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企业国际化经营与战略性人力资源管理.doc
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1、摘要:企业全球化经营向管理提出了更高规定,而其人力资源管理水平则在很大程度上决定了企业到达战略目能力。本文简介了国际化经营对人力资源管理职能详细影响;分别从企业管理者态度、企业发展阶段及外部影响原因等3个角度,探讨了企业国际化经营下人力资源管理模型;总结并提出了一种简要国内一国际人力资源管理比较模型。全球化浪潮席卷了商业世界各个领域。为了实现长期成长,企业不得不在更大舞台世界市场竞争,与此同步,经营环境差异又迫使企业根据当地地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一种统一大市场,而更靠近于多种分离、松散联络地区性市场组合,企业国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活
2、动当地化统一。为了实现全球效率与当地市场反应力双重目,跨国企业不仅要形成与多变外部环境相适应灵活组织构造和战略目,更要开发出能有效实行战略管理人员和对应企业文化。而恰恰是后者,往往决定了企业国际化经营成败。 一、国际化经营对人力资源管理影响 在全球化经营背景下,企业人力资源管理活动与其国内经营状况大不相似,详细体现为国际人力资源管理面对更为动乱、多样化管理环境,需要执行更多管理职能,同一管理职能多样性与复杂性大大提高,管理受到更大外部制约,管理过程中需更多地介入员工个人生活,而低效国际人力资源管理也将导致更明显不利影响。Adler(1983)调查后提出,有两项原因导致上述差异:文化多元性(mu
3、lticulturalism)和地理扩散(geographicdispersion),前者指组织中存在来自于两个以上不一样文化背景员工,后者则指跨国企业在不一样国家建立大量子企业状况。文化多元性和地理扩散存在,使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高商务环境,企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感,并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化人力资源管理。另首先,跨国企业所面对多样性文化和地理范围扩大,也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效人力资源管理,将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简朴地说,国际企业可运用正面原因包括:(1)由于多种文化和多种视角共存,企业内
4、部发明性和创新精神也许加强;(2)对外国消费者更为敏感,更易理解客户特殊规定;(3)从全球范围吸纳最优秀人员;(4)企业得以在全球范围寻求最佳经营机会;(5)发明“超级组织文化”,包容各文化中最精髓部分,并在此基础上形成一种统一、卓越文化;(6)在企业中形成更大灵活性,适应多种不一样经营环境并及时作出必要变革。从目前跨国企业经营来看,企业往往追求产品开发和营销优势,而上述潜在长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势形成,正是由人力资源管理水平决定,可以说,企业战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目到达。 !-empirenews.page-国际化人力资
5、源管理在内容和管理活动类型上与国内企业人力资源管理并无明显不一样,其差异更重要地体目前它们怎样在不一样环境下完毕管理职能,国际化经营环境使人力资源管理活动关注不一样问题领域和管理瓶颈。详细来看: 在人员配置方面,战略性国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位人员配置,即中基层经理与作业人员实现本土化,而高管人员则视企业总部态度不一样,从母国、东道国或全球范围内进行配置。另一方面,建立子企业高管人员储备也十分重要。跨国企业必须做出“自制或外购”管理人员决策,为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次,为寻求企业双重目实现,高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境情境适应力之间保持微妙平衡。改善
6、管理人员招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力重要手段。 在培训和开发领域,国际人力资源管理重心由针对海外派出人员预备性培训转向建立面向子企业全体管理人员国际管理开发体系,其目在于提高管理人员业绩水平和全球视角。培训与开发波及活动十分广泛:管理人员通过培训理解组织状况、详细工作职责和需要工作技能,理解工作场所社会、文化及法律环境,开发管理人员在特定社会文化背景下人际技能。对应地,Baumgarten(1992)提出跨国企业子企业总经理需掌握三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。诸多研究者将培训开发视为最重要国际人力资源管理活动,但Tung(1981)研究表明,美、欧、日跨国企业对此重视
7、程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员特权时,企业文化统一性、当地管理人员管理视角拓展以及跨国企业整体利益都将受到损害。因此,目前趋势是将培训与开发拓展到整个管理层,以推进多文化、多国籍管理团体形成。 在评估和薪酬管理领域,制度设计规定做到易于理解、公平和实现对管理人员有效鼓励,管理人员国籍、文化背景不应影响对其评估与酬劳。由于存在经济体制、发展水平、政治制度情境以及老式、文化方面差异,国际企业薪酬管理详细手段并无一定之规,这加大了薪酬问题研究难度。例如,在某些国家,员工收入包括较低现金收入和较高比例保险年金收入,而在另某些国家,现金收入在总收入中比例较高。这种工资构造上差异在很大程度上
8、是由文化差异所决定,并不能自动地实现不一样文化老式背景下制度移植。从这个意义上说,研究跨国企业薪酬影响原因,要比确定详细企业工资水平更为必要。在薪酬制度设计中,跨国企业不仅应考虑各国在购置力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”额外赔偿,更重要是提高员工对企业总体目和文化认同和支持水平,从而减少其协调目、推行企业价值管理成本。这意味着,企业酬劳系统不仅须考虑那些直接物质酬劳(当期支付或延期支付),还应重视非物质酬劳管理作用,如管理人员职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划也许性等。确定业绩评估原则同样十分困难。在跨国企业中,评估原则不仅包括专业技能,还包括管理人员对当地环境和
9、文化调整能力。HossainDaVid(1989)提出评估原则包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力,AdlerBartholomew(1992)对上述原则提出了异议,他们认为这种原则所反应仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行评估。在跨国企业实际评估中,为了强化企业全球利益贯彻,使用评估原则还包括管理者对不一样文化背景员工客户偏好、价值与商务通例熟悉。跨国企业管理者绩效评估复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实行有关,财务指标不能有效反应经理人员奉献,而应根据子企业对企业总体实际奉献评估业绩。 !-empirenews.page-二、跨国企业经营与三种人力资源
10、管理模型 国际化经营企业发展阶段可以分为多国企业(multinational)、全球企业(global)、国际企业(international)和跨国企业(transnational)四类。企业在其国际化发展不一样阶段体现为不一样组织架构,而组织架构差异直接影响人力资源管理活动。在这一问题上,高层管理人员对国际化态度模型、国际化阶段模型和双重逻辑理论进行了不一样角度讲解。 1.Perlmutter高层管理人员对国际化态度模型Perlmutter(1969)提出国际经理人对国际化经营存在三种态度:民族中心型(ethnocentric)、多中心型(Polycentric)和地球中心型(geocen
11、tric)。民族中心型态123下一页 度即跨国企业总部管理人员认为来自母国管理风格、知识、评价原则和管理人员均优于东道国。这一态度逻辑结论是来自母国管理手段与文化主宰子企业管理,只有母国管理人员才是企业(包括总部和子企业)高级经理人员首选。多中心型态度则截然不一样,明确承认母国与东道国差异,相信东道国管理人员在处理当地问题上有更大发言权,子企业有较大自主权,母企业则通过财务手段进行控制。然而,多中心型态度同样认为,由于文化、社会、经济差异存在,企业总部管理职位应由母国管理者承担,东道国管理人员不应染指这一层次管理职位。持地球中心型管理者则持全球导向开放态度,企业从全球范围内招收管理者,并指派其
12、在总部或子企业工作,而不过多考虑其国籍。Perlmutter理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动基础(见表1)。 表1跨国企业总部高层管理人员态度与人力资源管理 组织设计民族中心型多中心型地球中心型 组织复杂程度母国组织复杂,子企业简朴多变,独立组织构造,较松散“联盟”体制复杂程度提高,独立性较强,由组织总体目协调 权威、决策权总部具有很高权威;决策权集中于总部总部权威相对较低;分权程度较高目在于形成总部与子企业间合作关系 评估和控制将母国原则应用于员工和业绩评估由当地决定寻求通用、考虑当地状况原则 奖罚、鼓励手段在总部较高,子企业较低使用多种多样;对子企业业绩予以或高或低酬劳国际
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