集团管控十大问题.doc
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7、提高,但在集团管控模式方面仍存在诸多问题:1.管理模式不清晰。国有企业集团公司对本级职能部门与下属子公司的管理尚未形成清晰、有效的管理模式,容易造成多头管理,分工交叉的现象。2.发展战略未协同。大部分的国有企业母公司目标和战略与子公司发展目标尚未融合,存在各自为政,未能统一协调。3.经营层分工不尽科学合理。多数国有企业集团的公司经营层存在分工交叉、定位缺位或越位、权责不对等的现象。4.母公司职能部门运作未到位。受原有管理模式的限制、职能部门制度和流程尚未完善、职能部门部分职责未完全履行等原因使职能部门的运作存在未履行或有缺失现象,管控效果不佳。5.母子公司关系不明确。母公司职能部门、子公司董事
8、会、子公司管理层三方的相互关系、各自权限、信息沟通和反馈、决策审批程序等方面均未形成规范、科学的机制。6.绩效考核制度尚需完善,考核结果与职工薪酬、提拔晋升结合不紧密,激励效果不明显。7.集团管控信息系统和流程不畅通。由于集团的管理链较长,各种投资、管理、财务、人力资源等信息资源的共享方面比较薄弱。集团的决策和审批流程尚不科学,形成决策效果不佳、办事效率较低、相互推诿等现象。问:房地产公司的三种管控模式的代表有哪些?当房地产企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践,人们发现,集团管控模式基本上可以分为以下三种类型:操作管理型、战略管理型和财务管理型
9、。财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多,比如万通集团和万通东方策略公司,华润集团和华润房地产经纪有限公司,绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,
10、通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地,这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居,北京万通股份和万通鼎安物业管理公司,中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。第三类管控类型是操作管理型,大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。问:什么是集团管控模式的选择
11、模型?影响集团管控模式选择的因素虽然非常多,包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格,这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是,总的来说,最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务成熟度和管理成熟度战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高,集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时,可以考察其从短期出发,目前的销售收入和利润占集团总额的比例;从长期出发,是否是集团未来要发展的核心业务。在进行评估时,可以按照5分制进行打分:5-非常重要,4-比较重要,3-一般,2-不太重要,1-不
12、重要。业务主导度是指集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度。主导度越高,集团的管控强度越大。我们可以从集团与下属公司的业务界定,所持股份额,或者是否控股的角度评价集团总部对下属子公司的主导程度。在进行评估时,可以按照5分制进行打分:5-主导度非常高,4-主导度比较高,3-一般,2-主导度较低,1-主导度非常低。管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟。管理越不成熟,集团的管控强度越大。相反,下属子公司管理发展得比较成熟的时候,集团总部就不应再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟,部门是否已经比较健全,人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时,可以按照5分制进行打分:
13、5-不成熟,4-不太成熟,3-一般,2-比较成熟,1-非常成熟。问:并购初期的母子公司常见的财务管控难题?随着国内企业并购潮的到来,企业集团跨地域经营尤其是成立异地子公司的现象越来越普遍,企业所面临的最大挑战之一就是异地公司的管控问题。从国内企业并购实务来看,随着国家鼓励开发中西部政策的逐步推进,许多企业集团设立和吸收合并的子公司地处偏远地区,由于地域跨度大,地方财务管理素质基础本来就薄弱,并购初期容易出现集体财务管控的不到位,进而导致集团财务管理松散,具体表现在以下方面:1.会计核算体系不规范,没有统一的管理信息收集系统,下属公司上报财务信息的准确度不高,对内对外信息披露不够及时和有效;2.
14、资金分散在各子公司自主管理,集团资金监管力度和时效性不足,导致集团财务风险增大、资金成本高;3.管理信息的匮乏和迟缓,导致全面预算管理实现困难,事前预测、事中控制基本做不到。问:并购后母公司如何对子公司实施有效的财务管控?母子公司财务管控可以从以下方面着手进行规范:1.加强财权控制,完善母子公司间财权分割:在集权式财务管理模式下,母公司凭借合理的法人治理结构,将子公司的重大财权集中到母公司,规避和防范可能出现的重大经营和财务风险,进而把母公司的财务监管权力渗透和延伸到下属子公司。现对涉及重大财务资源的管理权利在集团母子公司间作如下配置:(1)融资决策权。为了更好地控制整个集团的财务风险,保持合
15、理的资本结构,母公司应控制以下融资决策权:重大投资项目的融资,超过资产负债率安全线的举债融资,导致母公司股份比例变动的融资,增加子公司注册资本的融资,子公司的并购融资与租赁融资,发行债券、发行股票,以及子公司改制中所涉及的融资问题。子公司的融资决策权仅限于:在资产负债率安全线内的限额举债、与自行决策的投资相配合的融资,如流动资金借款、拨改借款。子公司自行决策的融资项目,应事先纳入年度预算和事后报母公司备案。(2)投资决策权。为顺利实施集团战略,,防止因投资不当而危及集团生存,对外投资权应高度集中于母公司,全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。内部投资权则作如下处理:流动资产投资决策权以及简
16、单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司;在扩大再生产范围内的固定资产投资,应给予子公司限额投资决策权,超过限额的投资项目必须由母公司审批,或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权,该类投资必须纳入年度资产预算。(3)资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批,流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定,但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。(4)资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司,各子公司一般无权限。(5)资金
17、管理权。母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说,就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。集团公司可以根据具体情况采取设立报账中心、结算中心和内部银行等组织架构进行资金管理。(6)收益分配权。在集权方式下,全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度,但从子公司的持续发展角度考虑,有必要给予子公司一定比例的利润留成,全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订,上报母公司
18、审批后执行。而对于控股、参股子公司,其收益分配方案由董事会制定,并经子公司的股东大会或股东会审议通过。2.规范财务核算体系,统一财务管理制度,提供真实、及时、可比的财务信息。具体包括在集团范围内采用统一、规范的会计制度,对各子公司的科目核算体系和相关管理报表进行统一设置,制定和实行统一的重大会计政策和财务管理制度,各子公司在统一制度的指导下可以根据各自情况制定实施细则并报母公司备案。运用网络化财务软件,建立统一的集团财务信息系统,实现集团财务管理和数据的集中,结合定期报告制度,提供及时的管理信息。3.对各级财务负责人实行统一管理。母公司对子公司下派财务主管,作为子公司的财务负责人,同时代表母公
19、司执行监督职能。所有财务负责人的任职和管理职责必须符合集团制度的规定。必要时采取关键财务岗位轮岗制度。4.推行经营责任制,加强预决算管理:为解决管理松散,目标责任不明确的问题,有必要在母公司及各子公司开展经营目标责任制考核和激励办法,将本级部门目标与重要管理事项结合,各子公司经营目标结合主要经营指标进行考核,明确各管理层的责任和目标。同时加强预决算管理,制定预决算管理办法,根据行业特性,结合财务信息系统,制定预算数据采集模块,根据报告要求按月或按季分解指标;成立由公司财务部和其他相关部门组成的预决算和考核工作领导小组,及时指导、跟踪和分析评价。5.加强内部和外部审计监督:由母公司组织财务人员或
20、内部审计部门对子公司进行定期和不定期审计检查,必要时聘请外部审计机构进行专项审计,着重于内部控制、经营和财务风险防范及其他能为集团提供增值服务的领域。年终由母公司指定会计事务所对母子公司进行年报审计。问:人力资源管理为什么要集团管控?随着中国经济的不断蓬勃发展,经济总量不断增大,国内大型企业集团不断增加。有些集团不断成长,走向国际;有些集团产权纠纷不断,业务蹒跚;有些集团人事纠葛不断,面和心不和;有些集团缺乏约束力,业务经营单位分崩离析更有甚者,整个集团土崩瓦解,成为一场喟叹。集团管理模式也成为这些多元投资与多元业务管理的集团的管理难题:如何有效的管理下属的业务经营单位?如何引导他们有效快速健
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