的标准易制定，易操作。目标管理的考评方法是面向工作结果的考核。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致“短期行为”，对员工的长期发展不利。
在公司建立初期或快速发展阶段会产生比较好的效果，但是未免存在功利、缺乏创造力等问题，不利于公司文化向更高层次的发展。

3 考核次数太频繁，对于创新性业务部门的考核缺乏适用性
每个部门的工作任务、性质、特征及要求不同，对于绩效考核的具体实施规则应视部门情况而定。对于创新性业务部门及新产品研发部门而言，每月的绩效考核太过频繁，易导致绩效考核流于形式，或员工疲于应付，不利于企业的长期发展。

4 绩效考核制度过分鼓励“竞争”，忽视“合作”，不利于和谐企业文化的形成
“竞争、激励、淘汰”是平安绩效管理的核心机制。
A 强调“竞争”，运用强制分布法，使员工的相互竞争意识很强，但还需要有合理有效的监管机制，防止恶性竞争的发生，否则，将损害企业的整体利益。
B 此外，一个企业的良好发展应形成和谐的企业文化，需要员工之间相互合作，相互促进。平安公司的绩效管理机制过于强调“竞争”意识，忽视“合作”，难以使团队合作发挥出预期的效用。

5、高度竞争机制下员工压力过大，人才流动性过高
平安公司希望通过排名来激发员工的竞争意识，保证公司的竞争力。但在这种始终处于相对比较的视角下，员工压力过大，有些熟悉企业、具有经验的老员工离开企业，转而寻求一份稳定的新职业，产生人才流失。
新员工刚刚进入企业，对于某些业务流程还不太熟悉，或员工因特殊情况在一段时间内难以产生较好的绩效，较高的淘汰机制易产生人才流失。

绩效考核改进方案：
1）A．以2次换算后的数据作为绩效考核分数，具体算法为：员工最终得分＝（员工原始考评分/所在部门员工平均分）×公司员工平均分×（部门负责人考评分/部门负责人平均分）。
1） 要针对各部门与职位，建立可衡量的绩效指标体系和科学的绩效考核体系，使考核的依据更加充分，方法更加合理。
2） 将被考核者的工作结果，与其自己职责、工作计划、安排得工作任务、过去的工作、以及相同任务的部门与职位的工作结果相比较。不同工作任务的部门之间、不同的职位之间，不要进行横向比较。
3） 可在工作性质大体相同的部门内进行正态分布的排序，并对“正态分布”进行修正，可以在一定程度解决“读者”想解决的问题。（关于“正态分布修正法”，下一个问题有简单介绍。）
4） 要进行正确的引导，要改变传统的考核理念。考核的目的，是让部门与员工的工作与业绩不断改进，让他们在与工作性质相同的部门与员工的业绩比较中，看到自己的优势与不足，在与自己的过去工作的总结中，找到经验教训，明确改进的方向，牵引部门和员工的行为。

B．淘汰员工要视部门情况区别对待，各部门根据自身情况制定有针对性的淘汰制度和淘汰比例。
（需改，感觉不太合理）

1、将目标层层分解时，注重部门的绩效目标平衡，
2 在加强制度建立的同时，完善企业文化，调动起员工自身的管理和自认意识，变被动为主动。使员工从“很强的绩效意识”，真正转变为“自觉追求平安公司训导中的‘追求卓越’思想”，从这种以效益为核心目的的“科学管理”逐步转变为“人本管理”。
3、绩效考核制度应采取结果导向与。。。相结合的方式，* 书上！！！！
4、不同的部门视工作性质、特征、目的及要求的不同，制定不同的绩效考核规则与标准，如新产品研发部门可每季度测评一次。
5、企业的高度竞争及淘汰机制可针对特殊人群适当放缓，防止人才流失。！！！！补充
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平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑公司运营，保证目标实现。

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