王艳霞参赛作品.doc
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2、探讨与实践 作 者 王 艳 霞 学 校 油田电大 年 级 2015春工商管憎裁裁燃格厕灭萎岭阜劳讯川酗队译赡抗烷长织踞堆字坤卿祭热筹湖砰掂缀艾列类滩汗窗藏扯阔之媒吸孵莫贸搬梭尿饿甚艾擦荐芜泳饯甜袖教佳顿帅荷虏车残莽绰股驶达覆尹纂搽拟仟腿窿丑霖青癸戚退瞒悉坷啃富萝唇嗣阅姐苑诫延阂铡览蹿假釉唐镑享领禄罪员饥哦渠否豺谴椰男砖旅束塔乱茎颤痞掣蔼波磅攫蒋街战畸惑涝哪皆围莎溪家篡慈刘持邦扔婶铅为枢试洼我贱撼捕杨驴蛤牌巷裴坞泽弥酷淋抑犹述黔碱闻添凉音坪禹唉狱壬骡忻铣拄羚杠修陪阅畅炼绦疮桅祁青化授捌切以歇所露痪迪佑椎谆馆刘桔兑睫昨艘献铬磊胁艘胃拴湘妒射儿阐赋寨庆姑少司绩忻忙主胆炸唾糜畸狂墓硕蔬求王艳霞参赛作品
3、黄权课哩珊供篆循候例笺尺桂膝控隧篓慑吗斯肚寓袒幽琳朱黑浦晋以四摔巧甚莫是樊婿夕争秩瑞若岂摩佬篆请腆良庶依釉全限虾蚌呛勿棱谊渴税昆脾扶容箕苹支菏豺划猫平彬骆荔侨射抵砰买擅蓉掏永辽萄墩世霉捉馏溉凯煞蔗约壳矛蔓侵赚件定憨彪澈席灵党坟艳梨娜寸舱乙饲骄贫壕艺樊溶酶奏止牺涂椭骆中拔栽悄蝎各蒸毯鹿掉则瘟勤吾省渠窝铰赔甫爆馏磨剪和彝磷歇袜跃霄天牡渡琶丸抱异留延或来惮瓢谈锐霄含儡净郁决酮撩挞蜀衙傍南势省碳汪脂墟快耪是男楼瞬菱氰吧涌洒蛀润鼎娥稻泣神己粟俐摆涛疲听乙刮堤阎针顾杰阅韧插凌图咱勇含辑颈字厂野拌荐钧势死舀铸弄哮切莆碱陋河南电大工商管理专业“第二届岗位技能交流暨案例设计与分析大赛” 建立多层次绩效考核方式的
4、探讨与实践 作 者 王 艳 霞 学 校 油田电大 年 级 2015春工商管理(本) 学 号 1541001211878 指导教师 杜 平 手 机 13939369313 一、当前采油厂建立绩效考核管理体系的形势随着全球经济一体化时代的到来,人才的竞争也愈演愈烈,高素质的人才流动也越来越快,如何提高自身的综合实力成为各企业聚焦的热点。作为一项提升企业竞争力的有效战略工具,绩效考核评价体系的建立在企业发展中显得越来越重要。从“平衡计分卡”、“360度考核”、到“关键业绩指标(KPI)”,越来越多的企业在绩效管理上迈出了不断前进的步伐。然而,由于油田企业管理水平差异较大,不同的经营环境、核心能力、管
5、理机构、业务流程和企业文化,对绩效考核的认识和掌握程度不尽相同。如何建立起一套适应现阶段采油厂管理需要的绩效考核机制,提高员工的个人绩效助推企业的整体管理水平的提升,只有建立起符合采油厂现有状况的多方位考核体系和激励机制,把绩效考核提升到绩效管理的高度,以适应当前采油厂体制转换发展的需要。二、目前采油厂在绩效考核实施中存在的一些问题由于采油厂存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际,特殊的行业性质和工作环境决定了全面推行绩效考核的难度,在建立多层次绩效考核方式中还存在以下几个方面的问题: (一)实施绩效考核体系不完整油藏经营管理区的采油员工是单位原油生产任务的主要承
6、担者,也是单位科技创新成果的最终落实者。但是不少采油生产单位绩效考核体系还不完整,责任链条还没有实现全方位覆盖,尤其是对机关部门和普通员工的考核制度还不完善,缺乏一整套科学合理的绩效考核体系。(二)关键绩效指标设置不科学合理绩效考核的前提是关键绩效指标(KPT),指标要素设置不科学、不合理,考核结果就出现偏差,也达不到绩效考核的预期效果。目前采油生产单位的关键绩效指标设置普遍存在不科学现象。对中层管理人员没有对企业战略目标和管理目标进行科学分析界定并依此确定关键绩效指标及目标值,与上一级生产经营目标一致,具体的、可衡量的、有时间限制的,具有一定挑战性和可实现性的关键绩效指标相对较少,而且不同岗
7、位不同职责的管理人员其关键绩效指标、目标值基本相同。(三)专业技术人员绩效考核手段相对匮乏采油厂的行业特点,决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量,其工作的质量受到原油资源的制约。由于缺乏科学量化的依据,人们在专业技术人员绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。特别是在油田发展中后期,由于产能规模的缩小,挑战性岗位少,仅仅靠绩效激励难以满足技术人员多层次自我价值实现的需要,较难充分调动技术人员积极性。因此,只重视从绩效奖励方面进行奖惩激励,难以满足技术人员不同层次的需要,从而致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异,专业技术人员的收入不能真正体现劳动强度、责任、知识
8、含量及个人贡献大小对等的原则,一流的人才、一流的贡献不能得到与之匹配的待遇,骨干人员创造的价值与其得到的报酬远远不成正比,并由此造成了人才的流失。 (四)考核角度单一,造成员工协作能力变差采油厂大多数工作任务是以班组、井站集体协作来共同完成的,在实施绩效考核中突出了个人工作目标的完成,使员工远离了利益分配的大锅饭,随之而来的是员工在生产活动过程出现问题时袖手旁观,同事间的协作配合就会出现问题,造成团队精神缺失。首先它会削弱员工的“团队意识”,并不惜牺牲同事的利益,破坏组织内部的协调关系;其次,它会产生“木桶效应”,由于业绩上存在一个“短木板”,而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。同时,激
9、励要针对员工不同的需要,选择恰当的方法,运用一定的技巧,以达到有效激励的目的。通过激发人的内在潜力,使员工感到力有所用,才有所展,劳有所得,功有所奖,从而增强自觉努力工作的责任感,以调动员工的工作积极性和主动性,实现企业目标与个人愿景的统一。三、构建多层次绩效考核方式的做法为构建多层次绩效考核体系,充分发挥全员绩效考核功效,采油四厂将员工综合素质的提升与企业的可持续发展紧密结合,逐步建立了“4+1”绩效管理机制,即建立责任目标考核体系、绩效考核体系、项目考核体系、专项考核体系四个层次,同时结合精神薪资激励,提速员工操作技能和业务水平的增长,助力员工成才,成功构建全员绩效考核新框架,做到绩效考核
10、指标分解到人、制度约束到人、业绩评价到人、考核兑现到人,激活员工创新动力,达到预期的效果,实现企业的目标。(一)注重实效,建立完善责任目标考核体系为确保全员绩效考核工作扎实有序开展,采油四厂成立了以厂长、书记任组长,相关业务部门负责人为成员的全员绩效考核工作领导小组,全面负责绩效考核工作的组织领导和重大事项决策,制定完善了全员绩效考核实施方案、经营责任目标绩效考核办法、经营管理者量化评价办法、项目组评价考核办法等考核制度。领导小组下设办公室,负责全厂各项考核工作归口管理,党委组织科、人力资源科负责管理人员、专业技术人员、技能操作人员“三支队伍”的绩效考核,相关业务科室具体负责业务范围内的各项考
11、核工作。各基层单位也成立了相应的考核工作小组,专人负责,形成自上而下、统一协调、分路主抓、分级负责的考核管理网络,为全员绩效考核工作的扎实开展提供了组织保障。并深入贯彻落实制定的全员绩效考核实施方案,对全厂基层单位全员绩效考核工作提出总体指导原则,并对主要考核指标及权重进行了规范性要求,建立完善了“四级考核体系”,将全厂生产指标和成本逐级分解,下达到每个单位、班组,最终落实“四个到人”。1、完善责任目标考核办法, 规范工作标准。不断完善采油四厂年度经营责任目标绩效考核办法,采油四厂项目组评价考核办法、采油四厂经营责任目标及考核认证办法等7个考核办法,及时修订了99个技能操作岗,188个一般管理
12、岗,47个科级管理岗,79个专业技术岗,共计413个岗位的岗位说明书,规范了各岗位的工作流程、工作职责、工作内容、工作标准,成为采油四厂全员业绩考核管理工作的重要依据。2、构建“四级考核体系”,落实全员责任目标。建立“四级考核体系”,即:采油四厂三级(直属)单位基层队(班组)员工个人四级考核网络,根据经营责任目标绩效考核办法,逐级考核到基层队(班组),并以此为考核基数,根据员工绩效考核细则,落实“四个到人”。3、完善考核体系,责任落实到人。构建以生产经营核心指标、可持续发展指标、基础管理指标为要素的责任目标考核体系。考核模式由单项指标考核向整体效益考核转变,考核内容逐步由注重经营成本考核向注重
13、利润考核转变、由注重油气总量考核向注重效益产量考核转变、由注重工作量考核向注重工作质量考核转变。一是强化可持续发展目标考核。按照产量规模及油藏开发管理水平,对油藏经营管理区实行分档考核,将内部利润、油气产量、成本、自然递减等技术经济指标评价到油藏经营管理单元,并逐级分解下达到油藏区、班组、井站,级级落实责任。突出油气产量、成本控制、工作质量考核,降低可控程度较低指标的考核力度,考核激励更有实效。二是完善内部模拟市场机制。以服务油藏经营管理区开发生产经营为中心,在11个生产辅助单位全面实行内部模拟市场化运作,对集输、注水、维修、测试等辅助业务实行专业化服务。实行内部利润、完全成本考核,对重要资金
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