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资源与运营管理案例解析
案例36
1992年，诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团。这一年，奥利拉执掌诺基亚公司。这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。诺基亚一直拥有领先科技的优势，更重视科技的实际应用。当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。
根据以上案例，回答以下各题。
1、对诺基亚当时经营方向的转变利用SWOT分析法进行分析，其优势和劣势的分析角度一般不包括（ D ）。
A、文化和结构 B、提供服务的质量
C、团队技能 D、竞争对手
2、诺基亚在推出以移动电话为中心的专业化发展战略这一决策前应对公司进行SWOT分析，其中公司的优势是（ B ）。
A、竞争对手反应速度慢 B、拥有领先科技，更重视科技的实际应用
C、诺基亚同时经营多个行业 D、拥有电视生产业务
3、用SWOT分析法进行分析，诺基亚公司推出移动电话业务时，面临的机会是（ C ）。
A、充足的资金和人力 B、拥有欧洲最大电视机生产厂
C、移动通讯行业成为发展趋势 D、奥利拉执掌诺基亚公司
4、对于诺基亚的转型，可以借助于“四步法”进行决策，解决问题，其中第一步是（A ）。
A、查明问题 B、寻求解决方案
C、做出决策 D、执行与评估
5、利用SWOT分析法对推出移动电话业务进行分析，属于“四步法”的（ B ）
A、第一步 查明问题 B、第二步 寻求解决方案
C、第三步 做出决策 D、第四步 执行与评估
案例37
1995年12月1日夜，马尔登•米尔斯公司发生了火灾。亚伦•费尔斯丁是这家家族企业的第三代传人。在火灾发生后，他并没有简单地采取拿到火灾保险，然后转到海外去从事经营的做法。他采取的做法是：首先为1400名因火灾而失去工作岗位的员工支付3个月的工资，并且将这些员工的健康福利增加9个月，然后再开始重建工厂。他的这些做法使他赢得了全世界范围内的广泛赞誉。
费尔斯丁要重建马尔登公司的誓言吹响了公司奋进的号角。在火灾发生之后的第二天，费尔斯丁出乎人们意料地宣布要向员工支付薪水和福利。在他宣布自己的承诺的时候，许多工人潸然泪下。公司成立了一个由费尔斯丁本人、其他三位高级管理人员以及来自各个部门的代表组成的危机处理小组。这个危机处理小组每天开会讨论伤者的处境，对公司员工当前的最紧迫需要进行评估，建立一个沟通暨员工培训中心，争取社区资源的帮助——甚至包括为公司员工家中的孩子搜集圣诞节礼物。
火灾过后，公司重建厂房，买入新的技术，当工人们等待采用新技术的工厂重新开工时，他们得知，要想操作新的机器设备，就必须掌握计算机知识。在不到一年的时间里，600多名员工就在公司内部的沟通中心或者是企业外部的培训机构完成了计算机课程的学习。
之后，马尔登公司的员工凭借熟练的技术和对公司很高的忠诚度为公司赢得了较高的市场声誉，最终使马尔登公司得到了大量的订单。
根据以上案例，回答以下各题。
1、火灾发生后，公司重建厂房，采用了新技术重新开工，由此可以看出马尔登公司的做法属于（ A ）变革。
A、激进式 B、渐进式
C、缓慢式 D、潜在式
2、在发生火灾后，马尔登公司增加健康福利，重建工厂，这种变革是由（ D ）引发的。
A、内部原因和外部原因 B、既不是内部原因也不是外部原因
C、内部原因 D、外部原因
3、由于采用了新的机器设备，员工们就必须掌握计算机知识，由此带来的变革属于（ C ）因素。
A、竞争 B、消费者
C、技术进步 D、人口统计
4、马尔登公司由于火灾带来的一系列变革可能会令员工不安，甚至对员工士气极具破坏性，此时作为管理层不应该（ D ）。
A、设立危机处理小组 B、做工作来提高员工士气
C、积极倾听员工的建议和想法 D、裁减人员，以开源节流
5、不属于马尔登公司在火灾发生后实施的变革的特点是（ A ）。
A、细微的 B、转变性的
C、根本性的 D、自上而下的
案例38
由于经济形势不好，2002年麦当劳公司第三季的利润比去年（2001年）同期下降11%，是过去8个季度里的第7次下降。麦当劳的更大危机来自内部，顾客不断抱怨快餐店卫生状况不佳，员工的服务态度粗暴，所提供的食品缺乏口味，而且品种稀少。
2003年初，面对这种困境，坎塔卢波推出了麦当劳宣言，也叫“胜利计划”。 其目的十分明确:为顾客提供更好、更快和更佳就餐环境的服务。对前任格林伯格留下的各种“烂摊子”予以大刀阔斧的改革。叫停了格林伯格颇为得意的一项名为“创新计划”的工程，同时搁置了格林伯格另一项大胆的实验：正式就餐。这次变革有支持者，也有反对者，坎塔卢波在处理复杂问题时，善于坚持自己的主张。
通过缩短服务时间，发起声势浩大的新品牌宣传:“我就喜欢”等措施，使麦当劳迅速恢复了活力。2004年上半年，麦当劳再次增长13%，达91亿美元，纯利润额更是比03年同一时期增长38%，达11亿美元。随着利润的增长，大家慢慢接受了这样的改变。
根据以上案例，回答以下各题。
1、麦当劳的这次变革属于（ A ）变革。
A、激进式 B、无阻碍式
C、渐进式 D、内部原因引发式
2、不属于麦当劳实施这次变革的特点的是（ B ）。
A、转变性的 B、细微的
C、根本性的 D、自上而下的
3、引发麦当劳这次变革的原因是（ D ）。
A、内部原因 B、外部原因
C、技术因素 D、内部原因和外部原因
4、关于麦当劳这次变革的原因，说法错误的是（C ）。
A、经济形势不好，利润持续下降 B、食品口味缺乏，品种过少
C、顾客无理取闹 D、员工服务态度不佳
5、组织外部的变革看起来与组织无关，但如果不重视，也会带来毁灭性后果，这些外部因素不包括（ B ）。
A、竞争因素 B、团队纷争因素
C、科技进步因素 D、全球化因素
案例39
倪先生是一家公司的老总，他的公司近年来在组织机构方面进行了很大的变革，变革的主要措施有：
（1）逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力、竞争能力与管理效率，下属员工建议在公司里推行事业部制，倪先生和公司管理层经过精心研究和策划，做出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩分流50多名处室人员。在变革的过程中，倪先生让员工积极参与，让每个员工了解变革的具体计划，并要求他们及时反馈。最终该公司成功推行了事业部制。
（2）改革科研体制。2000年以前，该公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化，不能及时满足消费者的需求。针对这一矛盾，倪先生果断做出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，消除了科研与生产、销售脱节的弊端，产品开发中的不合理费用也得以减少。
同时，由于信息技术的进步，倪先生为公司引进了一套最先进的生产设备。
根据以上案例，回答以下各题。
1、倪先生的公司推行事业部制时的变革属于（ C ）变革。
A、激进式 B、混合式
C、渐进式 D、缓慢式
2、在改革科研体制时，该公司的变革属于（D ）变革。
A、平稳式 B、混合式
C、渐进式 D、激进式
3、对推行事业部制时所采用的这种变革方式，说法正确的是（ B ）。
A、转变性的 B、自下而上的
C、重大的、根本的 D、非连续的
4、影响该公司近年来在组织机构方面进行变革的外部因素不包括（A ）因素。
A、人口统计 B、竞争
C、消费者 D、技术进步
5、由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化，不能及时满足消费者的需求，这构成引发科研体制变革的（ C ）因素。
A、人口统计 B、全球化
C、消费者 D、技术进步
案例40
DB公司的主要业务是向苏格兰的客户提供电力供应以及一些有限的电信和网络服务。英国政府的放松管制政策使得DB公司不得不向竞争对手敞开自己的市场，同时也时刻面临着被兼并的危险。在这种情况下，同行的许多企业都纷纷进行了大规模的结构变革。企业未来的发展方向是什么？关于这个问题的回答众说纷纭，莫衷一是。为了解决这个问题，当时DB的CEO给公司主要部门的领导发了一份备忘录，征求他们的意见，并希望他们就企业的发展问题提出自己的建议。同时为了保证变革的顺利实施，CEO要求各个部门的领导一定要征求部门员工的意见，尤其是抵制变革的员工的意见，用事实说话，以数据为依据，让其参与到变革当中。最终，领导明确公司的变革目标是成为一家国际化的多种经营公司；为股东提供更高的投资回报率，在未来五年里把公司的规模扩大为现在的三倍。
1、根据文中对变革过程的描述，该企业实施此次变革的类型是（ C ）。
A、渐进式 B、混合式
C、激进式 D、缓慢式
2、该企业此次结构变革的特点是（ A ）。
A、自上而下的变革 B、细微的变化
C、自然发生的变革 D、自下而上的变革
3、引起该企业实施变革的最主要外部因素是（ B ）。
A、技术进步 B、竞争
C、消费者 D、全球化
4、关于此次变革的最主要原因，说法正确的是（ D ）。
A、顾客对提供的服务有意见
B、部分员工对变革的抵制态度
C、未来五年内公司的规模可扩大三倍
D、时刻面临被竞争对手兼并的危险
5、组织外部的变革看起来与组织无关，但如果不重视，也会带来毁灭性后果，这些外部因素通常不包括（ B ）。
A、竞争因素 B、团队纷争因素
C、科技进步因素 D、全球化因素

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)