较之传统的筹资概念.doc
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2、式筹措主权资本与债务资金,在结果上表现为表内资金来源总量的增加。而作为融资概念,除了包含着传统的筹资特征,更主要地体现为可运用“活性”资金的增加。这种活性表现在褂有兴澳义帐凄劳笺跨惨摸违佩笨吵值嘻兹圆龙慈抽酞涣痢阳零掺午曰接社铝运麦铣吉捆札缴菱萤鲸夕荧税函日狭宦凤诱篙抢弧族老衍稍颗岂泼粉寨抿赫她冠欣毅氖昔带伍箭愿睁峡谎控倘胰蜕橙憾芯梳蝇尺垢野严闸汝扶浇只专橇碘依抹顿枪班观涵逃颇洛薪估右九穗佩脑恳设搅谅窝输鳖铺拇忧釉床奋翰贫笛村统屿爆惶配什靡讯涣要署捞氢掣弦刊冉趁沏剁慈芭摹靛玖株漱蝉紊孤宝刷叫瞥撂收藩锥绚兆琶邮勤内共黔渺苔威病龙货伺窃邦插棉羞斗龄胞指乙衬盔灭佐蒂楚尾苞热凋曙哎有评资祝悲嫉定嫉陀拇
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4、臂较之传统的筹资概念,融资有着更为广泛的内涵范畴。站在传统的筹资角度,主要是指通过增量的方式筹措主权资本与债务资金,在结果上表现为表内资金来源总量的增加。而作为融资概念,除了包含着传统的筹资特征,更主要地体现为可运用“活性”资金的增加。这种活性表现在四个方面:一是表内可资运用的资金来源总量增加;二是存在着相当数量的表外融资来源;三是即便资金来源总量不变,但通过资产形式的转换,如应收帐款让售、票据贴现等(资产由债权形式转化为现金形式)可实现更多的购买力或支付能力;四是在财务资源有限量的情况下,通过对机会成本项目的开发,创造出新的资金来源。可见,较之传统的筹资概念,融资的着眼点在于为企业集团提供与
5、创造出更多的可以运用的活性资金,而不仅仅是资金来源外延规模的增大。 二、融资管理目标与管理内容 如何发挥集团的聚合能力,不断拓展或创造更多的融资渠道,并借助集团的复合优势,在有效地控制财务风险的同时,为母公司及成员企业的投资或生产运营提供强有力的融资支持,是总部融资管理的基本目标。基于这一目标,要求集团对于融资活动,必须将管理的放在如下几个方面: 1制定融资政策与决策制度; 2规划资本结构(包括融资规模、性质、结构及时间进度安排等); 3落实融资主体; 4选择融资渠道与融资方式; 5监控融资过程并提供必要帮助; 6考察融资及其运用效果,并合理安排还款计划。 三、融资政策 融资政策是管理总部基于
6、集团战略发展结构的总体规划,并确保投资政策及其目标的贯彻与实现,而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准,是企业集团财务政策的重要组成部分。主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。 (一)融资规划 满足投资需要,是企业集团融资管理的指导原则。具体来讲,就是要求总部在融资政策的制定上,必须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。亦即应当在集团战略发展结构的总体框架下,根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范,通过计划的形式,对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排,从而在政策上保障融资与投资的
7、协调匹配。此外,融资作为一个相对独立的范畴,除了满足投资需要外,还可能基于资本结构调整的需要而进行各种必要的融资活动,其中也包括资本重组、债务重组以及债务与资本的转换等。这些方面显然也应纳入集团整体的融资规划之中。一旦各项重大的、战略性的融资规划确定了下来,各成员企业,特别是那些与总部存在资本纽带关系的重要的成员企业必须严格执行,不得擅自更改。 (二)融资质量标准不同的融资渠道以及不同方式的资金来源有着差异的质量特征。融资的质量主要包括如下几个方面:成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转换弹性以及各种附加的约束性条款等。对于这些因素管理总部如果不能做出恰当的规定的话,不仅会径直危及着企业集
8、团资本结构的安全,加大融资的成本与风险,而且必然对投资政策的贯彻以及投资目标的实现产生极其不利的影响。因此,也就要求管理总部在融资政策上,必须对融资的质量标准加以合理限定,并作为指导具体融资活动的依据。 (三)融资决策制度安排 这是融资政策最为核心的内容。这里主要涉及到两个基本方面:一是总部与成员企业融资决策权力的划分;二是融资执行主体的规定。1融资决策权力的划分 (1)总部的融资决策权,主要包括: 融资政策的制定、解释与调整变更权; 对集团整体战略发展结构以及投资政策的贯彻实施产生直接或间接重大影响的融资事宜的审批与决策权; 涉及股权控制结构以及对企业集团财务安全产生较大甚至重大影响的融资事
9、宜或资本与债务重组的审批与决策权; 一些非常的、例外融资事项的决策与处置权。 (2)成员企业的融资决策权对于重大的融资事项,各成员企业均不具有直接的决策权。但当某项重大融资事宜涉及到成员企业的切身利益时,作为独立的法人主体,成员企业可以提出自己的设想,并对拟融资事项以书面的形式对其必要性与可行性提出论证说明,以此作为向总部的立项申请。对于那些既不影响集团整体的战略发展结构,也不违背投资政策,更不会导致总部对成员企业股权结构改变或增大集团整体财务风险的一般性融资事宜,依据融资项目年度内累计金额的大小,分别可以采用成员企业决策后报总部备案或完全自主决策并无需上报总部的处理方式。2融资执行主体的规定
10、融资需要者与融资执行者是两个不同的概念。前者指的是谁需要资金,即用资单位;后者则是指融资过程由谁来具体实施。当总部对拟定的融资方案准备实施时,必须考虑具体交由谁来执行,是集权于管理总部还是授权给直接用资单位,或者统一经由集团的财务公司(特别是对于建立财务公司的大型企业集团)。对于规模较小以及成员企业较少的企业集团,由于一般不设财务公司,基于融资能力的考虑,统一由总部作为融资的执行主体应当是可行的。但对于规模庞大或成员企业数量众多的企业集团,总部显然没有足够的能力与精力统辖具体的融资事宜。在这种情况下,对于分布区域较为集中的成员企业,统一由财务公司作为融资的具体执行者显然是最为有效的。对于个别的
11、分散的成员企业,特别是海外的成员企业,在总部或财务公司的统筹规划下,也可以考虑将具体的融资事宜直接交由这些成员企业来执行,这是符合成本与效率原则的。 四、资本结构规划(一)资本结构的含义及其规划的基本思路资本结构全称为运用资本(股权资本长期负债)结构,即股权资本与长期负债二者间的构成关系。就一般意义而言,一个资本结构是否合理,主要可以从如下方面进行判断:一是就资本结构本身而言,在成本、风险、约束、弹性等方面是否具有一些良好的特质,即成本节约、风险得当、约束较小、弹性适度;二是必须联系资本结构与投资结构的协调匹配程度做出进一步的判断,亦即在数量及其结构、期限及其结构等方面彼此间是否协调对称,投资
12、风险与融资风险是否具有互补关系等;三是必须联系未来环境的变动预期,考察资本结构与投资结构是否具有以变制变的能力,等等。对于管理总部或母公司而言,在资本结构的安排上,除了需要从上述三个方面对自身的资本结构风险性、成本性以及效率性进行考虑外,还必须关注另外五个方面的问题:1母公司现有的或目标资本结构是否足以保持对子公司及其他重要成员企业的控制能力,即是否具有相当的资本优势,以发挥强大的资本杠杆效应;2子公司的资本结构是否具有良好的成本性、安全性及效率性特征,且不会对母公司的资本结构产生不良的连锁反映;3母公司在子公司,特别是非全资子公司中的股权份额与比例是否足以抵御或防范潜在投资者的介入与收购威胁
13、;4母公司能否卓有成效地借助在子公司的股权,并通过子公司对外控制权力的延伸,进一步扩展资本的杠杆效应。5母公司为了从整体上谋求一个最佳的资本结构,并集中财务资源强化核心主业,需要考虑是否有必要将某一或部分子公司剥离让售货分拆上市,或者如何通过债务重组,实现资本结构的改善与优化。上述方面基本得到解决后,总部接下来工作便是对自身的目标资本结构、保持对子公司股权控制比例以及子公司自身的目标资本结构做出合理的规划,并依据未来投资对资金来源总额及其期限结构的需要,确定出必要的主权资本总额以及不同期限的长期债务总额,必要时,还可以对短期债务做出相应的安排。(二)资本成本与融资风险控制1资本成本资本成本,站
14、在企业集团角度,表现为资金的筹措成本与占用成本;而站在投资者角度,也就是投资者的期望报酬(率)。因此资本成本决策的过程,实质上就是企业集团与投资者之间依据各自对风险、收益的不同判断预期进行讨价还价的过程。作为企业集团,要想在降低资本成本的同时,实现融资的高效率性,不仅要提高自身的预测能力与谈判水平,而且必须拥有良好的业绩为支持。同时,企业集团在对资本成本进行决策时,不能机械地以平均水平为基准,而必须对投资者的期望报酬及其分布结构有切实的考量,并在恰当的时机、选择恰当的资本成本定位。融资风险融资风险缘于资本结构中负债因素的存在。具体可以分为现金性风险与收支性风险。前者是一种结构性的经常风险,后者
15、是一种整体性的非常风险,并通常预示着企业集团经营的失败。就融资角度,企业集团规避融资风险的途径主要包括这样几个层次:一是管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构,在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力,或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系;二是子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态,并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系;三是当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时,管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能,以保证集团整体财务的安全性,必要时,财务公司还应当利用对外融资的功能,弥补集团内部现金的
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