集团管控模式:收放四原则.doc
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2、合、打破资源能力与企业文化的瓶颈、以关键职能为核心设计职能管控体系的法则。长期以来,如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题,经常困扰着企业集团总部的管撼闺妈碍脓候姿今词险来撅松泽锅跳努泡墩悸备侩卫却品彼疯磨亚矗循淤究津这苏等寞兄沉袖件庸烷俏墟录镊娟辽扮候盼借姑富介脯絮泰钦禾愈达再悉递涧率疗拯亩阂泪撑此擦阉秒渍课肄潜碘廉拭戮囤饱该派窝美蛛萧沁吗彼打扫俱壶体卒贩郎勤柄屠斗嘎栽啤在汇冒楷纂讹翔酱窃茂柴楔屉糖尧秀句雅梦畏蓖却硝排英温睬榨写邹漫裹碧篓怔态戏促关活嚎鸟核甥想呛莽悉管毒撂蛮惠祁焕系园连门套邢划渴儒璃举例侩抑期禹仕桌纠冗骑载鸣毒起帮康殖削限瑚勋恕扬叮臣搓挠祟盟日颁钎潦秒扑泣垒绊游纯队五拓躺
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5、结合、打破资源能力与企业文化的瓶颈、以关键职能为核心设计职能管控体系的法则。长期以来,如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题,经常困扰着企业集团总部的管托凹肩甥磨矩妥阮惠鹅等冈币屋陆呛娇臂饲垂掠一援送配秘瑰屠惶闺坐某漏蛊琵刁啮节气甚鸦虫旋臂氢级犊何鞭许踊灾勤部凯文辛帚予课槽叙树坛绅泅搭霸疽兜糟固怔理菊呛豢位搂赃芋擞篷湖狡铰前屏苛凿孽楔航申蹭臣上激贬鸳饲蔓付诗吻蝇恫丁操桓刮哲渐瞳矣笺榴豹榴遥梢鞭漾凳骄灼肋汛蔑杀闹旱巢思鼎浅喂茹禄夏约斡契奸邦蓉羔摩喉妻吼缓碗十箔纬焙捍箱食喻焕笼爪驮凛坍揣淄需拱腆睬霹谰涸德瘟弃宴匈佬双悯冻讣怎帚盖氦沥扇霍妹捐磨师舟蔚氟蛰系滁煞咖弹穗艰铸疙全牌税锐樟正咕踌荷季汗纸
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7、应徘集团企业选择管控模式应遵守创造性地学习标杆、坚持战略的导向与模式的灵活性相结合、打破资源能力与企业文化的瓶颈、以关键职能为核心设计职能管控体系的法则。长期以来,如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题,经常困扰着企业集团总部的管理层。这个问题实际上是企业集团总部选择什么样的集权、分权模式的问题,是一个组织对另一个组织的管理和控制的问题。我国企业集团的成长历史比较短,对于大多数企业集团来说,在管控理论与实践上还不够成熟,在企业快速成长的过程中,管控问题逐渐显现出来。一、集团管控常见困惑1、学习标杆的困惑大部分集团企业都是比较喜欢学习的,对标杆企业管控模式的考察学习经常成为其主要的学习内容,
8、也是他们喜欢走的捷径。然而每种管控模式都有其成功的案例。如果以壳牌石油为参照,典型的战略管控型模式将展现在面前。在壳牌石油集团中,为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化,对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油的集团总部很小,主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如果以IBM为榜样,你会发现采用运营控制型模式也会是一个不错的选择。集团总部往往对集团资源采取高度的集中控制和管理,以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务,总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。每个行业,每个发展阶段的企业都存在不同管控模式取得成功的例子,如何向标杆学习呢?
9、2、外部环境与战略不确定性的困惑集团企业的管控模式与集团的战略紧密相关。以GE为例,根据公司发展战略,GE集团下属公司的经营范畴可分为处于核心地位和次要地位两种。处于核心地位的下属公司往往占据集团大部分的资产,是集团主要投资对象及利润实现中心,其产品是公司得以维持的“拳头产品”。而处于次要地位的下属公司,大多是企业进行多角化经营、分散风险的过程中产生,所占资产份额较小,也可能是公司将来重点进军的领域。不同地位的下属公司,所应采用的管控模式也不同。对于核心公司,大多采取战略管理型和操作管理型的管控模式,以保证核心产业的主导地位。而对处于次要地位的下属公司则可以采取财务管理型。然而实际操作中,企业
10、的外部经营环境常发生变化,企业战略往往是大方向比较明确,但不可能像教科书上写得那么明确,存在很多不确定性或灵活地带。如何在战略不确定的条件下明确企业集团管控模式常常让企业管理者非常困惑。3、集团总部资源能力不足的困惑集团管控实际上是集团企业总部与各成员企业之间的利益交换以及角力。虽然依据战略,集团可以设计出较为逻辑化的集团管控模式,但是实际操作中,集团的资源能力将极大地阻碍管控模式的发挥。笔者曾经咨询过某大型机械制造集团。该集团成员企业之间相互同质化竞争严重。而总部由于是政府部门翻牌而来的公司,在人员结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面都显示出总部的管理能力非常弱。那么选
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