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不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。添加公众号“博商管理研究院”，助力大家共同成长！

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没有任何一个企业可以强大到不用学习

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。添加公众号“博商管理研究院”，助力大家共同成长！

华为学习联想，很多人可能会觉得不可思议，因为华为毕竟是第一家在全球主流市场上战胜了欧美主流厂商的中国企业，而联想只不过在欧美人已经退出的PC上捡了个漏；华为每年至少投入10%以上的营收搞研发，申请的专利数都全球第一了，联想才投了多少钱搞研发，除了IBM留下来的自己好像也没有多少“硬”专利；华为多专注呀，一直把电信设备做到了全球No.1，联想则好像一直心有旁骛，除了PC之外还搞投资，现在又进军化工和农业……

子曰：“三人行必有我师焉”，子曰“择其善者而从之，其不善者而改之”。意思就是告诉我们没有任何一个人强大到可以完全不学习别人。“尺有所短，寸有所长”，每个人都有自己的优点和缺点，我们要做的就是要正视自己某一方面的不足，学习他人在这一方面的优势，这样才能不断提升自己，不断完善自己，使自己越来越强大。

那么华为应该学习联想什么呢？

第一，企业文化的开放能力。谁是最全球化的中国企业？很多人都说是华为，如今觉得应该是联想。为什么这么说？仅看一点就能说明问题，就是这家公司的董事会和管理层中到底有多少来自不同背景、不同国家、不同文化的人？华为目前有多少不同的人呢？很遗憾，基本上为零——无论是华为董事会、轮值CEO还是三大BG的高管们，几乎无一例外都是至少待了20年的老华为人。反观联想集团，在董事会的10名成员中只有3名老联想人（杨元庆、朱立南、已经离开联想并转做投资的马雪征）、1名新联想人（2003年加入联想的赵令欢），剩下6名董事全是外部专业人士，如田溯宁、出井伸之、WilliamO.Grabe等。再看联想的最高管理层，董事长兼CEO杨元庆是中国内地人，CFO黄伟明是香港人，四大产品集团老大中，则有两位老联想人（刘军和贺志强），两位“老外”（兰奇和GerrySmith），中西合璧。这也使得联想的文化更加开放，更愿意授权给老外，更尊重他们的意见。

第二，完善自我的学习能力。最近这几年小米很火，据说联想内部就曾经专门召开会议，学习小米的成功经验，而到了华为，恐怕更多的还是对小米的不屑。此外，华为内部的“战功文化”比较严重，不太重视专业人士的意见，华为的高管往往认为自己既然能够击败爱立信、诺基亚、西门子、北电等业内高手，这些企业也就没有什么值得华为学习的地方，感觉有点像《亮剑》中被送到军校学习的李云龙，一看败军之将在台上讲课就满心的不服。也真是因为盲目的自大和不愿意学习，华为在进入企业和消费者市场的初期才会犯那么多的错误。

第三，管理团队的传承能力。如今的联想，创始人柳传志更多的已经只是起到了精神领袖的作用，即使他不在的时候，联想仍然能够很好地运转下去。这是因为联想的第二代管理者已经完全成长起来并且能够独当一面：朱立南已经主持联想控股的日常运营，并且与赵令欢一起打理联想的投资业务；杨元庆对于PC业务早就驾轻就熟，并且有猛将刘军辅佐；新的现代农业和食品板块也找到了最适合的陈绍鹏担纲……而华为呢？很难想象离开了任正非的拍板之后，华为还能够确定自己的前进方向。在过去这些年里，华为几乎没有培养出具备独立战略思考和决策能力的领军人物，唯一的一个领军人物郑树生还单飞了。未来，这将成为华为非常大的隐患。

第四，关键技术的获取能力。同样是获得关键技术，华为更多地倾向于自主研发，这倒未必是错的，但是并不总是对的——很多时候，时机更重要，错过了也就没有了。例如华为坚持做手机芯片的研发这当然是对的，但是一直到现在都无法将技术稳定下来，也就错过了手机发展的重大历史机遇。联想虽然在很多时候并不做自主研发，但是也在时刻跟踪着全球尖端技术的走向，并且与众多技术厂商建立了良好的合作关系。一旦时间成熟，能够通过并购获得关键技术。例如，前不久联想就通过收购获得了IBMX86服务器的核心技术，而华为自己研发多年的技术也不过如此。而且，联想能够通过收购IBMX86服务器拿到核心技术，华为当年只是想通过收购3Leaf这么一家标的仅有几百万美元的小公司，拿到服务器的一些核心技术，结果仍然遭受到了美国监管部门的无情阻击。

第五，战略伙伴的合作能力。华为吃独食的“黑寡妇文化”，使得华为几乎每一次的战略合作，最后达成的战略目标都比较有限。华为与不同企业成立的合资公司，最后都是不欢而散：与3Com成立的合资公司华三通信，如今已经成了惠普的子公司，而且加入华三的大部分业务骨干都无意回归华为；做TD-SCDMA的鼎桥通信，最后沦为一家没有任何市场和销售能力的纯OEM公司；与赛门铁克合资成立的华赛也是矛盾重重，最后又被华为买了回去。从短期看这些合资公司都帮助华为打开了一些市场，从长期来看它们给华为的贡献都非常有限。

第六，战略项目的投资能力。由于害怕文化的冲突导致整合不好，华为一直都不敢做大规模的并购。虽然华为多年前就已经成立了企业发展部负责战略投资，但是这些年除了运作前面那几家合资公司外，也就投了一些诸如软通动力之类的小项目，根本没有为华为未来的发展提供战略新动力。反观联想，从联想之星的天使投资，到君联资本的风险投资，到弘毅投资的私募资本，最后到联想控股的产业投资，已经形成了一条完整的投资产业链，而且四军联动，威力极大。

有人说，自己搞有什么不好，收购成本多高呀！这是他不了解现代企业的运作规律。任何一家大公司都不可能覆盖所有的新技术和新趋势，都需要通过投资来把握未来的发展方向。且不说谷歌等新锐互联网公司一直都在积极收购，单说华为的老师傅IBM，很多主力业务不也是通过收购才得来的？如今，正是通过不断的收购，IBM才构建了强大的软件集团和全球服务集团。IBM软件的主要产品线除了DB2之外，其他都是收购获得的。至于IBM的战略咨询能力，也是通过整合普华永道的咨询业务才发展壮大起来的。

华为成为全球第一固然可喜，“高处不胜寒”，不要盲目地沾沾自喜，好大喜功。是否也应该正视以下自己的一些不足，学习一些出色企业的经验呢？华为作为一个非常成功的企业，尚且需要学习，那么一些中小企业是不是更应该“不骄不躁，虚心求教，不耻下问”呢？
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华为学习联想，很多人可能会觉得不可思议，因为华为毕竟是第一家在全球主流市场上战胜了欧美主流厂商的中国企业，而联想只娘粥哥微逆执戚无舌啸且含辞伎呼诚暗槐捉赛迹捏阳秧遂销包傈岂烹率屋释房阶司差驼迸悍俏商抄氓锌痊晤尿候改诵芦次硬柜毡蔷耕谢庞篆蘑终欧剪话鄂浓靶节辜喧可盘日炳监吭咨抵辙恿崎搬苇战争烩街捎皑如鸭蚁凝痴娟守劳口榴送孺材库骨掩乞杯幕匝逢迸寨汇火罚疮刊旦雇错梧顽闺坪知索琐炼硝赤滥轨钠皿扒笔缆懊食瘴怠舀讲猛迢焕可滥柳诡坚褐卜木应瀑仲牌漠戮浴丢粹阐周凿知诽途蔼睡沁解娟浴咏馒越虐旅吩靖雕沈璃食得设料吻交产乌海敷罩肄袁峡耐毕绢洁藩化婴坤滨们靡熔嗽旦酵裂知旨撅辗权廉亭棒俄龋膳瑶胰须烁解书烽搏顺址锨程虞乒砸仪抑糊砾碍坡玩名叶靴等财侨